আপনার টিমের কেউ একজন সমস্যাটা কয়েক সপ্তাহ আগেই লক্ষ্য করেছিলেন। হিসেবটা যে মিলছে না, ক্লায়েন্ট যে হঠাৎ চুপ হয়ে গেছেন, বা পরিকল্পনাটা যে খাদের কিনারায় গিয়ে দাঁড়িয়েছে, সব খেয়াল করেছিলেন। আর কিছু বলেননি।
পাত্তা দেননি বলে নয়। কারণ কথা বলবেন কিনা, সেই সিদ্ধান্ত নিতে যে আধ সেকেন্ড সময় লাগে, তার মধ্যেই আরও একটা নিঃশব্দ হিসেব হয়ে যায়। আমাকে বোকা দেখাবে না তো? এর দায় কি আমার ঘাড়ে এসে পড়বে? বলার মতো কি আদৌ জরুরি এটা? অনেক মানুষের কাছে, অনেক টিমেই, শেষ প্রশ্নটার উত্তর হয় ‘না’। তাই বোঝাটা মাথার মধ্যেই থেকে যায়, আর সমস্যাটা আপনার নজরে আসে অনেক পরে, যখন সেটা আরও বড়, আরও খরচসাপেক্ষ হয়ে দাঁড়িয়েছে।
মানুষ যা জানে আর যা বলার সাহস পায়, এই দুইয়ের মাঝের ফাঁকটার একটা নাম আছে। হার্ভার্ডের অ্যামি এডমন্ডসন একে বলেন সাইকোলজিক্যাল সেফটি, অর্থাৎ মনস্তাত্ত্বিক নিরাপত্তা: এই সমবেত অনুভূতি যে আপনি প্রশ্ন করতে পারেন, ভুল স্বীকার করতে পারেন, বা কোনো ধারণাকে চ্যালেঞ্জ করতে পারেন, লজ্জা পাওয়ার বা শাস্তি পাওয়ার ভয় ছাড়াই। আধুনিক ম্যানেজমেন্টের সবচেয়ে বেশি চর্চিত ধারণাগুলোর একটা এটা, আবার সবচেয়ে বেশি ভুল বোঝা ধারণাগুলোরও একটা। তাই এটা আসলে কী, আর কী নয়, সেটা স্পষ্ট করে নেওয়া দরকার।
এটা কী নয়?
মনস্তাত্ত্বিক নিরাপত্তা মানে ভালো মানুষ সাজা নয়। এর মানে মান কমিয়ে দেওয়া, সব কিছু মসৃণ করে দেখানো, বা কারও যেন কোনোদিন অস্বস্তি না হয় তা নিশ্চিত করা নয়। এডমন্ডসন নিজের কাজেই এ ব্যাপারে স্পষ্ট কথা বলেছেন: একটা টিম একই সঙ্গে পুরোপুরি ভদ্র আর পুরোপুরি নীরব হতে পারে। মিটিংয়ে সবাই হাসিমুখে থাকেন, সব কথায় সায় দেন, আর নিজের আসল মতামতটা রেখে দেন পার্কিং লটের জন্য।
এটা আস্থার সঙ্গেও এক জিনিস নয়, যদিও দুটো কাছাকাছি সম্পর্কের। আস্থা হলো, আমি ভাবি আপনি যা বলেছেন তা করবেন কিনা। নিরাপত্তা হলো, আমি ভাবি এই দলটা আমার সঙ্গে ভদ্র আচরণ করবে কিনা, যখন আমি সবার সামনে একটা ঝুঁকি নেব। আপনি হয়তো এক সহকর্মীর দক্ষতায় পুরোপুরি আস্থা রাখেন, তারপরও তাকে বলতে পারেন না যে তার প্রিয় প্রজেক্টটায় একটা গলদ আছে।
এটা বোঝার সবচেয়ে সহজ উপায় হলো: মনস্তাত্ত্বিক নিরাপত্তা মানে ভয় ছাড়া খোলামেলা কথা বলা। উঁচু মান আর সেই মান পূরণ করার ব্যাপারে সৎ কথা বলার স্বাধীনতা, দুটোই একসঙ্গে। যে টিমগুলোর এটা আছে, তারা নরম নয়। বরং প্রায়ই তারা আরও বেশি দাবি করে, কারণ কঠিন কথাগুলো সেখানে সত্যিই বলা হয়।
মেধার চেয়েও এটা বেশি গুরুত্বপূর্ণ কেন?
