Alguém aparece na sua porta, ou te manda uma mensagem, e a frase é sempre parecida. "Posso falar com você sobre uma coisa com o fulano?" Você já sabe mais ou menos onde isso vai dar. Duas pessoas que trabalhavam bem juntas ficaram caladas, ou ásperas, ou frias. Uma delas veio até você. E existe um impulso, forte, de ouvir o caso, decidir quem está certo e ditar uma solução.
Resista por um minuto. Não porque resolver o conflito seja errado, mas porque a versão em que você resolve por elas raramente se sustenta. Elas aprendem que a forma de lidar uma com a outra é vir até você. A relação de verdade entre as duas, aquilo que quebrou, continua quebrada. E na próxima vez que acontecer, você está de novo naquela conversa na porta, só que agora virou hábito.
A habilidade que vale a pena desenvolver é outra, e mais discreta. É ajudar as duas pessoas a resolverem isso sozinhas, com você por perto, em vez de resolver por elas. Exige mais paciência no começo. Compensa todas as vezes depois.
Por que o caminho óbvio sai pela culatra?
Entrar e dar o veredito parece eficiente. Você é decisivo, o barulho para, todo mundo volta ao trabalho. O problema aparece depois.
O primeiro custo é para você. No momento em que você pega a queixa de uma pessoa e leva até a outra, você começa a parecer que está escolhendo um lado. Faça isso algumas vezes e as pessoas param de te ver como justo. A orientação de gestão de pessoas da SHRM é direta: confrontar um colaborador com as queixas de outro faz com que você seja visto como parcial, o que corrói sua autoridade e deixa as pessoas com receio de trazer qualquer coisa real até você. Você se torna menos útil como líder justamente por tentar ser mais prestativo.
O segundo custo é para elas. Toda vez que você resolve, as duas ficam um pouco menos capazes de resolver a próxima. Você não está construindo nada. Está virando um equipamento sem o qual elas não conseguem funcionar. A visão da SHRM é que o objetivo é uma cultura em que administrar conflitos é trabalho de todo mundo, não um serviço que o chefe presta sob demanda.
Também existe uma verdade simples sobre pertencimento. As pessoas cumprem acordos que ajudaram a construir. Uma solução imposta por você é algo feito às pessoas; uma solução moldada por elas é algo que elas têm interesse em proteger. Pesquisadores de negociação de Harvard descrevem o mediador como alguém que, em vez de impor uma decisão, usa escuta e paciência para ajudar as pessoas em conflito a chegar à própria solução, voluntária. Essa palavra, voluntária, carrega bastante peso. É a diferença entre uma trégua que dura e uma que se desfaz assim que você olha para o outro lado.
O que significa "ajudar" de verdade?
Então você não é o árbitro. Não é o juiz. O que você é, então?
Mais parecido com um treinador que acompanha as pessoas até a conversa que elas andam evitando, e depois sai praticamente do caminho. Seu trabalho é tornar a conversa direta possível e segura, não ter essa conversa no lugar delas. Esse reenquadramento muda quase tudo em como você lida com a pessoa na sua porta.
Quando alguém vem desabafar sobre um colega, a coisa mais útil que você pode fazer é ouvir e depois direcionar essa pessoa de volta para quem ela realmente precisa conversar. Não com frieza. Você não está dispensando a pessoa. Pode dizer algo como: "Isso parece realmente frustrante. Você já falou isso diretamente com ela?" Muitas vezes a resposta honesta é não. A maioria das pessoas reclama de lado por semanas antes de dizer a coisa difícil para quem realmente precisa ouvir. Parte de liderar é fechar esse espaço com delicadeza.
Existe um limite real aqui, e você deveria nomeá-lo em voz alta para si mesmo. Treinar as pessoas para lidar com os próprios atritos é o objetivo para as questões do dia a dia: egos machucados, mal-entendidos, o acúmulo lento de ressentimento sobre quem faz o quê. Não é o caminho para assédio, discriminação, ameaças, questões de segurança ou qualquer coisa que quebre uma regra clara. Isso é responsabilidade sua e do RH, imediatamente, e você age. Dizer para duas pessoas "resolvam entre vocês" quando uma delas está sendo maltratada não é dar autonomia. É abandono. Mantenha essa linha bem visível.
