O telefone toca na hora errada. Um negócio desmorona, um sistema cai, os números vêm errados, alguém se machuca. Seja qual for a forma que isso tome, você sente a sala inteira virar na sua direção, esperando. Talvez você tenha um cargo que te torna responsável. Talvez você simplesmente seja a pessoa mais perto do problema. De um jeito ou de outro, as próximas horas vão ser definidas, em boa parte, pelo modo como você se conduzir.
Isso é pesado de ler quando o seu próprio estômago já revirou. Então vamos ser honestos sobre a situação primeiro. Você está com medo, ou pelo menos abalado, e fingir o contrário vai custar mais energia do que economizar. O objetivo aqui não é não sentir nada. É continuar funcionando enquanto você sente, e ser alguém em quem as pessoas ao redor consigam se apoiar.
Existe pesquisa de verdade sobre o que isso exige. É menos misterioso do que parece.
Primeiro, recupere o controle da sua própria mente
Sob estresse agudo, o corpo faz algo útil para escapar de um predador e nada útil para conduzir uma reunião. A parte do cérebro que detecta ameaças, a amígdala, dispara rápido e forte, e faz isso antes que a parte mais lenta e ponderada, o córtex pré-frontal, consiga acompanhar. Hormônios do estresse inundam o corpo. O foco se estreita. Exatamente o tipo de pensamento de que você mais precisa, pesar opções, ler as pessoas, escolher as palavras certas, fica mais difícil de acessar bem na hora em que mais importa.
Por isso, o primeiro movimento em qualquer crise não é estratégico. É físico. Você precisa baixar um degrau no seu próprio sistema antes de conseguir liderar o de qualquer outra pessoa.
Existe uma ferramenta simples para isso, com evidências surpreendentemente boas por trás. Nomeie o que você está sentindo. Um estudo de neuroimagem da UCLA, liderado por Matthew Lieberman, descobriu que o simples ato de colocar um sentimento em palavras, chamar uma expressão de "raiva" ou "medo", reduzia de forma mensurável a atividade da amígdala e, ao mesmo tempo, ativava a parte mais racional do cérebro. Lieberman comparou isso a pisar no freio. Você não precisa anunciar para a sala. Dito baixinho para si mesmo, "ok, estou com medo e meu coração está disparado", já começa a devolver o controle para você.
Combine isso com uma expiração lenta. Pés no chão. Depois dê o próximo passo, em vez de tentar dar todos de uma vez.
Do que as pessoas realmente precisam de você?
Assim que você consegue pensar com clareza, a tentação é encenar certeza. Não faça isso. A pesquisa sobre liderar em momentos difíceis aponta na direção contrária: a da honestidade.
Uma revisão sobre liderança no início da pandemia, publicada em uma revista clínica por Beilstein e colaboradores, reuniu alguns princípios de comunicação que se mostraram sólidos sob pressão real. Comunique-se com mais frequência do que parece necessário. Deixe claro o que você sabe e o que está apenas supondo. Repita a mensagem central, porque pessoas sob estresse não absorvem as coisas de primeira. Crie um ambiente seguro para que as pessoas te contem o que está de fato acontecendo, inclusive as más notícias.
Esse último ponto importa mais do que parece. Numa crise, informação é oxigênio, e você só tem acesso à verdade se as pessoas não tiverem medo de te entregá-la.
Existe um nome para a condição que torna isso possível. Amy Edmondson, que estuda equipes na Harvard Business School, chama isso de segurança psicológica: a sensação compartilhada de que você não vai ser punido nem humilhado por falar abertamente uma dúvida, uma preocupação ou um erro. O trabalho mais recente de Edmondson defende, de forma contundente, que quando as coisas ficam difíceis e os orçamentos apertam, os líderes costumam tratar a segurança psicológica como um luxo dispensável. Ela argumenta o contrário. Quanto mais difícil o momento, mais você precisa de pessoas dispostas a dizer "isso não está funcionando" antes que seja tarde demais para fazer alguma coisa a respeito.
Na prática, durante uma crise, isso se traduz em algumas pequenas escolhas repetidas sob pressão.
- Pergunte mais do que afirma. "O que estou deixando passar?" te dá informações melhores do que "é assim que vamos fazer".
