Duas pessoas com quem você trabalha estão em desacordo e, de alguma forma, isso virou problema seu. Talvez uma delas tenha te pego no corredor primeiro e contado a sua versão. Talvez as duas tenham feito isso, separadamente, e as histórias quase não parecem descrever o mesmo episódio. De um jeito ou de outro, dá para sentir a atração. Alguém parece mais razoável. Alguém de quem você gosta mais, ou em quem confia mais, claramente é a parte lesada aqui. Seu instinto já está inclinando para um lado, e a outra pessoa ainda nem falou.
Essa inclinação é a coisa a observar. No momento em que você decide, mesmo que em silêncio, quem está certo, você deixa de ser alguém capaz de ajudar e passa a ser mais uma parte na briga. A parte difícil de ficar no meio não é falar. É resistir ao impulso, bem natural, de resolver o próprio desconforto correndo para um veredito.
Neutralidade não é frieza, e não significa que você não tem opiniões. Significa segurar as opiniões o tempo suficiente para que as duas pessoas se sintam genuinamente ouvidas, de modo que o que vier depois seja algo que elas ajudaram a construir, e não uma sentença que você proferiu. O programa de educação executiva de Harvard resume bem: os líderes mais úteis em um conflito são aqueles que não tomam partido e trabalham para encontrar uma solução que funcione para todos os envolvidos.
Por que sua neutralidade importa mais do que seu julgamento?
Você pode até estar certo sobre quem começou. Isso, na maioria das vezes, importa menos do que você gostaria.
Quando você toma um lado, mesmo que de forma sutil, mesmo que com justiça, você ensina a todos que estão observando uma lição sobre como os conflitos se resolvem por aí: chegando primeiro ao chefe, sendo mais convincente, sendo o preferido. Quem "perde" raramente sai convencido. Sai magoado, e agora existem dois problemas: o original e o de não confiar mais no processo. As pessoas também são extremamente boas em perceber quando um líder está pendendo para um lado. Um tom um pouco mais caloroso com uma pessoa, uma pergunta feita de forma mais dura para a outra, e a sala já tirou suas próprias conclusões sobre de que lado você está.
Manter a neutralidade protege algo maior do que essa discussão específica. Ela mantém a porta aberta para que as pessoas te tragam assuntos difíceis no futuro, em vez de guardar tudo até explodir. Essa abertura é frágil e vale a pena ser preservada.
Primeiro, descubra que tipo de conflito é esse
Nem todo conflito é igual, e a atitude que resolve um tipo pode piorar o outro.
Alguns desacordos são o que os pesquisadores chamam de "frios". Eles são sobre o trabalho em si: o prazo, a abordagem, os números, quem é responsável por quê. Conflito frio costuma ser produtivo. Amy Gallo, na Harvard Business Review, defende que um desacordo saudável sobre a tarefa na verdade aproxima a equipe do objetivo, e que uma equipe sem nenhum atrito geralmente é uma equipe onde as pessoas pararam de ser sinceras. Quando o conflito é realmente sobre ideias, seu trabalho fica mais leve. Coloque os fatos na mesa, deixe os dois lados apresentarem seus argumentos por completo, e a melhor resposta tende a aparecer por conta própria.
Depois existe o outro tipo. O conflito "quente" se alimenta de crenças, valores e relações machucadas, e não se resolve com uma planilha. Amy Edmondson, de Harvard, e sua colega Diana McLain Smith estudaram como esses conflitos se desenrolam e encontraram alguns sinais reveladores. As pessoas repetem os mesmos argumentos sem ceder nem um pouco. A conversa se torna pessoal, com acusações ditas em voz alta e motivos questionados em particular. E a temperatura só sobe, até que nada de útil consegue acontecer.
O motivo pelo qual essa distinção importa tanto: o conselho padrão de "foque na tarefa e deixe as emoções de lado" só funciona nos conflitos frios. Tente aplicá-lo a um conflito quente e você verá as pessoas concordando educadamente com um plano de ação bem organizado durante a reunião, e depois levando a mágoa real embora, junto com elas, pela porta. Se o que está na sua frente é quente, os sentimentos são o trabalho. Não há como contornar isso.
Como, na prática, você se mantém no meio?
Veja como a neutralidade se parece na hora H, quando as duas pessoas estão diante de você e a temperatura está subindo.
- Fale com cada pessoa antes de reuni-las. Ouça a versão de cada lado separadamente, sem que o outro esteja ali para interromper ou se sair melhor. Você está ouvindo para entender, não para interrogar. As pessoas dizem coisas mais verdadeiras quando não sentem que estão sendo julgadas em tempo real.
