تعلّم أن تتخلّى: كيف يُنمّي تفويض العمل فريقك فعلاً

هناك لحظة يعرفها كثير من الأكفاء جيداً. تصل مهمّة إلى فريقك. يمكنك أن تشرحها، وتنتظر، وترافق أحدهم عبر المسودّة الأولى الخشنة، ثم تراها على الأرجح تعود على غير الوجه الذي كنت ستنجزها به. أو يمكنك ببساطة أن تؤدّيها بنفسك في عشرين دقيقة وتمضي. فتؤدّيها بنفسك. مرة أخرى.

يبدو ذلك أكثر كفاءة، بل يبدو نوعاً من الرعاية. فأنت تحمي الجودة، وتقي فريقك من أمر صعب، وتُبقي العجلة تدور. وليوم واحد بعد الظهر، تصحّ هذه الحسبة. المشكلة في ما تفعله على مدى شهور. إذ يتراكم العمل عليك من جديد، ويبقى من حولك عند مستوى الخبرة نفسه الذي كانوا عليه، وتتحوّل ببطء إلى عنق الزجاجة الذي يجب أن يمرّ عبره كل شيء.

التخلّي واحد من أصعب المهارات في قيادة الآخرين. وهو أيضاً من المهارات القليلة التي يعود ريعها مرتين: يعيد إليك وقتك، ويُنمّي من تسلّمه العمل. يعلّمنا معظمنا أن التفويض حيلة لإدارة الوقت. لكنه في الحقيقة أداة تطوير ترتدي زيّ إدارة الوقت.

لماذا يبدو التمسّك أكثر أماناً مما هو عليه

إن كنت تجد صعوبة في تفويض الأمور، فأنت لست فوضوياً ولا مهووساً بالسيطرة. هناك أسباب حقيقية وعادية تجعله صعباً، وتسميتها تساعد.

أمضت Elsbeth Johnson، المحاضِرة الأولى في MIT Sloan، سنوات تدرس لماذا يظلّ حتى القادة الذين يعرفون الأفضل غارقين في التفاصيل الصغيرة. في Harvard Business Review تعرض حفنة من الأسباب التي تظهر مرة تلو الأخرى. أولها ببساطة تلك الجرعة الصغيرة من الرضا التي تأتي من إنهاء مهمّة ملموسة. إذ إن وضع علامة صحّ في مربّع يمنح شعوراً طيّباً لا يمنحه العمل الأبطأ والأقلّ وضوحاً المتمثّل في تطوير شخص. وثانيها أننا لا نحبّ ردّ زميل يأتي إلينا طلباً للمساعدة، فنُجَرّ من جديد إلى التنفيذ. وثالثها ضغط رؤسائنا أو عملائنا الذين يريدون أن يرونا في التفاصيل. ورابعها، وهو الأمكر، الهُوية. فبالنسبة لكثير ممن تمّت ترقيتهم لأنهم كانوا بارعين في الحِرفة العملية، يكون أداء العمل *هو* عين هُويّتهم. وقد يبدو التراجع خطوة إلى الوراء وكأنه تقليص لذاتك.

لاحظ أن أياً من هذه الأسباب لا يتعلّق بعجز فريقك. كلها تتعلّق بك أنت. وهذا ليس نقداً، بل هو الخبر السارّ، لأنه يعني أن المِقود بين يديك.

ما يكلّفه التمسّك للطرف الآخر

إليك الجزء الذي يسهل إغفاله وأنت منكبّ على محاولة المساعدة. حين تحتفظ لنفسك بالعمل الممتع الذي يوسّع القدرات، لا يفقد من تقودهم مجرد مهمّة، بل يفقدون الظروف التي يحتاجها الناس فعلاً كي يظلّوا متحمّسين.

تشير عقود من الأبحاث حول الدافعية الإنسانية، المعروفة بنظرية تقرير الذات، إلى ثلاث حاجات أساسية لا بدّ من تلبيتها كي يشعر المرء بالانخراط والرضا في العمل: الاستقلالية، أي الإحساس بأنك تختار كيف تعمل بدلاً من أن تُساق؛ والكفاءة، أي الشعور بأنك تتقن شيئاً حقيقياً؛ والانتماء، أي الإحساس بأنك جزء من مجموعة وأنك موضع ثقة. حين تُلبّى هذه الحاجات، يصبح الناس أكثر تحفيزاً لأنفسهم وأكثر رضا. وحين يُدفَع العمل بشخص يحوم فوق أكتافهم، ينخفض الانخراط ويتراجع الشعور بالإنجاز.

تلك هي الكلفة الهادئة للتمسّك. فمتى سلبت الاستقلالية، سلبت الوقود.

النسخة المتطرّفة من التمسّك لها اسم يعرفه الجميع: الإدارة التفصيلية المفرطة. يعرض كاتب الإدارة Victor Lipman الضرر بوضوح. فالمراقبة الدائمة تقول لراشد كفء إنك لا تثق به، ويستجيب الناس لهذه الرسالة تماماً كما تتوقّع. يضيق نطاق الإبداع. ويخفّ الحافز. ويبدأ أكثر أفراد الفريق موهبة، ذلك الذي يملك خيارات، في البحث عن مكان يُعامَل فيه كإنسان بالغ. لخّص أحد الموظفين في روايته التجربة كلها في جملة: إنها تجعلك تشعر وكأنك في الخامسة من عمرك.

معظم من يمارسون الإدارة التفصيلية المفرطة لا يدركون أنهم يفعلونها. يظنّون أنهم دقيقون فحسب. والفجوة بين النية والأثر هي المشكلة كلها.

