Existe um tipo bem específico de angústia de domingo à noite que vem de um chefe difícil. Não é o trabalho em si. O trabalho, você dá conta. É a incerteza: qual versão dessa pessoa vai aparecer na segunda, se aquilo que você mandou na sexta vai ser bem recebido ou vai te colocar numa situação complicada, quanto da sua semana vai ser gasto administrando o humor dela em vez de fazer o seu trabalho.
Se é aí que você está, comece por uma coisa que é verdadeira e, de certa forma, libertadora. Você não pode fazer outro adulto ser diferente. Você não consegue convencer seu chefe a ser mais calmo, mais claro ou mais gentil na base do argumento. O que você pode fazer é se tornar mais afiado na forma como trabalha com a pessoa que está diante de você, proteger o seu próprio equilíbrio e decidir, com honestidade, até quando isso é sustentável. É isso que "administrar para cima" realmente significa. Não é bajulação. Não são jogos. É um esforço deliberado para fazer uma relação difícil funcionar o suficiente para que você consiga fazer um bom trabalho dentro dela.
Primeiro, nomeie que tipo de "difícil" é esse
"Difícil" é uma palavra que cobre muita coisa, e a resposta certa depende de qual tipo você tem na sua frente. Vale a pena ser preciso com você mesmo, porque as estratégias apontam para direções diferentes.
Tem o chefe desorganizado e reativo. As prioridades mudam de hora em hora, nada fica registrado, e você está sempre limpando a bagunça de uma decisão que você nem sabia que tinha sido tomada.
Tem o microgerenciador, que precisa colocar a mão em tudo, reescreve seus e-mails e enxerga qualquer independência como uma ameaça.
Tem o chefe instável ou explosivo, em que a própria imprevisibilidade já é o desgaste. Você gasta energia só prevendo o clima do dia.
E tem o chefe cujo comportamento cruza uma linha real: assédio, humilhação, bullying. Essa última categoria é diferente em natureza, não em grau, e a maior parte deste texto trata dos três primeiros tipos. Vamos voltar ao caso do limite cruzado mais adiante.
Saber com qual tipo você está lidando importa, porque a solução para um é o movimento errado para outro. A enxurrada de atualizações proativas que tranquiliza um microgerenciador só vai sufocar um chefe mais distante e desperdiçar seu tempo. Diagnostique antes de tratar.
Como isso funciona na prática
Com o chefe desorganizado, seu papel é ser a memória e a espinha dorsal do trabalho. Anote o que foi decidido e mande de volta por escrito. Mantenha uma lista viva das pendências e traga isso à tona antes que as coisas escapem. Você não está corrigindo essa pessoa. Está, com discrição, fornecendo a estrutura que falta, e com o tempo você se torna alguém sem quem ela não consegue funcionar.
Com o microgerenciador, você está trabalhando para ganhar confiança em pequenas parcelas visíveis. Comunique-se mais do que o necessário no início, entregue exatamente o que prometeu e, aos poucos, amplie o intervalo entre as verificações conforme ele relaxa. Resista à vontade de esconder seu trabalho por rancor: com esse tipo, menos visibilidade só aperta o controle.
Com o chefe instável ou explosivo, sua vantagem está no timing e na consistência. Aprenda os ritmos dessa pessoa, quando está acessível e quando não está, e leve as conversas importantes para as janelas boas. Mantenha-se o mesmo, independentemente de qual humor apareceu naquele dia. Sua estabilidade se torna uma pequena constante previsível no dia dela, e isso costuma ser recompensado.
Fique curioso sobre a pressão que essa pessoa está enfrentando
Aqui vai uma mudança de perspectiva que rende mais do que parece. Seu chefe também é funcionário de alguém. Ele tem um chefe, uma meta pela qual é avaliado, um medo que está administrando, um prazo pesando sobre ele que você talvez nunca veja.
O clássico guia da Harvard Business Review sobre esse tema, *Managing Your Boss*, de John Gabarro e John Kotter, faz um ponto que parece óbvio e que quase ninguém coloca em prática: a relação funciona nos dois sentidos. Você depende do seu gestor, e seu gestor depende de você, mais do que o organograma sugere. A maioria das pessoas administra essa relação de forma passiva, reagindo ao que vem pela frente. Quem se dá bem nisso administra de propósito, entendendo de verdade os objetivos, as pressões, os pontos ciegos e a forma como o chefe prefere receber informação.