Uma forma de organizar isso
Quando a situação é do tipo comum, e as duas pessoas não conseguem chegar lá sozinhas, você pode reuni-las e segurar o espaço enquanto elas conversam. Um formato que funciona:
- Fale com cada uma primeiro, de forma breve e equilibrada. Dê o mesmo tempo para ambas. Você não está coletando provas para julgar. Está deixando cada pessoa se sentir ouvida antes de estarem juntas na mesma sala, e sinalizando que você não está do lado de ninguém.
- Consiga um acordo real para se encontrarem. As duas precisam realmente querer uma solução, não só querer ganhar a discussão. Se uma delas só está ali para provar que está certa, diga isso claramente e espere isso mudar. Forçar uma conversa com alguém que não está pronto só piora as coisas.
- Estabeleça as regras logo no início. Cada pessoa fala sem ser interrompida. O objetivo é resolver o problema, não reabrir toda a história. Você está ali para manter as coisas justas e no rumo certo, não para decidir quem ganha.
- Direcione a conversa para comportamentos, não para o caráter. "Quando as reuniões começam sem mim, eu perco o fio e me sinto excluído" leva a algum lugar. "Você é controlador" não leva. Continue trazendo as pessoas de volta dos rótulos para os fatos específicos. O que é específico tem solução.
- Aponte para frente. A pergunta mais útil na sala quase nunca é "quem fez o quê". É "o que cada um de vocês precisa que seja diferente da próxima vez?" Faça com que façam pedidos reais uma para a outra, em voz alta, que ambas possam aceitar.
- Deixe que elas nomeiem a solução, e anote. Quando chegarem a algo, mesmo que pequeno, torne isso concreto e delas. Você segurou o espaço. Elas construíram o acordo. Esse é todo o propósito.
Durante tudo isso, seu principal instrumento é sua própria contenção. Ouça mais do que fala. Quando o silêncio cair, fique nele um instante a mais do que é confortável, porque quem costuma preenchê-lo é uma das duas pessoas, com algo verdadeiro. A orientação de educação executiva de Harvard chega às mesmas atitudes: mantenha a neutralidade, ouça todos os lados, tenha paciência para entender cada dimensão da questão e mantenha o foco no problema, não nas pessoas envolvidas nele.
As armadilhas fáceis de cair
Mesmo líderes bem-intencionados costumam escorregar de algumas formas previsíveis. Conhecê-las de antemão já é metade da batalha.
A primeira é terminar a frase pelas pessoas. Geralmente dá para ver o formato da solução antes delas, e o impulso de adiantar e anunciá-la é forte. Não faça isso. No momento em que você diz qual é a resposta, você tirou o acordo das mãos delas, e voltou a carregá-lo sozinho. Deixe que cheguem lá mais devagar. A versão delas vai durar; a sua, não.
A segunda é decidir em silêncio quem está certo e depois conduzir a conversa nessa direção. As pessoas são muito boas em perceber uma balança inclinada, mesmo que sutilmente. Se você já concluiu, para si mesmo, que uma delas é o problema, suas perguntas vão pender, seu tom vai pender, e as duas vão sentir isso. A outra pessoa deixa de confiar no processo, e você perde exatamente o que te tornava útil: o fato de não estar do lado de ninguém.
A terceira é tratar isso como um evento único. Uma única boa conversa raramente encerra um conflito que levou meses para se formar. Planeje voltar a falar com as duas semanas depois, de leve. "Como estão as coisas entre vocês dois?" Esse acompanhamento faz duas coisas ao mesmo tempo. Pega uma solução que está escorregando antes que ela desmorone, e mostra às duas pessoas que você percebeu o esforço que fizeram. Esse reconhecimento é parte do que faz o esforço valer a pena repetir.
A última armadilha é a mais humana de todas: transformar isso em algo sobre você. Se você sai da conversa se sentindo o herói que resolveu tudo, provavelmente fez trabalho demais. O melhor resultado aqui é estranhamente anticlimático. Duas pessoas resolvem algo, principalmente entre elas mesmas, e você mal precisou dizer alguma coisa. Esse silêncio é o sinal de que você fez certo.