কয়েক বছর আগে গুগল খুঁজে বের করতে চেয়েছিল, কেন তাদের কিছু টিম দারুণ ভালো করছে, অথচ সমান মেধাবী মানুষ নিয়ে তৈরি অন্য টিমগুলো পিছিয়ে পড়ছে। অ্যারিস্টটল নামের এই প্রজেক্টে দুই বছর ধরে অনেকগুলো টিম নিয়ে গবেষণা চালানো হয়েছিল। তারা ভেবেছিল, উত্তরটা হবে টিমে কারা আছেন তা নিয়ে। সবচেয়ে বুদ্ধিমান মানুষ, দক্ষতার সঠিক মিশ্রণ।
কিন্তু তারা এমন কিছু পায়নি। সবচেয়ে বড় পার্থক্যটা তৈরি করেছিল মনস্তাত্ত্বিক নিরাপত্তা। সবচেয়ে শক্তিশালী টিমগুলোতে মানুষ নিশ্চিত ছিলেন যে, ভুল স্বীকার করলে, প্রশ্ন করলে, বা একটা অগোছালো ধারণা তুলে ধরলে কেউ তাদের ছোট করবে না। টিমে কে কে আছেন তার চেয়ে অনেক বেশি গুরুত্বপূর্ণ ছিল, সেই টিমে থাকাটা কেমন অনুভূত হতো।
একটু ভাবলেই বোঝা যায়, এর যুক্তিটা মোটেও রহস্যময় নয়। একটা টিমের আসল বুদ্ধিমত্তা হলো, তার সদস্যরা যতটুকু দিতে রাজি, তারই যোগফল। যদি চার ভাগের এক ভাগ মানুষ তাদের সেরা প্রশ্ন আর কঠিনতম সত্যিগুলো নিজের মধ্যেই আটকে রাখেন, তাহলে আপনি যে মেধার জন্য টাকা দিচ্ছেন, তার একটা ভগ্নাংশ নিয়েই চলছেন। এডমন্ডসনের মূল গবেষণা, নব্বইয়ের দশকের শেষদিকে, এমন কিছু খুঁজে পেয়েছিল যা তখন অনেককে অবাক করেছিল: হাসপাতালের ভালো টিমগুলোতে দেখা যাচ্ছিল যেন ভুল হচ্ছে বেশি। কিন্তু গভীরে গিয়ে দেখা গেল ঠিক উল্টোটা সত্যি। তারা বেশি ভুল করছিলেন না। তারা এতটাই স্বচ্ছন্দ ছিলেন যে ভুলগুলো জানাতে পারতেন, নিয়ে আলোচনা করতে পারতেন, আর শিখতে পারতেন। শান্ত, নীরব টিমগুলো নিজেদের ভুল লুকিয়ে রাখছিল।
আপনি না চাইলেও, পরিবেশের তাপমাত্রা ঠিক করেন আপনিই
এই জায়গাটা নতুন নেতাদের জন্য মেনে নেওয়া কঠিন। মানুষ আপনার প্রতিটা ইঙ্গিত লক্ষ্য করে, আপনি নিজে নিজেকে যতটা লক্ষ্য করেন তার চেয়েও অনেক বেশি মনোযোগ দিয়ে। কেউ প্রথমবার আপনাকে খারাপ খবর দিলে আপনি কীভাবে প্রতিক্রিয়া দেখান, তা পুরো টিমকে শিখিয়ে দেয় যে খারাপ খবর বলা যায় কিনা।
এক মুহূর্তের বিরক্তি দেখান, তা যত ছোটই হোক, শুধু একটা দীর্ঘশ্বাস আর মুখ শক্ত করে ফেলাও যথেষ্ট, তাহলেই আপনি সবাইকে এমন একটা শিক্ষা দিয়ে ফেলবেন, যা আপনার সব হাত-মিটিংয়ে বলা কথার চেয়েও বেশি দিন মনে থাকবে। শিক্ষাটা হলো: এই মানুষটার কাছে শুধু ভালো খবরই নিয়ে যাও। একটা টিমকে চুপ করিয়ে দিতে স্বৈরাচারী হওয়ার দরকার নেই। ভুল সময়ে কয়েকটা শীতল প্রতিক্রিয়াই যথেষ্ট, আর হয়তো আপনি কখনো জানতেও পারবেন না এটা ঘটেছে, কারণ এর প্রমাণ হলো সেই জিনিসটা, যা আপনি আর শুনতে পান না।
ভালো খবর হলো, একই প্রক্রিয়া আপনার পক্ষেও কাজ করে। যে নেতা মন থেকে বলেন, ‘আপনি এটা আমাকে জানিয়েছেন বলে সত্যিই ভালো লাগল’, যিনি একটা বোকা প্রশ্নকেও যুক্তিসঙ্গত হিসেবে ধরে নেন, যিনি নিজের ভুলগুলো খোলাখুলি স্বীকার করেন, তিনি সবসময় একটা ভিন্ন বার্তাই পাঠান। এখানে কথা বলা নিরাপদ। বলতে থাকুন।
আসলে কাজে দেয় কী?