Essa última parte é concreta e prática. Alguns chefes só querem o resumo e nada mais. Outros querem todo o raciocínio, senão não confiam na conclusão. Alguns leem; outros precisam falar sobre o assunto. Muito do atrito que parece pessoal é, na verdade, só um desencontro na forma como duas pessoas trocam informação. Descubra o formato que funciona e entregue nesse formato, e uma boa parte da tensão desaparece.
Nada disso desculpa comportamento ruim. Entender por que alguém é assim não é a mesma coisa que aceitar. É apenas ter mais informação para trabalhar melhor.
Construa o tipo de confiança que te dá margem
Com um chefe difícil, o instinto é ficar quieto. Manter a cabeça baixa, compartilhar menos, esperar não chamar atenção. Isso costuma sair pela culatra, especialmente com um gestor ansioso ou controlador, porque o silêncio é interpretado como um problema sendo escondido. O microgerenciador que não vê o que você está fazendo assume o pior e aperta ainda mais o controle.
O movimento contraintuitivo é dar mais informação, antes que peçam. Uma atualização curta e previsível, num ritmo em que essa pessoa possa confiar. O que você terminou, no que está trabalhando, o que precisa dela, qualquer coisa que esteja saindo do rumo. Você não está fingindo estar ocupado. Está eliminando a incerteza que faz um chefe ansioso querer entrar e assumir o controle. A visibilidade, oferecida livremente, é muitas vezes o que finalmente conquista o espaço para você trabalhar sem ser vigiado.
Alguns hábitos que ajudam a construir essa confiança:
- Traga as notícias ruins primeiro e por conta própria. Um chefe que ouve sobre os problemas primeiro de você, com um plano já pensado, aprende que pode contar contigo. Um chefe que descobre por outra pessoa aprende o contrário.
- Seja a pessoa que cumpre o que promete. Com um chefe caótico, especialmente, uma confiabilidade simples e sem drama faz de você o ponto fixo que ele não precisa se preocupar em checar.
- Confirme decisões por escrito, com gentileza. "Só para eu confirmar que entendi certo: vamos com a segunda opção e adiar o prazo para o dia 14, é isso?" Isso te protege quando as prioridades mudam, e faz isso sem nenhum tom de acusação.
Por que falar abertamente parece tão arriscado aqui?
Se você já engoliu uma preocupação real porque levantar o assunto parecia perigoso, você não é fraco e não está imaginando o risco. Amy Edmondson, pesquisadora de Harvard que estuda esse tema há décadas, chama o ingrediente que falta de segurança psicológica: a crença de que você pode falar sobre uma ideia, uma dúvida ou um erro sem medo de ser punido ou humilhado por isso. Quando essa segurança existe, as pessoas apontam problemas cedo e o trabalho melhora. Quando ela falta, as pessoas se calam, e esse silêncio custa caro para todo mundo.
Um chefe difícil é, na prática, alguém que tornou inseguro falar abertamente. Então sua hesitação é racional. O problema é que ficar em silêncio não faz o problema desaparecer, apenas garante que ele vai aparecer depois, maior, e geralmente às suas custas. O objetivo não é se tornar sem medo da noite para o dia. É encontrar a menor coisa honesta que você consegue dizer, no momento mais seguro disponível, e construir a partir daí.
Como ter a conversa difícil sem acender um incêndio
Às vezes você realmente precisa levantar algo diretamente. O valor que ele quer cobrar é baixo demais, o prazo é impossível, o jeito como ele falou com você naquela reunião não caiu bem. Evitar isso para sempre não é um plano. Desabafar também não é.
Algumas coisas ajudam essas conversas a irem melhor:
- Escolha o momento. Não na frente de outras pessoas, não quando algum dos dois está exaltado. Um chefe explosivo pego num momento ruim vai tratar aquilo como um desafio à autoridade dele, não como a questão em si. Espere um momento de calma e peça alguns minutos.
- Fale sobre o problema, não sobre a pessoa. "Estou preocupado que vamos perder o prazo se adicionarmos isso sem tirar outra coisa" dá a essa pessoa um problema para resolver junto com você. "Você fica empilhando coisas em mim" dá a essa pessoa um ataque para se defender. Os mesmos fatos, mas conversas completamente diferentes.
