Seorang pemimpin menerima kabar buruk pukul 8:40 pagi. Sebuah kesepakatan mulai gagal, atau angkanya tidak sesuai, atau seseorang di atasnya marah besar. Pukul 8:55 dia sudah berdiri dalam rapat singkat dengan timnya, mengucapkan hal-hal biasa dengan urutan yang biasa. Dan tim bisa merasakan ada yang tidak beres. Tidak ada yang diberi tahu apa pun. Tapi ruangan itu terasa menegang. Orang-orang menjawab pertanyaan lebih hati-hati dibanding kemarin. Seseorang yang biasanya santai tiba-tiba mengecek ponselnya di bawah meja.
Itulah kecemasan melakukan apa yang biasa dilakukannya dalam kelompok. Ia menyebar. Dan semakin tinggi posisi orang yang membawanya, semakin cepat dan jauh ia menjalar.
Kebanyakan orang yang memimpin orang lain memahami ini secara naluriah, meski belum pernah mengungkapkannya dengan kata-kata. Kamu pernah merasakan kegelisahan seorang manajer meresap ke seluruh departemen. Kamu pernah melihat satu email panik mengubah hari Selasa biasa menjadi situasi darurat. Kabar baiknya, dan ini kabar yang nyata, mekanisme yang membuatmu bisa menyebarkan kecemasan adalah mekanisme yang sama yang membuatmu bisa menahannya. Kamu bisa menjadi tempat di mana kecemasan itu berhenti.
Kenapa suasana hatimu menjalar lebih jauh daripada orang lain?
Ada riset yang kuat di balik perasaan sehari-hari bahwa emosi itu menular. Peneliti Wharton, Sigal Barsade, menghabiskan kariernya meneliti apa yang dia sebut *emotional contagion*, cara suasana hati berpindah antar orang, sebagian besar di bawah level kesadaran. Kita menangkap suasana hati orang lain seperti kita menangkap aksen atau menguap, seringkali tanpa sadar. Ini terjadi saat bertatap muka, lewat video, bahkan lewat email dan chat, di mana tidak ada wajah sama sekali untuk dibaca.
Ada dua hal dari riset itu yang paling penting jika ada orang yang melapor kepadamu.
Pertama, emosimu diamati lebih ketat daripada emosi siapa pun. Orang-orang mengamati gerak-gerik pemimpin untuk mencari tanda apakah semuanya aman. Ini bawaan yang sudah lama tertanam. Jika pemimpin tenang, kelompok bisa sedikit lebih rileks dan lanjut bekerja. Jika pemimpin gelisah, kelompok jadi waspada. Jadi suasana hatimu bukan sekadar bergabung dengan suasana hati ruangan. Ia yang menentukan arahnya.
Kedua, rasa khawatir itu mudah menempel. Kecemasan dan ketegangan cenderung lebih mudah menjalar dalam kelompok dibanding ketenangan, sebagian karena kita memang dirancang untuk menganggap ancaman itu serius, dan cepat menganggapnya serius. Kehadiran yang tenang harus ditunjukkan secara konsisten sepanjang waktu. Kehadiran yang gelisah bisa mengubah seluruh suasana ruangan dalam semenit.
Gabungkan keduanya, dan kamu mendapati kebenaran yang sederhana, sedikit tidak nyaman. Ketika kamu masuk membawa kecemasanmu sendiri yang belum terolah, kamu bukan hanya merasakannya. Kamu menyiarkannya, di kanal yang paling banyak diperhatikan orang, dalam bentuk yang paling mudah menyebar.
Seperti apa efek riaknya ke luar?
Ada baiknya membayangkan bagaimana ini sebenarnya terjadi, karena penyebarannya jarang terasa dramatis. Justru kecil-kecil.
Pemimpin tegang, jadi pertanyaannya sedikit lebih tajam. Seseorang mendengar ketajaman itu dan mengira dia melakukan kesalahan, jadi dia diam dan tidak lagi menyampaikan ide setengah matang yang mungkin sebenarnya bisa membantu. Orang lain membaca keheningan itu sebagai konfirmasi bahwa keadaan memang buruk, jadi dia mulai bekerja lebih larut dan mengecek ulang pekerjaan yang sebenarnya sudah baik. Orang ketiga melihat dua rekannya tampak tegang dan menyimpulkan bahwa ketegangan itu wajar, meski tidak ada yang bisa menjelaskan apa sebenarnya ancamannya. Dalam sehari, seluruh tim jadi "panas", menghabiskan energi untuk mengelola suasana hati, bukan untuk masalah yang sesungguhnya.
