Bayangkan bos terbaik yang pernah kamu punya. Bukan yang paling mengesankan, atau yang punya ruangan di pojok kantor. Tapi yang membuatmu jadi lebih baik dari sebelumnya. Mungkin mereka mempercayakanmu sesuatu sebelum kamu merasa siap. Mungkin mereka yang menanggung kesalahan dalam rapat, padahal lebih mudah untuk membiarkanmu yang menanggungnya. Mungkin mereka hanya percaya kamu mampu di hari kamu sendiri tidak percaya, dan kamu pun bertumbuh sesuai besarnya kepercayaan itu.
Sekarang bayangkan yang paling buruk. Mungkin kamu tidak perlu berpikir terlalu keras untuk itu.
Yang aneh adalah, betapa keduanya sama-sama membekas lama. Kamu bisa lupa soal proyek, reorganisasi, angka kuartalan yang dulu terasa hidup-mati. Tapi kamu tidak lupa bagaimana seseorang membuatmu merasa tentang nilai dirimu sendiri. Itulah permainan panjang dari kepemimpinan, dan hampir tidak ada yang diukur soal itu selagi sedang terjadi.
Pengaruhmu pada orang lain lebih besar dari yang kamu kira
Ada cerita yang menenangkan yang sering diyakini para manajer. Ceritanya begini: orang meninggalkan kehidupan pribadinya di depan pintu, kerja ya cuma kerja, dan minggu yang berat dari aku bakal hilang sendiri saat akhir pekan. Cerita yang enak didengar. Tapi tidak benar.
The Workforce Institute di UKG mensurvei ribuan karyawan dan pemimpin di sepuluh negara, dan menemukan bahwa manajer memengaruhi kesehatan mental seseorang kira-kira sebesar pengaruh pasangan hidupnya, bahkan lebih besar dari dokter atau terapisnya. Enam puluh persen responden mengatakan pekerjaan adalah faktor tunggal terbesar bagi kesehatan mental mereka. Baca ulang itu. Bagi kebanyakan orang yang bekerja, orang yang memimpin timnya memegang kendali yang menjangkau sampai ke tidurnya, hubungannya, bahkan suasana hati yang dibawanya pulang.
Itu beban yang berat untuk dipikul. Ada dua cara menyikapinya. Satu, dengan rasa takut, merasa harus selalu tampil baik setiap hari. Bukan itu maksudnya. Yang lebih tepat adalah: kamu sudah punya pengaruh sebesar ini, jadi lebih baik arahkan dengan sengaja. Kamu tidak bisa memilih untuk tidak memengaruhi orang lain. Kamu hanya bisa memilih ke arah mana pengaruh itu bergerak.
Sebenarnya, "lebih baik" itu apa artinya?
Membuat seseorang menjadi lebih baik bukan berarti kamu harus lunak, dan bukan soal pujian semata. Banyak bos yang tegas justru membuat orang jadi lebih kuat, dan banyak bos yang ramah justru membuat orang jadi lebih kecil. Bedanya terletak pada apakah kehadiranmu membuat seseorang berkembang, atau justru menyusut.
Beberapa tanda kamu membuat orang berkembang:
- Mereka justru makin berani mengambil risiko di dekatmu, bukan sebaliknya. Mereka berani melontarkan ide yang belum matang, mengakui kesalahan lebih awal, menanyakan hal yang mereka kira terdengar bodoh.
- Mereka meninggalkan percakapan denganmu dengan pikiran yang lebih jernih, bahkan dalam percakapan yang sulit.
- Mereka jadi makin jadi diri sendiri di timmu, bukan versi yang lebih pendiam dan berhati-hati.
- Saat mereka pindah atau berkembang ke tempat lain, mereka jadi lebih mampu dari saat pertama datang, dan mereka mengakuinya.
Dan beberapa tanda kamu justru membuat orang menyusut, yang perlu diakui secara jujur:
- Orang jadi diam ketika kamu masuk ruangan.
- Kabar buruk baru sampai ke kamu belakangan, sudah diperhalus, atau malah tidak sampai sama sekali.
- Orang-orang paling berbakat di timmu berhenti menyampaikan ide, dan hanya menjalankan idemu.
Semua ini tidak perlu mengubah kepribadianmu total. Kebanyakan bermuara pada satu hal yang sudah diteliti para ahli selama puluhan tahun.
Rasa aman adalah tanah tempat semuanya bertumbuh
Profesor Harvard, Amy Edmondson, menghabiskan bertahun-tahun mencari tahu mengapa beberapa tim bisa bekerja jauh lebih baik dari yang lain. Ia menemukan gagasan yang tenang namun kokoh, yang ia sebut keamanan psikologis: rasa bersama dalam sebuah tim bahwa tidak apa-apa mengambil risiko secara antarpribadi. Tidak apa-apa berbeda pendapat dengan atasan. Tidak apa-apa mengatakan "aku belum paham." Tidak apa-apa mengakui kesalahan sebelum semuanya jadi lebih parah.
Salah satu temuan awalnya masih sering membuat orang terkejut. Saat mempelajari tim-tim rumah sakit, ia mengira tim terbaik akan membuat kesalahan paling sedikit. Ternyata justru tim terbaik melaporkan lebih banyak kesalahan. Bukan karena mereka lebih ceroboh, tapi karena mereka cukup merasa aman untuk membicarakan kesalahan itu secara terbuka, satu-satunya cara agar kesalahan bisa diperbaiki atau dijadikan pelajaran. Pada tim yang penuh rasa takut, kesalahan justru disembunyikan dan tetap tersembunyi.