- Agradeça a quem te traz a má notícia, em voz alta, mesmo quando a notícia é terrível. Você está ensinando a todos que estão observando o que é seguro dizer.
- Separe o problema da culpa. Vai ter tempo para prestar contas depois. Agora você precisa dos fatos, e o medo esconde os fatos.
Decida, e continue decidindo
Crises punem dois erros opostos. Um é congelar, esperando uma certeza que nunca vai chegar. O outro é se prender ao primeiro plano e se recusar a olhar para o lado.
A pesquisa sobre liderança na pandemia descreveu o melhor caminho como um ciclo, não como uma única decisão grandiosa. Você antecipa o que provavelmente vem a seguir, toma a melhor decisão possível com as informações que tem, diz claramente às pessoas o que escolheu e por quê, e mantém a humildade de mudar de rumo conforme o quadro muda. Boas decisões em crise raramente são perfeitas. Elas são tomadas a tempo, explicadas, e podem ser revistas.
Algumas coisas ajudam a tornar isso mais fácil no momento:
- Identifique a decisão real que precisa ser tomada agora, e separe-a das outras dez que podem esperar uma hora.
- Defina um horário para decidir, mesmo que aproximado. "Decidimos até o meio-dia" é melhor do que esperar por uma clareza que nunca chega.
- Diga em voz alta o que faria você mudar de rumo. Isso te dá liberdade para se comprometer agora sem fingir que é infalível.
- Conte às pessoas o porquê, não só o quê. Uma decisão que as pessoas entendem é uma decisão que elas conseguem executar mesmo quando você não está na sala.
Repare que nada disso exige que você tenha a resposta certa. Exige que você mantenha o grupo em movimento, pensando junto.
Você está ditando a temperatura
Aqui está a parte fácil de esquecer quando você está afundado nos detalhes. As pessoas ao seu redor estão te lendo o tempo todo, e o seu estado se espalha, quer você queira, quer não. Calma é contagiosa. Pânico também, e o pânico se espalha mais rápido.
Isso não é um argumento a favor de uma máscara congelada. As pessoas percebem quando um líder finge serenidade, e isso soa como desonestidade ou negação. O que estabiliza um grupo é algo mais duradouro: um líder visivelmente afetado, mas ainda funcionando. Alguém capaz de dizer "isso é difícil, e é isso que estamos fazendo a respeito" no mesmo fôlego. Isso dá às pessoas permissão para sentir o medo e agir mesmo assim, que é a única versão de coragem que realmente existe.
Você não vai fazer tudo isso com perfeição. Ninguém faz. Você vai ser curto com alguém, ou tomar uma decisão que gostaria de voltar atrás, ou ficar quieto quando deveria ter falado. O que as pessoas lembram de uma crise raramente é se o líder foi perfeito. É se o líder foi honesto, presente, e disposto a assumir os erros. "Eu errei nisso, aqui está a correção" é uma das frases mais estabilizadoras que uma pessoa sob pressão pode ouvir.
Quando você deve buscar mais apoio?
Liderar durante uma crise já cansa. Liderar durante uma crise longa, ou uma sequência delas, pode te desgastar aos poucos, de formas que só aparecem depois. Se você não está dormindo, se o pavor virou o seu estado normal, se você tem descontado nas pessoas que ama ou se sente esvaziado mesmo depois que a emergência passa, isso merece atenção séria. Converse com seu médico ou com um terapeuta. Apoie-se em um amigo de confiança ou em alguém que já passou por algo parecido. Carregar o peso pelos outros é trabalho de verdade, e você tem todo o direito de precisar de apoio para continuar fazendo isso.
E se em algum momento as coisas parecerem maiores do que você consegue carregar, pedir ajuda é a atitude forte, não a fraca. A estabilidade que você oferece a todos os outros é algo que você também merece receber.
Fontes
- Harvard Business School Working Knowledge, In Tough Times, Psychological Safety Is an Asset, Not a Luxury (pesquisa de Amy C. Edmondson)
- Beilstein et al., Leadership in a time of crisis: Lessons learned from a pandemic (Best Practice & Research Clinical Anaesthesiology, via PubMed Central)
- UCLA Health, Putting Feelings Into Words Produces Therapeutic Effects in the Brain
- Lieberman et al., Putting Feelings Into Words: Affect Labeling Disrupts Amygdala Activity in Response to Affective Stimuli (Psychological Science)