Tidak ada yang diumumkan. Tidak ada rapat yang membahas kekhawatiran itu. Kekhawatiran itu begitu saja berpindah, dari orang ke orang, seperti biasanya, semakin cepat seiring berjalannya. Dan bagian yang menyedihkan, tim yang cemas biasanya bekerja lebih buruk, yang menghasilkan lebih banyak kabar buruk, yang memicu lebih banyak kecemasan. Lingkaran itu makin mengerat sendiri.
Inilah mengapa menahan kecemasan itu penting, jauh lebih penting daripada yang terasa. Menenangkan dirimu sendiri bukan sekadar hal manis soal kesejahteraan pribadi. Itu salah satu dari sedikit tuas yang bisa memengaruhi seluruh sistem sekaligus.
Menyalurkan versus menahan
Ada istilah yang berguna untuk gambaran sebaliknya ini, dipinjam dari terapi keluarga. Beberapa dekade lalu, rabi dan pemikir kepemimpinan Edwin Friedman menggambarkan pemimpin terbaik sebagai "*non-anxious presence*": seseorang yang tetap terhubung dengan orang-orang di sekitarnya dan benar-benar peduli, tapi tidak ikut terbawa reaktivitas kelompok. Mereka bisa merasakan panasnya ruangan tanpa ikut terbakar.
Itulah yang dimaksud menahan. Ini bukan berarti kamu tidak merasakan apa pun. Ini juga bukan berarti kamu menyembunyikan semuanya dan menampilkan ketenangan yang kaku dan tidak meyakinkan siapa pun. Artinya, kecemasan itu datang padamu dan diolah di dalam dirimu, sehingga yang sampai ke timmu adalah situasi dan rencananya, bukan kepanikannya.
Pikirkan perbedaannya seperti ini. Penyalur menerima apa pun yang masuk dan langsung meneruskannya, seringkali dengan intensitas yang lebih besar. Penampung menerima apa yang masuk, menahannya, membiarkannya mengendap, lalu melepaskan sesuatu yang bisa benar-benar dipakai oleh orang di sisi lain. Input yang sama, efek yang sangat berbeda bagi semua orang di bawahnya.
Semua ini bukan soal menjadi kaku atau menutup diri. Penampung yang berpura-pura tidak merasakan apa-apa biasanya tetap "bocor" lewat nada bicara yang singkat, tatapan yang melamun, sikap dingin yang tiba-tiba dalam email. Orang membaca jarak antara kata-katamu dan wajahmu, dan jarak itu sendiri yang membuat mereka semakin cemas, karena sekarang ada sesuatu yang salah dan itu juga disembunyikan. Menahan adalah kebalikan dari itu. Ini jujur. Hanya saja tidak menular.
Apa yang sebenarnya terjadi dalam dirimu?
Ada baiknya memahami apa yang kamu hadapi. Ketika sesuatu yang mengancam datang, sistem alarm cepat di otakmu, berpusat di struktur kecil bernama amigdala, aktif lebih dulu sebelum pikiranmu sempat mengejar. Detak jantung naik, perhatian menyempit, tubuhmu bersiap untuk bereaksi. Itulah lonjakan yang kamu rasakan di detik-detik awal saat mendapat kabar buruk.
Bagian dirimu yang bisa menenangkan alarm itu berada di depan, di korteks prefrontal. Riset dari National Institute of Mental Health menemukan bahwa orang dengan tingkat kecemasan lebih rendah cenderung lebih mudah mengaktifkan area prefrontal yang mengatur ini, bahkan terkadang bisa mengantisipasi ancaman sebelum benar-benar datang, sementara orang dengan tingkat kecemasan lebih tinggi lebih jarang mengaktifkannya. Yang perlu dipahami seorang pemimpin bukan bahwa ketenangan itu sifat bawaan yang hanya dimiliki orang-orang beruntung tertentu. Melainkan bahwa "mesin" penstabil ini nyata, ia bersifat fisik, dan bisa diperkuat serta didukung. Kamu tidak terjebak dengan reaksi pertamamu.
