نصائح سريعة
- سمِّ خوفك بهدوءٍ كي تثبّت نفسك.
- اشكر من يحمل إليك الخبر السيّئ.
- حدّد وقتاً للقرار، ثم عُد إليه.
يرنّ الهاتف في ساعةٍ خاطئة. تنهار صفقة، أو يتعطّل نظام، أو تعود الأرقام خاطئة، أو يُصاب أحد. أيّاً كان شكل الأمر، تشعر بالغرفة تلتفت نحوك، منتظرة. ربّما تملك لقباً يجعلك مسؤولاً. وربّما أنت مجرّد الشخص الذي يقف أقرب إلى المشكلة. في الحالتين، ستُحدَّد الساعات القليلة القادمة، إلى حدٍّ كبير، بكيفية تعاملك مع نفسك.
وهذا ثقيلٌ أن تقرأه ومعدتك قد هبطت. فلنكن صادقين بشأن الموقف أوّلاً. أنت خائف، أو على الأقلّ مُهتزّ، والتظاهر بغير ذلك سيكلّفك من الطاقة أكثر ممّا يوفّر. الهدف هنا ليس ألّا تشعر بشيء، بل أن تبقى قادراً على العمل بينما تشعر به، وأن تكون شخصاً يستطيع من حولك أن يثبّتوا أنفسهم به.
ثمّة بحثٌ حقيقيّ عمّا يتطلّبه ذلك. وهو أقلّ غموضاً ممّا يبدو.
أوّلاً، استعِد دماغك أنت
تحت الضغط الحادّ، يفعل جسدك شيئاً مفيداً للهرب من مفترسٍ وغير مفيدٍ لإدارة اجتماع. فجزء كشف التهديد في دماغك، اللوزة، يشتعل بسرعةٍ وعلوّ، ويفعل ذلك قبل أن يلحق الجزء الأبطأ الأكثر تأنّياً، القشرة الجبهية الأمامية. تتدفّق هرمونات التوتّر. وينحصر تركيزك. والتفكير الذي تحتاجه أكثر من غيره، من وزنٍ للخيارات، وقراءةٍ للناس، واختيارٍ للكلمات، يصير أصعب منالاً في اللحظة التي تكون فيها الرهانات في أعلاها.
لذا فالخطوة الأولى في أيّ أزمة ليست استراتيجية، بل جسدية. عليك أن تُنزل جهازك أنت درجةً قبل أن تقود جهاز أيّ أحدٍ آخر.
ثمّة أداةٌ بسيطة لهذا خلفها أدلّةٌ جيّدة على نحوٍ يفاجئ: سمِّ ما تشعر به. وجدت دراسةُ تصوير دماغٍ في UCLA بقيادة ماثيو ليبرمان أن مجرّد فعل وضع الشعور في كلمات، بوصف وجهٍ بأنه «غاضب» أو «خائف»، يُهدّئ على نحوٍ قابلٍ للقياس نشاط اللوزة بينما يعيد الجزء الأكثر تعقّلاً في الدماغ إلى العمل. وشبّهه ليبرمان بالضغط الخفيف على المكابح. لست مضطرّاً أن تُعلنه للغرفة. فحين تقوله لنفسك بهدوء، «حسناً، أنا خائف وقلبي يخفق بشدّة»، يبدأ بأن يعيد إليك المقاليد.
اقرن ذلك بزفيرٍ بطيء واحد. قدمان على الأرض. ثم خذ الخطوة التالية بدل الخطوات كلّها دفعةً واحدة.
ما الذي يحتاجه الناس منك فعلاً
ما إن تصير قادراً على التفكير، يأتيك إغراء أن تمثّل اليقين. لا تفعل. فالأبحاث عن القيادة خلال الأوقات الصعبة تشير إلى الاتّجاه الآخر: نحو الصدق.
استخلصت مراجعةٌ للقيادة خلال بداية الجائحة، نشرها بيلستاين وزملاؤه في مجلّةٍ سريرية، حفنةً من مبادئ التواصل التي صمدت تحت ضغطٍ حقيقيّ. تواصَل أكثر ممّا يبدو ضرورياً. كن واضحاً في الفرق بين ما تعرفه وما تخمّنه. كرّر الرسالة الجوهرية، لأن الناس تحت التوتّر لا يستوعبون الأمور في المرّة الأولى. واجعل من الآمن للناس أن يخبروك بما يجري فعلاً، بما في ذلك الخبر السيّئ.
هذا الأخير يهمّ أكثر ممّا يبدو. ففي الأزمة، المعلومة أكسجين، ولن تنال الحقيقة إلا إن لم يكن الناس خائفين من أن يناولوك إيّاها.
ثمّة اسمٌ للحالة التي تجعل ذلك ممكناً. تسمّيها إيمي إدموندسون، التي تدرس الفرق في كلية هارفارد لإدارة الأعمال، «الأمان النفسيّ»: الإحساس المشترك بأنك لن تُعاقَب أو تُهان لأنك رفعت صوتك بسؤالٍ أو قلقٍ أو خطأ. ويقيم عملها الحديث حجّةً حاسمة بأنه حين تشتدّ الأمور وتضيق الميزانيات، كثيراً ما يعامل القادة الأمان النفسيّ بوصفه ترفاً يُقتطَع. وهي ترى العكس: كلّما صعبت اللحظة، زادت حاجتك إلى أناسٍ مستعدّين لقول «هذا لا ينجح» قبل أن يفوت أوان فعل أيّ شيءٍ حياله.
وفي الممارسة، أثناء الأزمة، يبدو ذلك كبضعة خياراتٍ صغيرة تتكرّر تحت الضغط.
