يرن الهاتف في وقت غير مناسب. تنهار صفقة، يتعطّل نظام، تأتي الأرقام خاطئة، يتعرّض أحدهم لأذى. أيًا كان شكل الأمر، تشعر بأن الغرفة كلها تتجه نحوك، في انتظار. قد يكون لديك منصب يجعلك المسؤول. أو قد تكون فقط أقرب شخص إلى المشكلة. في الحالتين، ستتحدد الساعات القادمة، إلى حد كبير، بالطريقة التي تتعامل بها مع نفسك.
هذا كلام ثقيل حين تشعر بأن معدتك قد انقلبت من الخوف. فلنكن صريحين بشأن الموقف أولًا: أنت خائف، أو مرتبك على الأقل، والتظاهر بغير ذلك سيكلفك طاقة أكثر مما يوفّرها لك. الهدف هنا ليس أن تخلو من أي مشاعر، بل أن تبقى قادرًا على العمل بينما تشعر بها، وأن تكون الشخص الذي يستطيع من حولك أن يتماسكوا بالاستناد إليه.
هناك أبحاث حقيقية عن ما يتطلبه ذلك. والأمر أقل غموضًا مما يبدو.
أولًا، استعد سيطرتك على عقلك
تحت وطأة الضغط الحاد، يقوم جسدك بشيء مفيد للهروب من حيوان مفترس، لكنه غير مفيد لإدارة اجتماع. الجزء المسؤول عن رصد التهديد في عقلك، وهو اللوزة الدماغية (الأميغدالا)، يستجيب بسرعة وقوة، ويفعل ذلك قبل أن يلحق به الجزء الأبطأ والأكثر تدبّرًا، وهو قشرة الفص الجبهي. تتدفق هرمونات التوتّر. يضيق تركيزك. وبالضبط في اللحظة التي تكون فيها المخاطر في أعلى مستوياتها، يصبح التفكير الذي تحتاجه أكثر من أي وقت آخر، أي وزن الخيارات، وقراءة الناس، واختيار الكلمات، أصعب منالًا.
لذلك، أول خطوة في أي أزمة ليست استراتيجية، بل جسدية. عليك أن تُهدّئ جهازك الداخلي درجة قبل أن تستطيع قيادة أي شخص آخر.
هناك أداة بسيطة لذلك، تدعمها أدلة جيدة بشكل مفاجئ: سمِّ ما تشعر به. وجدت دراسة للتصوير العصبي في جامعة UCLA، قادها Matthew Lieberman، أن مجرّد وضع الشعور في كلمات، مثل وصف وجه بأنه "غاضب" أو "خائف"، يُهدّئ بشكل ملموس نشاط اللوزة الدماغية، بينما يُفعّل الجزء الأكثر عقلانية في الدماغ. شبّه Lieberman ذلك بالضغط الخفيف على الفرامل. لا تحتاج إلى أن تُعلن ذلك للغرفة كلها. فقط أن تقول لنفسك بصمت: "حسنًا، أنا خائف وقلبي يتسارع"، وهذا يبدأ بإعادة السيطرة إليك.
اجمع ذلك مع زفير واحد بطيء. قدماك على الأرض. ثم اتخذ الخطوة التالية فقط، لا كل الخطوات دفعة واحدة.
ما الذي يحتاجه الناس منك فعلًا؟
حين تستطيع التفكير من جديد، تكون الوسوسة أن تتظاهر باليقين. لا تفعل ذلك. الأبحاث عن القيادة في الأوقات الصعبة تشير إلى الاتجاه المعاكس، نحو الصدق.
مراجعة للقيادة خلال الأيام الأولى للجائحة، نشرها Beilstein وزملاؤه في مجلة طبية، استخلصت عددًا من مبادئ التواصل التي أثبتت صلاحيتها تحت ضغط حقيقي. تواصل أكثر مما تشعر أنه ضروري. كن واضحًا بشأن الفرق بين ما تعرفه وما تخمّنه. كرّر الرسالة الأساسية، لأن الناس تحت الضغط لا يستوعبون الأمور من المرة الأولى. وهيّئ مناخًا يجعل الناس يشعرون بالأمان حين يخبرونك بما يحدث فعلًا، بما في ذلك الأخبار السيئة.
وهذه النقطة الأخيرة أهم مما تبدو عليه. في الأزمة، المعلومة هي الأوكسجين، ولا تحصل على الحقيقة إلا إذا لم يخف الناس من أن يمنحوها لك.
وهناك اسم للحالة التي تجعل ذلك ممكنًا. Amy Edmondson، التي تدرس فرق العمل في Harvard Business School، تسمّيها الأمان النفسي: الشعور المشترك بأنك لن تُعاقَب أو تُحرَج لأنك تحدثت بسؤال، أو قلق، أو خطأ. تطرح أبحاث Edmondson الأخيرة حجة واضحة: حين تصعب الأمور وتضيق الموازنات، يميل القادة غالبًا إلى معاملة الأمان النفسي كترف يمكن التخلي عنه. وهي ترى أن العكس هو الصحيح. فكلما ازدادت اللحظة صعوبة، ازدادت حاجتك إلى أشخاص مستعدين لأن يقولوا "هذا لا يعمل" قبل أن يفوت وقت التصرّف حياله.
في الممارسة، خلال الأزمة، يتجسّد ذلك في بضعة خيارات صغيرة تُكرَّر تحت الضغط.
- اسأل أكثر مما تُقرّر. سؤال "ما الذي يفوتني؟" يمنحك معلومات أفضل من عبارة "هذا ما سنفعله".