- Devolva o que você ouviu antes de reagir a isso. "Então, do seu ponto de vista, você se sentiu excluído de uma decisão que afetava seu trabalho." Você não está concordando que a pessoa está certa. Está mostrando que realmente ouviu, o que abaixa a temperatura mais do que quase qualquer outra coisa que você possa fazer.
- Nomeie o sentimento sem endossar a posição. "Eu entendo como isso deve ter sido frustrante" valida a pessoa sem declará-la vencedora. Reconhecer uma emoção tende a diminuí-la. Ignorá-la faz ela crescer.
- Mantenha as perguntas equilibradas. Se você pede a uma pessoa que pense sobre como suas palavras foram recebidas, peça o mesmo à outra. As pessoas prestam muita atenção nisso, e uma única pergunta desequilibrada pode desfazer uma hora de neutralidade cuidadosa.
- Devolva a solução para elas. Seu objetivo não é dar um veredito. É ajudá-las a construir algo com que ambas consigam viver, porque um acordo que as próprias pessoas moldam é um acordo que elas realmente vão seguir.
Em todo esse processo, observe o seu próprio corpo. Se você sentir irritação surgindo, se estiver caindo na provocação, pendendo para um lado, esse é o momento de desacelerar e respirar antes de falar. A sua calma é o termostato da sala. E o seu viés também.
A armadilha do outro lado
Existe um jeito de falhar que parece neutralidade, mas não é, e vale a pena nomeá-lo.
É o reflexo de dividir tudo bem no meio para que ninguém fique chateado, de tratar todo conflito como um simples desentendimento em que as duas pessoas só precisam ceder um pouco. Às vezes isso é verdade. Muitas vezes não é. Se uma pessoa realmente se comportou mal, quebrou uma regra de fato, cruzou uma linha para algo prejudicial, então dizer "os dois lados têm razão" não é justo, é uma forma de evitar o problema. A neutralidade de verdade é sobre o processo, não sobre o resultado. Significa que todos são ouvidos e que o mesmo padrão vale para todos. Não significa fingir que o certo e o errado estão sempre igualmente divididos.
A diferença aparece nos casos mais difíceis. Quando alguém sofreu bullying, assédio ou foi tratado de um jeito que cruza para uma questão de segurança ou conduta, seu papel deixa de ser o de mediador. Forçar uma conversa de "vamos todos chegar a um meio-termo" nessa situação pode causar dano real, porque pede que a pessoa prejudicada negocie sobre um tratamento que nunca deveria ter recebido. Esse é o momento de saber sair do meio e trazer o RH, ou quem cuide desse tipo de questão no seu local de trabalho.
Quando você deve parar de tentar resolver isso por conta própria?
A maior parte dos atritos do dia a dia é algo que você pode ajudar a resolver. Uma parte, não. E saber onde está essa linha faz parte de fazer isso bem.
Busque mais apoio quando o conflito voltar a acender por mais que você tenha boas conversas, quando estiver contaminando o resto da equipe, ou quando envolver qualquer coisa relacionada a assédio, discriminação ou a segurança de alguém. Isso não são falhas suas como mediador. São situações que, por natureza, precisam de mais do que uma pessoa de boa vontade numa sala silenciosa. Um mediador treinado, alguém do RH ou um gestor acima de você existe justamente para os conflitos que já ultrapassaram uma solução informal.
E preste atenção no que tudo isso está custando a você. Ficar no meio das brigas dos outros é genuinamente desgastante, e se você está carregando várias delas ao mesmo tempo, ou perdendo o sono por causa disso, isso vale a pena ser levado a sério, pelo seu próprio bem. Você pode ser uma presença estável para os outros e ainda assim precisar de um lugar para deixar esse peso de lado.
Na próxima vez que duas pessoas que você lidera estiverem em desacordo e você sentir aquela inclinação rápida e certa para um dos lados, trate isso como um sinal, não como uma conclusão. Desacelere. Deixe a outra pessoa falar. A versão de você que consegue se manter no meio, mesmo quando é desconfortável, é aquela em quem os dois vão continuar confiando quando tudo isso tiver passado.
Fontes
- Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
- Program on Negotiation at Harvard Law School, New Conflict Management Skills: Understand How to Resolve "Hot Conflicts"
- Amy Gallo, Harvard Business Review, How to Encourage the Right Kind of Conflict on Your Team