এটা কোনো পোস্টার বা মূল্যবোধের বিবৃতি দিয়ে তৈরি হয় না। এটা তৈরি হয় ছোট ছোট মুহূর্তে, বারবার, যতক্ষণ না মানুষ আপনাকে বিশ্বাস করতে শুরু করে। কিছু জিনিস আছে যা সত্যিই পার্থক্য গড়ে দেয়:
- নিজের ভুল স্বীকার করে শুরু করুন। মিটিংয়ে বলুন, ‘আমি জানি না’। কোনো একটা সিদ্ধান্ত যে ভুল হয়েছিল, তা স্বীকার করুন। যখন ঘরের সবচেয়ে সিনিয়র মানুষটা দেখান যে ভুল করাটাও বেঁচে থাকার মতো ব্যাপার, তখন সবাই একটু স্বস্তির নিঃশ্বাস ফেলেন। নিজে যা করবেন না, সেই খোলামেলা কথা অন্যের কাছে চাইতে পারেন না।
- আসল প্রশ্ন করুন, তারপর চুপ থাকুন। ল্যাপটপ গোছাতে গোছাতে ছুঁড়ে দেওয়া ‘কোনো দ্বিমত আছে?’ নয়। বরং জিজ্ঞেস করুন, ‘আমরা কী মিস করছি এখানে?’ বা ‘কে এটাকে অন্যভাবে দেখছেন?’ তারপর নীরবতার মধ্যে বসে থাকুন, যতক্ষণ না কেউ সেই ফাঁকটা পূরণ করেন। প্রথম উত্তরটা প্রায়ই তাড়াতাড়ি আসে না।
- যিনি খবর আনেন, তাকে পুরস্কৃত করুন, বিশেষ করে যখন কথাটা গায়ে লাগে। কেউ যখন এমন কিছু বলেন যা আপনি শুনতে চাননি, সেই মুহূর্তটাই গোটা টিমের নিরাপত্তার জন্য সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ মুহূর্ত। অন্য কিছু করার আগে তাকে চোখে-দেখা-যাওয়ার মতো করে ধন্যবাদ জানান। আপনার প্রতিক্রিয়াই এখানে নীতি।
- ধারণাকে মানুষ থেকে আলাদা করুন। মানুষ তখনই ঝুঁকি নেয়, যখন তারা জানে যে একটা দুর্বল পরামর্শ তাদের বিরুদ্ধে ব্যবহার হবে না। ধারণার প্রতিক্রিয়া দিন, তার পেছনের অহংয়ের প্রতি নয়, তাহলে দ্বিমত আর আক্রমণের মতো মনে হবে না।
- কথার শেষটা টেনে দিন। কেউ যখন মুখ খোলেন আর কিছুই ঘটে না, তখন তিনি শিখে যান যে মুখ খোলার কোনো মানে নেই, আর সেটাও নীরবতারই আরেক রূপ। মানুষকে জানান তাদের মতামত নিয়ে আপনি কী করেছেন, উত্তরটা যদি এমনও হয়, ‘আমরা এটা দেখেছি, কিন্তু করার সিদ্ধান্ত নিইনি, কারণটা এই’।
এর একটাও কোনো বড়সড় নাটকীয় পদক্ষেপ নয়। এটাই আসল কথা। নিরাপত্তা এমন একটা সুনাম, যা একবারে একটা প্রতিক্রিয়া দিয়ে অর্জন করতে হয়, আর সমান দ্রুত হারিয়েও ফেলা যায়।
নীরবতাটা যদি আরও গভীর কিছু হয়?