Dando palavras para começar
Muitos conflitos ficam travados porque nenhuma das pessoas sabe como começar sem transformar tudo em briga. Você pode oferecer um caminho de entrada. Não um roteiro para decorar, apenas uma estrutura que evita que a primeira frase piore tudo.
A mais simples é começar pelo que você viu e como isso te afetou, e depois perguntar, em vez de acusar. Algo como: "Quando o relatório saiu sem a minha parte, me senti pego de surpresa. Você pode me contar o que aconteceu?" Isso nomeia algo específico, assume o sentimento como sentimento, e deixa espaço para uma resposta que não precisa ser defensiva.
Alguns pequenos ajustes que você pode ensinar as pessoas a fazer:
- Trocar "você sempre" e "você nunca" por um momento concreto. Acusações generalizadas convidam a uma contra-acusação. Um exemplo convida a uma conversa.
- Fazer uma pergunta genuína antes de argumentar. Muito atrito é construído em cima de uma história que cada pessoa inventou sobre as intenções da outra, e essa história costuma ser pior do que a realidade.
- Dizer o que se quer daqui para frente, não só o que deu errado. "Eu gostaria que a gente avisasse antes de fazer mudanças" é algo que a outra pessoa realmente pode fazer.
- Admitir que pode estar enxergando errado. "Talvez eu esteja entendendo isso do jeito errado, mas" baixa a temperatura sem abrir mão do ponto.
Nada disso é sobre ser mole. É sobre dizer a coisa difícil de um jeito que a outra pessoa consiga realmente ouvir, que é a única forma de a coisa difícil fazer algum bem.
E se a situação esquentou demais?
Às vezes as duas pessoas estão ativadas demais para conversar bem. As vozes sobem, o rosto fica vermelho, e qualquer coisa dita nesse estado vai ser lembrada de forma distorcida. Não insista em seguir em frente. Um período curto para esfriar não é evitar o problema, é estratégia. A orientação de Harvard sobre conflitos em equipe recomenda especificamente dar espaço para as pessoas se acalmarem antes de encarar um conflito "quente", e pensar duas vezes antes de resolvê-lo no calor do momento.
Marque um horário real para retomar, cedo o suficiente para que a coisa não apodreça. Horas depois, ou na manhã seguinte, não "algum dia". As pessoas raciocinam melhor quando o corpo já baixou o estado de alerta, e a versão delas que aparece amanhã costuma ser mais honesta e mais generosa do que a que estava na sua porta hoje.
Onde estão seus limites, e tudo bem
Nem tudo se resolve, e você não consegue fazer dois adultos gostarem um do outro. O objetivo honesto costuma ser mais modesto do que amizade. É uma relação de trabalho civilizada, funcional, que dá conta do trabalho sem envenenar todo mundo ao redor.
Saiba reconhecer quando isso é maior do que um conflito entre dois colegas. Se o padrão continua se repetindo não importa o que combinem, se uma pessoa parece estar em sofrimento de verdade, se há qualquer sinal de assédio ou de alguém sendo alvo, isso já passou do treinamento e virou responsabilidade sua de escalar. Envolva o RH. Conte com as pessoas cujo trabalho é exatamente esse. Tentar resolver sozinho algo que precisa de um processo formal não te torna um líder mais forte, e esperar demais geralmente só piora o dano.
E fique de olho em você mesmo em tudo isso. Ficar no meio do conflito de outras pessoas cansa de verdade, e se você está absorvendo isso, levando para casa, sem dormir remoendo as conversas, vale a pena prestar atenção nisso. Uma liderança firme depende de uma pessoa firme. Você não consegue continuar oferecendo calma a duas pessoas em conflito se você mesmo já ficou sem a sua.
O ganho de fazer isso pelo caminho mais lento é uma equipe que precisa de você cada vez menos exatamente para isso. Pessoas que já passaram por um desentendimento real, com você segurando o espaço em vez de ditar o veredito, são pessoas capazes de fazer isso de novo sozinhas na próxima vez. Essa é a versão em que você realmente recupera a sua porta de volta.
Fontes
- SHRM, Coach Employees to Solve Their Own Conflicts with Co-Workers
- Harvard Program on Negotiation, Resolve Employee Conflicts with Mediation Techniques
- Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
- Harvard Business Review, Why Employee Mediations Fail, and How to Get Them Back on Track