- اسأل أكثر ممّا تجزم. جملة «ما الذي يفوتني؟» تجلب لك معلوماتٍ أفضل من «هذا ما نفعله».
- اشكر من يحمل إليك الخبر السيّئ، بصوتٍ عالٍ، حتى حين يكون الخبر فظيعاً. فأنت تدرّب كلّ من يراقب على ما هو آمنٌ أن يُقال.
- افصل المشكلة عن اللوم. هناك وقتٌ للمساءلة لاحقاً. الآن تحتاج إلى الوقائع، والخوف يُخفي الوقائع.
قرّر، ثم استمرّ في القرار
الأزمات تعاقب على خطأين متضادّين. الأول التجمّد، انتظار يقينٍ لن يأتي. والثاني التشبّث بخطّتك الأولى ورفض رفع النظر.
صاغت أبحاث قيادة الجائحة الطريق الأفضل بوصفه حلقةً لا قراراً واحداً كبيراً. تتوقّع ما يُرجَّح أن يأتي تالياً، وتتّخذ أفضل قرارٍ ممكن بالمعلومات التي لديك، وتخبر الناس بوضوحٍ بما اخترته ولماذا، ثم تبقى متواضعاً بما يكفي لتغييره مع تغيّر الصورة. قرارات الأزمة الجيّدة نادراً ما تكون مثالية، بل تكون في وقتها، ومشروحة، وقابلة للمراجعة.
بضعة أمورٍ تُيسّر هذا في اللحظة:
- سمِّ القرار الفعليّ الذي يجب اتّخاذه الآن، وافصله عن العشرة التي تستطيع الانتظار ساعة.
- حدّد وقتاً للقرار، ولو تقريبياً. جملة «نختار بحلول الظهر» خيرٌ من انتظار وضوحٍ لا يصل أبداً.
- قل بصوتٍ عالٍ ما الذي سيجعلك تغيّر المسار. هذا يحرّرك كي تلتزم الآن دون أن تتظاهر بأنك معصوم.
- أخبر الناس بالسبب، لا بالقرار وحده. القرار الذي يفهمه الناس هو ما يستطيعون تنفيذه حين لا تكون في الغرفة.
لاحظ أن لا شيء من هذا يتطلّب أن تملك الإجابة. إنه يتطلّب أن تُبقي المجموعة متحرّكةً ومفكّرةً معاً.
أنت من يضبط الحرارة
وإليك الجزء الذي يسهل نسيانه حين تكون غارقاً في التفاصيل. من حولك يقرؤونك باستمرار، وحالتك تنتشر شئت أم أبيت. الهدوء مُعدٍ، والذعر كذلك، والذعر ينتشر أسرع.
ليست هذه حجّةً لقناعٍ متجمّد. الناس يعرفون حين يزيّف قائدٌ الصفاء، ويُقرأ ذلك إمّا كذباً أو إنكاراً. ما يثبّت مجموعةً شيءٌ أكثر دواماً: قائدٌ متأثّرٌ بوضوحٍ لكنه ما زال يعمل. شخصٌ يقدر أن يقول «هذا صعب، وإليك ما نفعله حياله» في نَفَسٍ واحد. هذا يمنح الناس الإذن بأن يشعروا بالخوف ويتصرّفوا رغم ذلك، وهي النسخة الوحيدة من الشجاعة الموجودة فعلاً.
لن تفعل هذا كلّه بإتقان. لا أحد يفعل. ستكون فظّاً مع أحد، أو تتّخذ قراراً تودّ التراجع عنه، أو تلوذ بالصمت حين كان ينبغي أن تتكلّم. وما يتذكّره الناس من أزمةٍ نادراً ما يكون ما إن كان قائدهم بلا عيب، بل ما إن كان صادقاً، وحاضراً، ومستعدّاً لتحمّل أخطائه. جملة «أخطأت في ذلك، وإليك التصحيح» من أكثر الجمل تثبيتاً التي يمكن أن يسمعها شخصٌ تحت الضغط.
متى تطلب المزيد
القيادة خلال أزمةٍ واحدة مُنهكة. أمّا القيادة خلال أزمةٍ طويلة، أو سلسلةٍ منها، فقد تستنزفك بهدوءٍ بطرقٍ لا تظهر إلا لاحقاً. إن كنت لا تنام، أو صار الخوف حالتك الأساسية، أو كنت تنفعل على من تحبّهم أو تشعر بالفراغ حتى بعد أن تمرّ الطوارئ، فذلك يستحقّ أن تأخذه على محمل الجدّ. تحدّث إلى طبيبك أو معالِجٍ نفسيّ. اتّكئ على صديقٍ تثق به أو زميلٍ حمل شيئاً مماثلاً. حمل الثقل عن الآخرين عملٌ حقيقيّ، ولك أن تحتاج إلى دعمٍ كي تواصل فعله.
وإن بدت الأمور في أيّ لحظةٍ أكبر ممّا تقدر على حمله، فطلب المساعدة هو الخطوة القويّة، لا الضعيفة. الثبات الذي تقدّمه للجميع شيءٌ تستحقّ أن تناله أنت أيضاً.
المصادر
- Harvard Business School Working Knowledge، In Tough Times, Psychological Safety Is an Asset, Not a Luxury (بحث لإيمي سي. إدموندسون)
- Beilstein et al.، Leadership in a time of crisis: Lessons learned from a pandemic (Best Practice & Research Clinical Anaesthesiology, via PubMed Central)
- UCLA Health، Putting Feelings Into Words Produces Therapeutic Effects in the Brain
- Lieberman et al.، Putting Feelings Into Words: Affect Labeling Disrupts Amygdala Activity in Response to Affective Stimuli (Psychological Science)