تعلّم أن تتخلّى: كيف يُنمّي تفويض العمل فريقك فعلاً

هناك لحظة يعرفها جيدًا كثير من الأشخاص الأكفاء. تصل مهمة إلى فريقك. يمكنك أن تشرحها، وتنتظر، وترافق أحدهم في مسودته الأولى المتعثرة، ثم تراها على الأرجح تعود إليك لا كما كنت لتنجزها أنت. أو يمكنك ببساطة أن تنجزها بنفسك في عشرين دقيقة وتمضي قُدُمًا. فتنجزها بنفسك. مرة أخرى.

يبدو الأمر أكثر كفاءة. بل يبدو، إلى حدٍّ ما، وكأنه اهتمام. أنت تحمي الجودة، وتقي فريقك من أمرٍ صعب، وتُبقي الأمور تسير بسلاسة. ولبعد ظهيرة واحد، تنجح هذه المعادلة. لكن المشكلة فيما تفعله على مدى أشهر. يتكدّس العمل عليك من جديد، ويبقى من حولك بالمهارة نفسها التي كانوا عليها، وتتحوّل شيئًا فشيئًا إلى عنق الزجاجة الذي يجب أن يمرّ عبره كل شيء.

التخلّي عن زمام الأمور من أصعب المهارات في قيادة الآخرين. وهي أيضًا من المهارات القليلة التي تُثمر مرّتين: تمنحك وقتك من جديد، وتُنمّي الشخص الذي تُسند إليه العمل. يتعلّم معظمنا التفويض بوصفه حيلة لإدارة الوقت. لكنه في حقيقته أداة تطوير ترتدي زيّ إدارة الوقت.

لماذا يبدو التمسّك بالعمل أكثر أمانًا مما هو عليه؟

إن كنت تجد صعوبة في تسليم الأعمال لغيرك، فأنت لست شخصًا فوضويًا ولست مهووسًا بالسيطرة. ثمّة أسباب حقيقية وبسيطة تجعل الأمر صعبًا، وتسميتها بوضوح يساعد.

أمضت Elsbeth Johnson، المحاضرة الأولى في MIT Sloan، سنوات في دراسة سبب بقاء حتى القادة المدركين لهذا الأمر غارقين في التفاصيل. وفي Harvard Business Review، تعرض مجموعة من الأسباب التي تتكرر مرارًا. أحدها ببساطة تلك النشوة الصغيرة من الرضا التي تأتي مع إنجاز مهمة ملموسة. فوضع علامة أمام بند منجز يمنح شعورًا طيبًا لا يمنحه العمل الأبطأ والأقل وضوحًا المتمثل في تنمية شخص آخر. وسبب آخر هو أننا لا نحب أن نرفض زميلًا يطلب مساعدتنا، فننجرّ من جديد إلى تنفيذ العمل بأنفسنا. وثالثها الضغط من رؤسائنا أو عملائنا الذين يريدون رؤيتنا منخرطين في التفاصيل. ورابعها، وهو الأخفى، الهوية. فكثير ممن تمت ترقيتهم لبراعتهم في الأداء العملي المباشر يرون أن إنجاز العمل بأنفسهم *هو* هويتهم. والتراجع خطوة إلى الوراء قد يبدو وكأنه فقدان جزء من ذاتك.

لاحظ أن ما من سبب من هذه الأسباب يتعلق بعجز فريقك. كلّها تتعلق بك أنت. وهذا ليس انتقادًا. بل هو الخبر السار، لأنه يعني أن زمام الأمر بين يديك.

ماذا يكلّف تمسّكك بالعمل الشخص الآخر؟

وهذا هو الجزء الذي يسهل إغفاله حين تكون منهمكًا في محاولة المساعدة. حين تحتفظ بالعمل المثير والمُنمّي لنفسك، فإن من تقودهم لا يخسرون مهمة فحسب. بل يخسرون الظروف التي يحتاجها الناس فعلًا كي يبقوا متحمّسين.