Versi praktisnya: lonjakan itu otomatis, tapi apa yang kamu lakukan tiga puluh detik berikutnya, itu tidak otomatis. Di jeda itulah kemampuan menahan hidup.
Bagaimana menahannya di saat itu juga?
Tujuannya di sini sempit dan bisa dicapai. Tenangkan dirimu cukup untuk bisa berpikir, sebelum kamu mengucapkan atau mengirim apa pun yang akan diserap ruangan.
- Beri dirimu jeda. Jangan bereaksi saat lonjakan itu terjadi. "Biar aku pelajari ini dulu dan aku kabari lagi dalam satu jam" hampir selalu bisa dilakukan, dan hampir selalu cukup. Sangat sedikit hal di tempat kerja yang benar-benar butuh respons emosional instan dari orang yang memimpin.
- Tenangkan tubuh sebelum kepala. Kamu tidak bisa bernalar menuju ketenangan saat sistemmu masih dalam mode alarm. Satu embusan napas panjang dan pelan, kaki menapak lantai, bahu diturunkan. Lakukan sebelum rapat, di lorong, di dalam mobil. Ini bukan tambahan yang lembek. Ini caranya mengembalikan penilaianmu.
- Beri nama pada perasaanmu, secara diam-diam. "Aku cemas soal angka ini" terdengar sepele, tapi memberi label pelan pada perasaan itu mengurangi kekuatannya dan mencegahnya mengendalikanmu sementara kamu berpura-pura tidak merasakannya.
- Tentukan apa yang sebenarnya dibutuhkan timmu darimu. Biasanya dua hal: pembacaan situasi yang jernih dan gambaran tentang apa yang terjadi selanjutnya. Bukan ketakutan mentahmu. Pilah perbedaannya sebelum kamu masuk ruangan.
- Perhatikan kanal-kanal yang sering terlupakan. Nada bicara, kecepatan, wajahmu saat panggilan video, kecepatan dan ketajaman balasanmu. Orang membaca hal-hal itu lebih keras daripada kata-katamu. Satu embusan napas yang lebih lambat sebelum kamu menekan kirim bisa mengubah lebih banyak daripada yang kamu kira.
Jujur tanpa menular
Di sinilah banyak nasihat yang bermaksud baik justru salah arah. Nasihat itu menyuruh pemimpin menyembunyikan semuanya dan "tetap positif", yang justru menghasilkan ketenangan yang tegang dan palsu yang malah membuat tim gelisah.
Penulis kepemimpinan Morra Aarons-Mele, yang menulis untuk Harvard Business Review tentang kecemasan di tempat kerja, mengajukan pandangan yang lebih tajam. Menekan apa yang kamu rasakan tidak berhasil, dan orang bisa merasakan tekanan itu. Yang lebih efektif adalah jujur tentang keadaanmu tanpa membebankan beratnya pada orang-orang yang melapor kepadamu. "Aku kurang tidur, mohon maklum hari ini" itu jujur dan menenangkan sekaligus. Itu memberi tahu tim bahwa kamu manusia dan bahwa pijakan masih kuat. Runtuh di depan ruangan, menceritakan setiap skenario terburuk, meminta timmu meyakinkanmu, itu juga jujur, tapi itu menyerahkan beban yang seharusnya kamu pikul sendiri kepada mereka.
Jadi batasnya bukan antara menyembunyikan dan berbagi. Batasnya antara berbagi dengan cara yang menenangkan dan berbagi dengan cara yang menyebar. Kamu bisa menyebut hal yang sulit itu. Kamu bisa bilang itu berat. Kamu tetap jadi orang dewasa di ruangan itu saat melakukannya, orang yang jelas sudah mulai mengatasinya.
Hal yang sama berlaku untuk apa yang belum kamu ketahui. "Aku belum punya gambaran lengkap, dan ini cara kita akan mendapatkannya" jauh lebih menenangkan daripada kepastian palsu, yang bisa dicium orang, atau kegelisahan yang terlihat, yang bisa ditangkap orang. Ketidakpastian yang tenang selalu lebih baik daripada kepercayaan diri yang cemas.