Inilah "mesin" dari membuat orang lain menjadi lebih baik. Seseorang tidak bisa bertumbuh di lingkungan tempat ia menghabiskan sepanjang hari mengelola rasa takutnya sendiri. Setiap energi yang terpakai untuk bersiap menghadapi reaksimu adalah energi yang tidak terpakai untuk berpikir, berkarya, atau menyampaikan kebenaran yang perlu kamu dengar. Rasa aman bukan lawan dari standar yang tinggi. Rasa aman justru yang membuat standar tinggi benar-benar bisa berjalan, karena orang bisa mencoba tanpa takut apa yang terjadi kalau mereka gagal.
Bagaimana memimpin seperti ini, di minggu-minggu biasa?
Ini dibangun dari momen-momen kecil yang berulang, bukan dari satu pidato besar yang menginspirasi. Beberapa hal yang benar-benar berpengaruh:
Tanggapi kabar buruk dengan baik. Ini kuncinya. Saat pertama kali seseorang membawakanmu masalah dan kamu tetap tenang, berterima kasih karena mereka bilang lebih awal, lalu fokus mencari solusi bukan mencari siapa yang salah, kamu mengajarkan pada seluruh timmu apakah kebenaran itu aman diucapkan di depanmu. Mereka selalu memperhatikan itu.
Berikan pujian yang spesifik. "Kerja bagus" mudah menguap begitu saja. "Cara kamu menangani klien yang frustrasi tadi, kamu memperlambat suasana dan akhirnya mereka percaya lagi di akhir," itu lebih membekas, karena memberi tahu seseorang dengan tepat apa yang harus mereka lakukan lebih sering. Pengakuan yang spesifik adalah cara orang belajar mengenali kekuatan mereka sendiri.
Bagikan kredit, tanggung kesalahan sendiri. Saat sesuatu berjalan baik, sebutkan nama mereka. Saat berjalan buruk, kamu yang tampil di depan. Ini hampir tidak merugikanmu, tapi orang akan mengingatnya selama bertahun-tahun. Ini juga cara tercepat mendapatkan kepercayaan yang membuat tim menjadi berani.
Punya satu percakapan yang tulus soal masa depan mereka. Bukan review tahunan yang serba terburu-buru. Sepuluh menit yang sungguh-sungguh membahas ke mana mereka ingin melangkah dan apa yang ingin mereka kuasai, lalu diam-diam mulai memberikan tugas yang mengarah ke sana. Sedikit hal yang menunjukkan kamu benar-benar melihat mereka seperti berinvestasi pada versi diri mereka yang belum sepenuhnya terwujud.
Kelola dulu kondisi dirimu sendiri. Pemimpin yang tenang membuat tim yang tenang. Kalau kamu masuk membawa kepanikanmu sendiri, kamu menularkannya ke semua orang, dan orang yang panik tidak bisa bertumbuh. Menarik napas perlahan sebelum percakapan sulit bukan sekadar soft skill. Itu yang menjaga penilaianmu, dan penilaian mereka, tetap jernih di ruangan itu.
Kamu akan sadar, tidak ada dari semua ini yang bergantung pada jabatan. Rekan kerja senior, pemimpin proyek, siapa pun yang punya sedikit pengaruh atas bagaimana rasanya bekerja di dekat mereka, sudah membentuk orang-orang di sekitarnya. Struktur organisasi cuma menyusul belakangan.
Bagaimana kalau bebanmu sendiri juga berat?
Ada sisi yang lebih diam dari semua ini. Menopang orang lain dengan baik adalah kerja nyata, dan itu bisa membuatmu lelah, terutama kalau kamu merasa bertanggung jawab atas semangat semua orang. Membuat orang lebih baik dari saat kamu menemukannya bukan berarti kamu harus menyerap semua stres mereka agar mereka tidak perlu merasakannya sama sekali. Itu bukan kepemimpinan, itu jalan pelan menuju kelelahan total, dan pemimpin yang habis tenaganya tidak bisa jadi sandaran yang stabil bagi siapa pun.
Kalau kamu merasa beban emosional dari memimpin sudah mulai merembes ke tidurmu, kesehatanmu, atau kehidupan rumahmu, itu layak diseriusi, bukan cuma ditahan-tahan. Bicaralah pada atasanmu sendiri, mentor, atau terapis. Tetapkan batasan yang kamu sendiri ingin orang-orang di timmu merasa bebas untuk menetapkan. Kamu juga berhak menjadi salah satu orang yang pantas dibuat lebih baik.
Dan kalau ada orang di timmu yang jelas-jelas sedang berjuang, bukan sekadar masa sulit sesaat, tugasmu bukan memperbaikinya atau mendiagnosisnya. Tugasmu adalah menyadari, bertanya dengan lembut, dan mengarahkan mereka pada dukungan yang nyata, dokter, konselor, atau layanan bantuan karyawan kalau tempat kerjamu punya itu. Hal paling penuh perhatian yang bisa dilakukan seorang pemimpin, kadang, hanyalah membuat mencari bantuan itu jadi hal yang wajar dan aman.
Puluhan tahun dari sekarang, anggaran yang kamu perjuangkan dan tenggat yang kamu kejar hanya akan jadi catatan kaki. Yang masih terus hidup dan berjalan di dunia ini adalah orang-orangnya. Mereka yang belajar, di dekatmu, bahwa mereka mampu. Mereka yang membawa cara kamu memperlakukan mereka ke dalam cara mereka memperlakukan siapa pun yang kelak mereka pimpin. Itulah warisan yang sedang kamu tulis sekarang, dalam ratusan momen kecil yang mungkin kamu kira tak ada yang menghitung.
Ada yang menghitung. Selalu ada.
Sumber
- SHRM, Report: Managers Have Bigger Impact on Employee Mental Health than Therapists
- Gallup, Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement
- Harvard Business Review, What Is Psychological Safety?
- Amy Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly, 1999)