- Chegue com uma proposta, não só uma queixa. Traga a opção que você escolheria e o trade-off envolvido. Chefes, até os difíceis, acham muito mais fácil dizer sim a uma recomendação do que resolver uma queixa em aberto.
- Busque alinhamento, não concordância. Você não precisa que seu chefe admita que você está certo. Você precisa chegar a um plano compartilhado que os dois conseguem seguir. São coisas diferentes, e correr atrás da primeira geralmente custa a segunda.
Proteja a sua própria estabilidade
Boa parte do dano causado por um chefe difícil não vem dos eventos em si. Vem do que você carrega entre um e outro: as conversas repetidas na cabeça às 23h, o pedido de desculpas rascunhado por algo que nem era culpa sua, a erosão lenta da confiança no seu próprio julgamento.
Proteja-se disso de propósito.
Mantenha um registro discreto para você mesmo, datas e detalhes, não para construir um processo, mas para que a realidade continue sólida quando alguém distorcer sua memória dos fatos. Mantenha uma ou duas pessoas fora da situação que possam te dizer o que é normal e o que não é, porque um chefe ruim pode, sem perceber, redefinir seu senso de normalidade. E separe o feedback da forma como ele foi entregue. Um gestor pode ser genuinamente desagradável e, ainda assim, ocasionalmente estar certo sobre o trabalho. Aproveite a parte que é útil. Deixe de lado a parte que é só o estresse dele caindo em você.
Isso importa além do seu conforto pessoal. A Organização Mundial da Saúde reconhece condições de trabalho ruins, incluindo supervisão autoritária, assédio e falta de controle sobre o próprio trabalho, como riscos reais à saúde mental, não como queixas menores. A OMS estima que depressão e ansiedade custam cerca de 12 bilhões de dias de trabalho por ano no mundo todo. Um chefe difícil não é só um incômodo. Sustentado ao longo do tempo, é uma questão de saúde, e tratar o seu próprio bem-estar como algo que vale a pena proteger é a resposta racional, não um exagero.
Conheça o limite, e saiba quando ir embora
Tudo o que foi dito acima parte do princípio de que o chefe é difícil de trabalhar, mas age de boa-fé. Alguns não agem assim. Bullying, ameaças, discriminação, assédio, ou qualquer coisa que afete sua segurança é uma situação diferente, e o objetivo aí não é administrar melhor a relação. É documentar o que está acontecendo e buscar ajuda, pelo RH, por uma pessoa sênior de confiança, ou por qualquer canal que sua organização ofereça. Você não deve paciência infinita a uma pessoa que te trata assim.
Mesmo antes de chegar a esse limite, vale decidir com antecedência o que você está dispomto a aceitar e por quanto tempo. Suportar indefinidamente é como boas pessoas acabam esgotadas e convencidas de que o problema é elas mesmas. Estabeleça um marcador. "Se isso não mudar até o fim do trimestre, eu começo a procurar outra coisa." Ter esse limite, mesmo que só para você, muda como o desgaste do dia a dia se sente, porque você deixa de estar preso e passa a ser alguém fazendo uma escolha.
Administrar bem essa relação pode transformar muitos chefes difíceis em chefes com quem se consegue trabalhar, e isso é uma habilidade real que vai te servir pelo resto da carreira. Não vai resolver toda situação, e não é essa a intenção. Se o custo para a sua saúde, sua confiança ou sua vida em casa continua subindo, não importa o que você tente, isso também é uma informação importante. Às vezes, o movimento mais forte que você pode fazer é a decisão silenciosa de que esse não é um problema seu para resolver, e que existe um lugar mais estável por aí.
Se o desgaste já passou do trabalho para o seu sono, seu humor ou o jeito como você trata as pessoas que você ama, vale a pena conversar sobre isso com um médico ou terapeuta. Você não precisa carregar um trabalho difícil sozinho, e precisar de apoio para atravessar isso não diz nada de ruim sobre você.
Fontes
- Harvard Business Review, Managing Your Boss (John J. Gabarro e John P. Kotter)
- Harvard Business Review, How Do I Work with a Difficult Boss? (Coaching Real Leaders, Muriel Wilkins)
- Harvard Business Review, In Tough Times, Psychological Safety Is a Requirement, Not a Luxury (Amy C. Edmondson)
- World Health Organization, Mental health at work