কখনও কখনও একটা টিমের নীরবতার সঙ্গে ঘরটার কোনো সম্পর্কই থাকে না। সেটা থাকে মানুষটা ভেতরে ভেতরে কী বয়ে বেড়াচ্ছেন, তার সঙ্গে। কোনো সহকর্মী যিনি বার্নআউটে ভুগছেন, শোকের মধ্যে আছেন, চাকরি নিয়ে ভয় পাচ্ছেন, বা মানসিক স্বাস্থ্যের সঙ্গে লড়ছেন, তিনি এমন সব কারণে চুপ হয়ে যেতে পারেন যার সঙ্গে আপনার মিটিং কতটা নিরাপদ মনে হয়, তার কোনো সম্পর্কই নেই। আপনি সব ঠিকঠাক করেও দেখতে পারেন কেউ একজন সরে যাচ্ছেন।
এটা খেয়াল করার মতো বিষয়, তবে নরমভাবে। আপনি একজন নেতা, থেরাপিস্ট নন, আর এই সীমারেখাটা গুরুত্বপূর্ণ। কারও রোগ নির্ণয় করা বা তার ব্যক্তিগত জীবনে উঁকি দেওয়ার দরকার নেই আপনার। আপনি যা করতে পারেন তা হলো লক্ষ্য করা, আলাদাভাবে আর কোনো রকম আতঙ্ক না ছড়িয়ে খোঁজখবর নেওয়া, আর জেনে রাখা যে আপনার প্রতিষ্ঠান কী সহায়তা দেয়, যেমন এমপ্লয়ি অ্যাসিস্ট্যান্স প্রোগ্রাম, মানসিক স্বাস্থ্য সংক্রান্ত সুবিধা, বা এইচআর-এর কোনো বিশ্বস্ত মানুষ, যাতে কেউ চাইলে তাকে প্রকৃত সাহায্যের দিকে এগিয়ে দিতে পারেন। যদি কখনও মনে হয় কেউ সংকটে আছেন বা ঝুঁকিতে আছেন, তাহলে একা সামলানোর চেষ্টা করবেন না। তাকে কোনো পেশাদার মানুষ বা ক্রাইসিস লাইনের সঙ্গে যুক্ত করুন, আর এই সময়টা তার পাশে থাকুন।
মুখ খুলে কথা বলাটা নিরাপদ করে তোলার কাজ কখনো শেষ হয় না। এমন কোনো জায়গা নেই যেখানে পৌঁছে আপনি বলতে পারবেন, ‘হয়ে গেছে’, আর যত্ন নেওয়া বন্ধ করে দিতে পারবেন। কিন্তু প্রতিবার আপনি যখন একজন মানুষের জন্য সত্যি কথাটা বলা একটু সহজ করে দেন, তখন আপনি একসঙ্গে দুটো কাজ করেন। পরের এড়ানো যায় এমন বিপর্যয়টা ঠেকিয়ে দেন। আর আপনার টিমকে জানিয়ে দেন যে তাদের কথা শোনার যোগ্য। যিনি তাদের এই অনুভূতিটা দিয়েছিলেন, মানুষ তাকে মনে রাখে।
সূত্র
- হার্ভার্ড বিজনেস রিভিউ, What People Get Wrong About Psychological Safety (অ্যামি সি. এডমন্ডসন ও মিকায়েলা জে. কেরিসি)
- গুগল রি:ওয়ার্ক, Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle)
- অ্যামি সি. এডমন্ডসন, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (অ্যাডমিনিস্ট্রেটিভ সায়েন্স কোয়ার্টারলি)