فوری مشورے
- جب کوئی پہلی بار اعتراف کرے تو پُرسکون رہیں۔
- جو خاص کام انہوں نے اچھا کیا، اُس کی تعریف کریں۔
- الزام خود لیں، کریڈٹ دوسروں میں بانٹ دیں۔
اپنے اب تک کے سب سے اچھے باس کا تصور کریں۔ سب سے متاثر کن والے نہیں، اور نہ ہی وہ جس کا کونے والا دفتر تھا۔ بلکہ وہ جس نے آپ کو اُس سے بہتر چھوڑا جیسا اُس نے آپ کو پایا تھا۔ شاید انہوں نے آپ کے تیار محسوس کرنے سے پہلے ہی کوئی ذمہ داری آپ پر بھروسا کر کے سونپ دی۔ شاید انہوں نے کسی میٹنگ میں الزام خود لے لیا، جبکہ اسے آپ پر ڈال دینا زیادہ آسان ہوتا۔ شاید انہوں نے محض یہ یقین کیا کہ آپ اہل ہیں، اُس دن جب آپ خود یہ یقین نہیں رکھتے تھے، اور آپ اُس یقین کے قد جتنے بڑے ہو گئے۔
اب سب سے برے باس کا تصور کریں۔ غالباً آپ کو اتنا زور لگا کر سوچنا نہیں پڑے گا۔
عجیب بات یہ ہے کہ یہ دونوں یادیں کتنی پائیدار ہوتی ہیں۔ آپ منصوبے، محکموں کی نئی ترتیب، اور سہ ماہی اعداد و شمار بھول سکتے ہیں جو اُس وقت زندگی اور موت کا معاملہ لگتے تھے۔ لیکن آپ یہ نہیں بھولتے کہ کسی خاص شخص نے آپ کو آپ کی اپنی قدر کے بارے میں کیسا محسوس کروایا۔ یہی قیادت کا طویل کھیل ہے، اور جب یہ ہو رہا ہوتا ہے تو تقریباً کسی کو بھی اس کی کسوٹی پر نہیں پرکھا جاتا۔
لوگوں پر آپ کا اثر آپ کی سوچ سے کہیں بڑا ہے
ایک تسلی بخش کہانی ہے جو منتظمین خود کو سناتے ہیں۔ وہ کچھ یوں ہے: لوگ اپنی ذاتی زندگی دروازے پر چھوڑ آتے ہیں، کام بس کام ہے، اور میری طرف سے ایک کٹھن ہفتہ اختتامِ ہفتہ تک دُھل جاتا ہے۔ یہ ایک اچھی کہانی ہے۔ لیکن یہ سچ نہیں۔
UKG کے Workforce Institute نے دس ممالک میں ہزاروں ملازمین اور رہنماؤں کا سروے کیا اور پایا کہ لوگوں کے منتظم اُن کی ذہنی صحت پر تقریباً اتنا ہی اثر ڈالتے ہیں جتنا اُن کا شریکِ حیات یا ساتھی، اور اُن کے ڈاکٹر یا معالج سے زیادہ۔ سروے میں شامل ساٹھ فیصد لوگوں نے کہا کہ اُن کی ذہنی صحت کا سب سے بڑا واحد عنصر اُن کی ملازمت تھی۔ اسے دوبارہ پڑھیے۔ زیادہ تر برسرِ روزگار بالغوں کے لیے، جو شخص اُن کی ٹیم چلاتا ہے اُس کا ہاتھ ایک ایسے ڈائل پر ہوتا ہے جو اُن کی نیند، اُن کے رشتوں، اور اُس موڈ تک پہنچتا ہے جو وہ گھر لے کر آتے ہیں۔
یہ اٹھانے کے لیے ایک بھاری بات ہے۔ یہ دو طرح سے دل پر بیٹھ سکتی ہے۔ ایک خوف ہے، یہ احساس کہ آپ کو کبھی کوئی برا دن نہیں گزارنا چاہیے۔ بات یہ نہیں ہے۔ دوسری بات سچائی کے زیادہ قریب ہے: آپ کے پاس پہلے ہی اتنا اثر ہے، تو کیوں نہ اسے ارادے کے ساتھ استعمال کریں۔ یہ آپ کے اختیار میں نہیں کہ آپ لوگوں پر اثر ڈالیں یا نہ ڈالیں۔ آپ کے اختیار میں صرف یہ ہے کہ کس سمت میں۔
”بہتر“ کا دراصل کیا مطلب ہے
کسی کو بہتر چھوڑنے کا تعلق نرم مزاجی سے نہیں، اور نہ ہی تعریف سے ہے۔ بہت سے سخت گیر باس لوگوں کو زیادہ مضبوط چھوڑتے ہیں، اور بہت سے خوش مزاج باس لوگوں کو چھوٹا کر جاتے ہیں۔ فرق اس بات میں ہے کہ آپ کی موجودگی کسی شخص کو پھیلاتی ہے یا سکیڑتی ہے۔