Menahan lewat layar
Banyak kepemimpinan sekarang terjadi lewat teks. Pesan pukul 9 malam, satu balasan singkat, sebuah utas yang jadi kacau saat tiga orang membacanya dalam tiga suasana hati berbeda. Riset Barsade jelas menunjukkan penularan tidak butuh wajah. Ia menjalar juga lewat tulisan, dan tulisan adalah tempat kecemasan bisa bocor dengan cara yang tidak akan pernah kamu izinkan secara langsung.
Beberapa kebiasaan ini membantu. Pertama, draf yang tidak dikirim. Saat pesan datang dan memicu lonjakan dalam dirimu, tulis reaksimu jika perlu, lalu jangan kirim. Diamkan sebentar, atau semalaman, dan kamu hampir selalu akan mengirimkan sesuatu yang lebih baik. Lonjakan yang kamu rasakan pukul 9 malam jarang bertahan setelah tidur semalam.
Kedua, perhatikan kebiasaan defaultmu. Balasan singkat "ok." bisa terasa dingin padahal maksudmu efisien. Serentetan pesan larut malam bisa terasa seperti tanda alarm meski masing-masing pesan sebenarnya wajar. Tanyakan apakah waktu dan nada pesan yang akan kamu kirim membawa informasi yang tidak kamu maksudkan untuk disampaikan. Sering kali langkah paling baik dan paling menenangkan adalah menunggu sampai pagi dan menyampaikannya sekali, dengan jelas.
Ketiga, sebut jarak itu sebagai apa adanya. Teks menghilangkan kehangatan dan bahasa tubuh yang bisa melembutkan pesan berat saat disampaikan langsung. Jika sesuatu itu penting dan bisa disalahartikan, lebih baik lakukan panggilan telepon atau bicara langsung sebentar daripada lewat utas chat. Media yang paling cepat tidak selalu media yang paling menenangkan.
Bagaimana jika kecemasannya lebih besar dari sekadar momen ini?
Semua yang di atas berbicara soal gejolak biasa dalam memimpin orang. Kabar buruk, kuartal yang berat, ruangan yang tegang. Menahan adalah keterampilan untuk itu, dan seperti keterampilan lainnya, dibangun di masa tenang dan dipanggil saat masa sulit.
Tapi jujurlah dengan dirimu sendiri soal situasi yang berbeda. Jika kecemasanmu tidak terkait dengan satu peristiwa tertentu, jika ia ada hampir setiap hari, mengganggu tidurmu, fokusmu, kesabaranmu pada orang-orang yang kamu sayangi, atau jika kamu bertahan di tempat kerja dengan adrenalin dan jam-jam di luar kerja tidak membuatnya menurun, itu bukan lagi soal menahan, dan berapa pun banyaknya napas pelan di lorong tidak akan menyelesaikannya. Itu layak dibawa ke dokter atau terapis. Ini nyata, bisa diobati, dan umum terjadi. Mencari bantuan semacam itu bukan celah dalam kepemimpinanmu. Itu justru versi paling bertanggung jawab dari kepemimpinan, karena pemimpin yang merawat kecemasannya sendiri adalah pemimpin yang punya jauh lebih banyak ketenangan untuk dibagikan.
Itulah hasil tenang dari semua ini. Orang-orang yang berharap padamu, pada dasarnya, selalu bertanya hal yang sama: apakah aman di sini, bisakah aku bekerja dengan baik, apakah pijakan ini akan tetap kuat. Kamu tidak bisa menjanjikan masa-masa mudah. Yang bisa kamu tawarkan adalah dirimu sendiri sebagai tempat yang stabil saat keadaan sulit, orang yang membuat kekhawatiran mengendap, bukan menyebar. Itu hadiah nyata untuk diberikan pada orang lain. Dan biasanya, itu akan kembali padamu.
Sources
- Knowledge at Wharton, Leadership Influence: Controlling Emotional Contagion
- Harvard Business Review, Morra Aarons-Mele, Leading Through Anxiety
- National Institute of Mental Health, Brain Activity Patterns in Anxiety-Prone People Suggest Deficits in Handling Fear
- Sigal Barsade, The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior (Administrative Science Quarterly)