- اشكر من يجلب لك الخبر السيء، بصوت مسموع، حتى حين يكون الخبر مروّعًا. فأنت تُعلّم كل من يراقبك ما الذي يمكن قوله بأمان.
- افصل المشكلة عن اللوم. سيكون هناك وقت للمساءلة لاحقًا. أما الآن فأنت تحتاج إلى الحقائق، والخوف يُخفي الحقائق.
اتخذ قرارًا، ثم استمر في اتخاذ القرارات
الأزمات تعاقب على خطأين متضادين. الأول هو التجمّد، وانتظار يقين لن يأتي. والثاني هو التمسّك بخطتك الأولى ورفض النظر حولك.
صاغت أبحاث القيادة خلال الجائحة الطريق الأفضل كحلقة متكررة، لا كقرار كبير واحد. تتوقع ما هو محتمل قادم، وتتخذ أفضل قرار ممكن بالمعلومات المتوفرة لديك، وتخبر الناس بوضوح بما اخترته وبسبب اختيارك، ثم تبقى متواضعًا بما يكفي لتغيّر القرار حين تتغيّر الصورة. القرارات الجيدة في الأزمات نادرًا ما تكون كاملة، بل تكون في وقتها، ومشروحة، وقابلة للمراجعة.
وبعض الأمور تجعل هذا أسهل في اللحظة:
- حدّد القرار الحقيقي الذي يجب اتخاذه الآن، وافصله عن العشرة قرارات الأخرى التي يمكن أن تنتظر ساعة.
- حدّد وقتًا لاتخاذ القرار، حتى لو كان تقريبيًا. "نقرر عند الظهر" أفضل من انتظار وضوح لن يأتي أبدًا.
- قل بصوت مسموع ما الذي سيجعلك تغيّر مسارك. هذا يمنحك حرية الالتزام الآن دون التظاهر بأنك لا تُخطئ.
- أخبر الناس بالسبب، لا فقط بما تم اتخاذه. القرار الذي يفهمه الناس هو القرار الذي يستطيعون تنفيذه حين لا تكون موجودًا معهم.
لاحظ أن شيئًا من هذا لا يتطلب أن تملك الجواب. بل يتطلب أن تحافظ على استمرار المجموعة في التحرك والتفكير معًا.
أنت من يضبط درجة الحرارة
وهنا الجزء الذي يسهل نسيانه حين تكون غارقًا في التفاصيل: من حولك يقرؤونك باستمرار، وحالتك تنتقل إليهم، أردت ذلك أو لم ترد. الهدوء معدٍ. والذعر معدٍ أيضًا، بل ينتشر أسرع.
وهذا لا يعني أن تتخذ قناعًا جامدًا. يستطيع الناس أن يميّزوا حين يتظاهر القائد بالسكينة، ويُقرأ ذلك كنوع من عدم الصدق أو الإنكار. ما يُثبّت المجموعة هو شيء أكثر رسوخًا: قائد يظهر عليه التأثر، ولكنه ما زال قادرًا على العمل. شخص يستطيع أن يقول في نفس النَّفَس: "هذا صعب، وهذا ما نفعله حياله". هذا يمنح الناس الإذن بأن يشعروا بالخوف وأن يتصرفوا رغم ذلك، وهذا هو الشجاعة الحقيقية الوحيدة الموجودة.
لن تفعل كل هذا على وجه الكمال. لا أحد يفعل. ستكون قاسيًا مع أحدهم، أو تتخذ قرارًا تودّ لو تسحبه، أو تصمت في لحظة كان يجب أن تتكلم فيها. وما يتذكره الناس من أي أزمة نادرًا ما يكون كمال القائد، بل هو صدقه، وحضوره، واستعداده لتحمّل مسؤولية أخطائه. جملة "أخطأت في ذلك، وهذا هو التصحيح" من أكثر الجمل التي تُشعِر شخصًا تحت الضغط بالثبات.
متى تحتاج إلى دعم أكبر؟
قيادة أزمة واحدة أمر مُنهك. أما قيادة أزمة طويلة، أو سلسلة من الأزمات، فقد تستنزفك بهدوء بطرق لا تظهر إلا بعد وقت. إن كنت لا تنام جيدًا، أو أصبح القلق حالتك الأساسية، أو تجد نفسك تنفجر في وجه من تحب، أو تشعر بالفراغ حتى بعد انتهاء الطارئ، فهذا أمر يستحق أن تأخذه على محمل الجد. تحدّث إلى طبيبك أو إلى معالج نفسي. اعتمد على صديق موثوق أو زميل مرّ بشيء شبيه. حمل هذا العبء عن الآخرين عمل حقيقي، ومن حقك أن تحتاج إلى دعم لتستمر فيه.
وإن شعرت في أي لحظة أن الأمر أكبر من قدرتك على الاحتمال، فطلب المساعدة هو التصرف القوي، لا الضعيف. فالثبات الذي تمنحه للآخرين هو أمر تستحقه أنت أيضًا.
المصادر
- Harvard Business School Working Knowledge، في الأوقات الصعبة، الأمان النفسي أصل لا ترف (بحث بقلم Amy C. Edmondson)
- Beilstein وآخرون، القيادة في زمن الأزمة: دروس مستفادة من جائحة (Best Practice & Research Clinical Anaesthesiology، عبر PubMed Central)
- UCLA Health، وضع المشاعر في كلمات يُحدث تأثيرات علاجية في الدماغ
- Lieberman وآخرون، وضع المشاعر في كلمات: تسمية العاطفة تُعطّل نشاط اللوزة الدماغية استجابةً للمحفزات العاطفية (Psychological Science)