تشير عقود من الأبحاث حول الدافعية الإنسانية، تُعرف بنظرية تقرير المصير، إلى ثلاث حاجات أساسية لا بد من تلبيتها كي يشعر الشخص بالانخراط والارتياح في عمله: الاستقلالية، أي الإحساس بأنك تختار طريقة عملك بدلًا من أن يُملى عليك، والكفاءة، أي الشعور بأنك تُتقن أمرًا حقيقيًا، والانتماء، أي الإحساس بالانتماء والثقة. وحين تُلبّى هذه الحاجات، يصبح الناس أكثر دافعية ذاتية وأكثر رضا. أما حين يُدار العمل بشخص يحوم فوق أكتافهم باستمرار، فينخفض الانخراط، وينخفض معه الشعور بالإنجاز.

هذا هو الثمن الصامت للتمسّك بالعمل. فحين تسلب الاستقلالية، تسلب الوقود.

وللنسخة المتطرفة من التمسّك بالعمل اسم يعرفه الجميع: الإدارة التفصيلية المفرطة. ويصف الكاتب المتخصص في الإدارة Victor Lipman هذا الضرر بوضوح. فالرقابة المستمرة ترسل لشخص بالغ كفء رسالة مفادها أنك لا تثق به، ويستجيب الناس لهذه الرسالة تمامًا كما تتوقع. يتقلّص الإبداع. وتضعف الدافعية. ويبدأ أكثر أفراد الفريق موهبةً، وهو من يملك خيارات أخرى، بالبحث عن مكان يُعامَل فيه معاملة شخص بالغ. ولخّص أحد الموظفين، في روايته، هذه التجربة كلّها في جملة واحدة: إنها تجعلك تشعر وكأنك طفل في الخامسة من عمره.

ومعظم من يمارسون الإدارة التفصيلية المفرطة لا يدركون أنهم يفعلون ذلك. فهم يظنون أنهم يتوخّون الدقة فحسب. والفجوة بين النية والأثر هي المشكلة كلّها.

كيف تُسند العمل لغيرك بطريقة تُنمّيه فعلًا؟

والتخلّي عن العمل بطريقة خاطئة فخٌّ قائم بذاته. فإلقاء مهمة على أحدهم من دون سياق ثم الاختفاء ليس تفويضًا، بل تخلٍّ، ويعلّمك أن التفويض "لا يجدي". أما النسخة التي تبني الناس، فلها شكل واضح.

أعطِ النتيجة، لا الوصفة

الخطوة التي تحوّل المهمة الروتينية إلى فرصة للتطوير هي هذه: كن واضحًا بشأن شكل النجاح، واترك لهم أمر "كيف". حدّد النتيجة التي تحتاجها، والمعيار الذي يجب أن تبلغه، والموعد النهائي. ثم توقّف. حين تعطي أحدهم الوصفة خطوة بخطوة، فهو ينفّذ فحسب. أما حين تعطيه النتيجة، فعليه أن يفكّر. والتفكير هو النمو بعينه.

أسنِد أعمالًا كاملة، لا فتاتًا منها

من المغري أن تُفوّض فقط الأجزاء المملّة قليلة الأهمية، وتحتفظ بكل ما هو مهم. لكن الناس ينمون بالمسؤولية الحقيقية، لا بالأعمال الشكلية. أعطِ أحدهم شيئًا له وزن حقيقي، له نتيجة يستطيع أن يشير إليها ويشعر بملكيّتها. فمن الملكيّة يأتي الفخر والكفاءة.

وائم بين حجم الحرية والشخص

ينبغي أن تتحدد مساحة الحرية التي تمنحها بمدى خبرة الشخص في هذا النوع من العمل، لا بمدى قلقك أنت. فقد يحتاج شخص جديد إلى متابعة في منتصف الطريق ومثال واضح لما يعنيه "الجيد". أما الشخص المتمرّس فيحتاج منك أن تتراجع وتتركه يمضي بنفسه. والخطأ الذي يقع فيه معظمنا هو استخدام القبضة المُحكمة ذاتها مع الجميع، وهو ما يقصّر في حق أقوى أفراد الفريق ويهينهم بصمت.