كيف تفوّض العمل بحيث يطوّر شخصاً فعلاً

التخلّي بطريقة سيّئة فخّ بحدّ ذاته. فإلقاء مهمّة على أحدهم بلا سياق ثم الاختفاء ليس تفويضاً، بل هو تخلٍّ، وهو يعلّمك أن التفويض «لا ينفع». أما النسخة التي تبني الناس فلها شكل معيّن.

امنح النتيجة، لا الوصفة

الخطوة التي تحوّل الواجب الممل إلى تطوير هي هذه: كن واضحاً حول شكل النجاح، واترك لهم *الكيفية*. حدّد النتيجة التي تحتاج إليها، والمعيار الذي يجب بلوغه، والموعد النهائي. ثم توقّف. حين تسلّم أحدهم الوصفة خطوة خطوة، يكتفي بالتنفيذ. وحين تسلّمه النتيجة، يضطرّ إلى التفكير. والتفكير هو النموّ.

فوّض أشياء كاملة، لا فتاتاً

من المغري أن تفوّض فقط الأجزاء المملّة القليلة الأهمية وتحتفظ بكل ما يهمّ. لكن الناس ينمون على مسؤولية حقيقية، لا على عمل شكلي لملء الوقت. أعطِ أحدهم شيئاً ذا قيمة فعلية، بنتيجة يمكنه أن يشير إليها ويشعر بملكيتها. فمن الملكية يأتي الاعتزاز والكفاءة.

لائم بين مقدار الحرية والشخص

مقدار المساحة التي تمنحها ينبغي أن يعتمد على مدى تمرّس الشخص بهذا النوع من العمل، لا على مقدار قلقك أنت. فالشخص الأحدث قد يحتاج إلى متابعة في منتصف الطريق ومثال واضح على معنى «الجيّد». أما المتمرّس فيحتاج منك أن تتراجع وتدعه ينطلق. والخطأ الذي يقع فيه معظمنا هو استخدام القبضة المشدودة نفسها مع الجميع، وهو ما يظلم أقوى أفرادك ويهينهم بصمت.

دع النسخة الأولى تكون ناقصة

هذه هي الصعبة. سيعود العمل على غير الوجه الذي كنت ستنجزه به، وستصرخ فيك غريزتك أن تصلحه أو تسترجعه. قاوم، إلا إن كان هناك خطأ حقيقي. فـ«مختلف عن طريقتي» ليس مثل «خاطئ»، والمسافة بين الاثنين هي بالضبط حيث يتعلّم شخص آخر أن يمتلك حكمه الخاصّ. وإن انتزعت العمل منه أول مرة يأتي فيها خشناً، فقد علّمته ألا يحاول.

أعد السؤال إليهم توجيهاً

حين يأتيك أحدهم عالقاً، تكون الخطوة السريعة أن تجيب. أما الخطوة التي تطوّر فهي أن تسأل: ماذا جرّبت؟ ما الخيارات في رأيك؟ ماذا كنت ستفعل لو لم أكن هنا؟ إعادتهم إلى تفكيرهم الخاصّ تستغرق وقتاً أطول قليلاً اليوم، وتوفّر عليكما قدراً هائلاً غداً. أنت لا ترفض المساعدة، بل تساعدهم على بناء العضلة التي تجعلهم بحاجة إليك أقلّ.

الجلوس مع الانزعاج

لا شيء من هذا يبدو مريحاً في البداية، ويجدر أن نكون صادقين حيال ذلك. فمشاهدة أحدهم يؤدّي مهمّة أبطأ منك، أو بطريقة مختلفة، أو بترنّح تراه قادماً، تثير حكّة حقيقية للتدخّل. تلك الحكّة هي العمل الفعلي في قيادة الآخرين. والسماح لها بالمرور من دون أن تتصرّف بناءً عليها، في أغلب الأحيان، هو المهارة كلها.

ابدأ بأصغر مما يبدو مهماً. اختر أمراً واحداً هذا الأسبوع كنت ستحتفظ به عادة، وامنحه لغيرك عن قصد، والنتيجة واضحة، ويداك بعيدتان. ولاحظ ما يحدث، في العمل وفي الشخص. تميل الثقة إلى النموّ بهذا الترتيب تحديداً: تخاطر قليلاً، فيرتقون إليها، فتخاطر أكثر قليلاً.

هناك فرق بين انزعاج النموّ وعلامات وجود خطب فعلي. فإن كان تفويض أي عمل مهما كان يترككَ عاجزاً حقاً عن الراحة، وإن كان القلق يتبعك إلى البيت ولا يهدأ، أو كان الإلحاح للسيطرة على كل شيء يتسرّب إلى بقية حياتك، فذلك يستحقّ أن تتحدّث عنه مع معالِج نفسي أو مدرّب بدلاً من تحمّله وحدك بأسنان مطبقة. الرغبة في أن تُحسن إلى فريقك دافع طيّب، ولا ينبغي أن يكلّفك سلامك.

القادة الذين يتذكّرهم الناس ليسوا من فعلوا كل شيء بأنفسهم، بل من جعلوا غيرهم أقدر مما وجدوهم عليه. ولا يمكنك أن تفعل ذلك ويداك ملتفّتان حول العمل. تفعله بأن تفتحهما.

المصادر

• Harvard Business Review, Why Aren't I Better at Delegating? (Elsbeth Johnson, MIT Sloan)
• American Psychological Association, Self-Determination Theory: A Quarter Century of Human Motivation Research
• Psychology Today, Why Micromanagement Is So Harmful (Victor Lipman)