اسمح للنسخة الأولى أن تكون غير كاملة

وهذه هي الخطوة الصعبة. سيعود إليك العمل لا كما كنت لتنجزه أنت، وستصرخ غريزتك بأن تصلحه أو تستعيده. قاوم هذه الغريزة، إلا إذا كان هناك خطأ حقيقي. فـ"مختلف عمّا كنت لأفعله" ليس بمعنى "خاطئ"، والمسافة بين الاثنين هي بالضبط حيث يتعلّم الشخص الآخر أن يمتلك حُكمه الخاص. وإن انتزعت العمل منه في أول مرة يبدو فيها متعثّرًا، تكون قد علّمته ألا يحاول.

وجّه السؤال إليه من جديد

حين يأتيك أحدهم عالقًا، الخطوة السريعة هي أن تجيبه. أما الخطوة التي تُنمّيه فهي أن تسأله: ماذا جرّبت؟ ما الخيارات التي تراها؟ ماذا كنت لتفعل لو لم أكن هنا؟ وإعادة توجيهه نحو تفكيره الخاص تستغرق وقتًا أطول قليلًا اليوم، لكنها توفّر عليكما كثيرًا غدًا. أنت لا ترفض المساعدة. بل تساعده على بناء القدرة التي تجعله يحتاج إليك أقلّ.

التعايش مع عدم الارتياح

لا شيء من هذا يبدو مريحًا في البداية، ويستحق الأمر أن نكون صادقين بشأن ذلك. فمشاهدة أحدهم ينجز مهمة أبطأ مما كنت لتنجزها، أو بطريقة مختلفة، أو بتعثّر تراه قادمًا، يثير رغبة حقيقية في التدخّل. وهذه الرغبة نفسها هي جوهر العمل الحقيقي في قيادة الآخرين. وتركها تمرّ من دون أن تتصرّف بناءً عليها هو، في أغلب الأحيان، المهارة كلّها.

ابدأ بشيء أصغر مما تشعر بأنه ذو أهمية. اختر هذا الأسبوع شيئًا واحدًا كنت لتحتفظ به عادةً، وأسنده عن قصد، مع نتيجة واضحة وأيدٍ بعيدة عنه. ولاحظ ما يحدث، في العمل وفي الشخص نفسه. وتميل الثقة إلى النمو بهذا الترتيب بالضبط: تخاطر قليلًا، فيرتقي إلى مستوى التحدّي، فتخاطر أكثر قليلًا.

وثمة فرق بين عدم الارتياح المصاحب للنمو وعلامات وجود خلل حقيقي. فإن كان تسليم أي عمل، مهما كان بسيطًا، يجعلك عاجزًا فعلًا عن الراحة، أو إن كان القلق يلاحقك إلى المنزل ولا يهدأ، أو إن كانت الرغبة في السيطرة على كل شيء تتسرّب إلى بقية جوانب حياتك، فهذا أمر يستحق أن تتحدث عنه مع معالج نفسي أو مدرّب بدلًا من أن تتحمّله وحدك. الرغبة في إحسان معاملة فريقك دافع طيّب. لكن لا ينبغي أن يكلّفك سلامك الداخلي.

القادة الذين يتذكّرهم الناس ليسوا من أنجزوا كل شيء بأنفسهم. بل هم من جعلوا الآخرين أكثر كفاءة مما كانوا عليه حين وجدوهم. ولا يمكنك فعل ذلك ويداك ملتفّتان حول العمل بإحكام. بل تفعله حين تفتحهما.

المصادر

• Harvard Business Review، لماذا لست أفضل في التفويض؟ (Elsbeth Johnson، MIT Sloan)
• American Psychological Association، نظرية تقرير المصير: ربع قرن من أبحاث الدافعية الإنسانية
• Psychology Today، لماذا الإدارة التفصيلية المفرطة ضارة إلى هذا الحد (Victor Lipman)