چند نشانیاں کہ آپ لوگوں کو پھیلا رہے ہیں:
- وہ آپ کے آس پاس زیادہ خطرے مول لیتے ہیں، کم نہیں۔ وہ ادھورا سا خیال پیش کر دیں گے، غلطی جلد مان لیں گے، اور وہ سوال پوچھ لیں گے جس کے بارے میں انہیں ڈر ہو کہ وہ بے وقوفانہ ہے۔
- وہ آپ سے گفتگو کے بعد اُس سے زیادہ واضح ہو کر جاتے ہیں جتنے وہ آتے وقت تھے، مشکل گفتگو کے بعد بھی۔
- وہ آپ کی ٹیم میں اپنے آپ سے زیادہ بنتے جا رہے ہیں، کوئی زیادہ خاموش اور زیادہ محتاط روپ نہیں۔
- جب وہ آگے بڑھتے ہیں، تو وہ آتے وقت کے مقابلے میں زیادہ اہل ہوتے ہیں، اور وہ یہ کہتے بھی ہیں۔
اور چند نشانیاں کہ آپ انہیں سکیڑ رہے ہیں، جن کے بارے میں ایماندار ہونا ضروری ہے:
- جب آپ اندر آتے ہیں تو لوگ خاموش ہو جاتے ہیں۔
- بری خبر آپ تک دیر سے پہنچتی ہے، نرم کر کے پہنچتی ہے، یا بالکل نہیں پہنچتی۔
- آپ کے سب سے باصلاحیت لوگ خیالات پیش کرنا چھوڑ دیتے ہیں اور بس آپ کے خیالات پر عمل کرنے لگتے ہیں۔
اس میں سے کسی چیز کے لیے شخصیت بدلنے کی ضرورت نہیں۔ اس کا بیشتر حصہ ایک ہی چیز پر آ ٹھہرتا ہے جس پر محققین عشروں سے تحقیق کر رہے ہیں۔
تحفظ وہ مٹی ہے جس میں باقی سب کچھ اُگتا ہے
ہارورڈ کی پروفیسر Amy Edmondson نے برسوں یہ سمجھنے میں لگائے کہ کچھ ٹیمیں دوسروں سے کہیں بہتر کارکردگی کیوں دکھاتی ہیں۔ وہ ایک خاموش، مضبوط خیال تک پہنچیں جسے انہوں نے نفسیاتی تحفظ کا نام دیا: کسی ٹیم میں یہ مشترکہ احساس کہ باہمی تعلقات میں خطرہ مول لینا ٹھیک ہے۔ باس سے اختلاف کرنا ٹھیک ہے۔ یہ کہنا ٹھیک ہے کہ ”مجھے سمجھ نہیں آئی۔“ یہ ماننا ٹھیک ہے کہ آپ سے کچھ خراب ہوا، اس سے پہلے کہ معاملہ اور بگڑے۔
اُن کی ابتدائی دریافتوں میں سے ایک آج بھی لوگوں کو حیران کر دیتی ہے۔ ہسپتال کی ٹیموں کا مطالعہ کرتے ہوئے، انہیں توقع تھی کہ بہترین ٹیمیں سب سے کم غلطیاں کریں گی۔ اس کے برعکس، بہترین ٹیموں نے زیادہ غلطیاں بتائیں۔ اس لیے نہیں کہ وہ زیادہ لاپروا تھیں۔ بلکہ اس لیے کہ وہ اتنی محفوظ تھیں کہ غلطیوں کے بارے میں کھل کر بات کر سکیں، اور یہی واحد طریقہ ہے جس سے کوئی انہیں ٹھیک کرتا یا اُن سے سیکھتا ہے۔ خوف زدہ ٹیموں میں، غلطیاں زمین دوز ہو کر وہیں دبی رہتیں۔
یہ لوگوں کو بہتر چھوڑنے کا انجن روم ہے۔ کوئی شخص ایسے ماحول میں نہیں بڑھ سکتا جہاں وہ سارا دن اپنے ہی خوف کو سنبھالتا رہے۔ آپ کے ردِعمل کے لیے خود کو تیار رکھنے میں خرچ ہونے والی ہر ذرا سی توانائی وہ توانائی ہے جو سوچنے، تخلیق کرنے، یا آپ کو وہ سچ بتانے میں خرچ نہیں ہوتی جسے سننے کی آپ کو ضرورت ہے۔ تحفظ اونچے معیارات کی ضد نہیں ہے۔ یہ وہ چیز ہے جو اونچے معیارات کو دراصل کام کرنے دیتی ہے، کیونکہ لوگ یہ سوچ کر جھجکے بغیر داؤ کھیل سکتے ہیں کہ اگر چُوک گئے تو کیا ہوگا۔
اس انداز سے قیادت کیسے کریں، عام ہفتوں میں
یہ چھوٹے، بار بار آنے والے لمحوں میں بنتی ہے، کسی بڑی متاثر کن تقریر میں نہیں۔ چند چیزیں جو واقعی فرق ڈالتی ہیں:
بری خبر پر اچھا ردِعمل دیں۔ یہی سارا کھیل ہے۔ پہلی بار جب کوئی آپ کے پاس کوئی مسئلہ لاتا ہے اور آپ پُرسکون رہتے ہیں، جلد بتانے پر اُس کا شکریہ ادا کرتے ہیں، اور الزام کے بجائے حل کی طرف رُخ کرتے ہیں، تو آپ اپنی پوری ٹیم کو سکھا دیتے ہیں کہ آپ کے پاس سچ محفوظ ہے یا نہیں۔ وہ ہمیشہ اسے دیکھ رہے ہوتے ہیں۔
جو اچھا ہے اُس کے بارے میں مخصوص بنیں۔ ”بہت خوب“ اُڑ جاتا ہے۔ ”جس طرح تم نے اُس جھنجھلائے ہوئے کلائنٹ کو سنبھالا، تم نے معاملے کو دھیما کیا اور آخر تک اُس نے تم پر بھروسا کر لیا“ یہ ٹھہر جاتا ہے، کیونکہ یہ کسی شخص کو ٹھیک ٹھیک بتاتا ہے کہ کس چیز کو مزید کرنا ہے۔ مخصوص پذیرائی ہی وہ طریقہ ہے جس سے لوگ اپنی خوبیوں کی شکل کو پہچانتے ہیں۔
کریڈٹ دے دیں، الزام خود جذب کر لیں۔ جب کام اچھا ہو، تو اُن کے نام لیں۔ جب برا ہو، تو آگے کھڑے ہو جائیں۔ اس پر آپ کا تقریباً کچھ خرچ نہیں ہوتا اور لوگ اسے برسوں یاد رکھتے ہیں۔ یہ اُس قسم کا بھروسا کمانے کا سب سے تیز طریقہ بھی ہے جو کسی ٹیم کو بہادر بناتا ہے۔
اُن کے مستقبل کے بارے میں ایک حقیقی گفتگو کریں۔ وہ جلدی جلدی نمٹایا جانے والا سالانہ جائزہ نہیں۔ بلکہ دس منٹ کی سچی بات چیت اس بارے میں کہ وہ کہاں جانا چاہتے ہیں اور کس چیز میں ماہر ہونا چاہتے ہیں، اور پھر خاموشی سے انہیں ایسا کام سونپنا شروع کریں جو اُسی سمت اشارہ کرے۔ کسی شخص کو یہ بتانے والی چیزیں کم ہی ہیں کہ آپ اسے دیکھتے ہیں، جیسا کہ اُس کے ایسے روپ پر سرمایہ کاری کرنا جو ابھی پوری طرح وجود میں نہیں آیا۔
پہلے اپنی حالت سنبھالیں۔ ایک متوازن رہنما ایک متوازن ٹیم بناتا ہے۔ اگر آپ اپنی گھبراہٹ اٹھائے اندر آتے ہیں، تو آپ اسے سب کو تھما دیتے ہیں، اور گھبرائے ہوئے لوگ نہیں بڑھتے۔ کسی مشکل گفتگو سے پہلے ایک گہری سانس کوئی نرم مہارت نہیں ہے۔ یہ وہ چیز ہے جو آپ کی اور اُن کی بہترین سوجھ بوجھ کو کمرے میں موجود رکھتی ہے۔
آپ محسوس کریں گے کہ ان میں سے کوئی بھی کسی عہدے پر منحصر نہیں ہے۔ کوئی سینئر ساتھی، کوئی پروجیکٹ لیڈ، کوئی بھی جس کا اس بات پر تھوڑا سا اثر ہو کہ آس پاس کام کرنا کیسا محسوس ہوتا ہے، پہلے ہی اپنے اردگرد کے لوگوں کو گھڑ رہا ہوتا ہے۔ تنظیمی خاکہ تو بس بعد میں آ کر ملتا ہے۔
جب بوجھ آپ کا بھی ہو
اس کا ایک زیادہ خاموش پہلو بھی ہے۔ دوسرے لوگوں کو اچھی طرح سنبھالنا حقیقی محنت ہے، اور یہ آپ کو تھکا سکتی ہے، خاص طور پر اگر آپ ایسے شخص ہیں جو سب کے حوصلے کا خود کو ذمہ دار محسوس کرتا ہے۔ لوگوں کو اُس سے بہتر چھوڑنے کا یہ مطلب نہیں کہ آپ اُن کا سارا دباؤ خود جذب کر لیں تاکہ انہیں کچھ محسوس نہ کرنا پڑے۔ یہ قیادت نہیں، یہ تھک کر ٹوٹ جانے کی ایک آہستہ راہ ہے، اور ایک تھکا ہارا رہنما کسی کے لیے بھی مستحکم نہیں رہ سکتا۔
اگر آپ محسوس کر رہے ہیں کہ قیادت کی جذباتی محنت آپ کی نیند، آپ کی صحت، یا آپ کی گھریلو زندگی میں سرایت کر رہی ہے، تو دانت پیس کر برداشت کرتے رہنے کے بجائے اسے سنجیدگی سے لینا چاہیے۔ اپنے منتظم، کسی رہنما، یا کسی معالج سے بات کریں۔ وہی حد مقرر کریں جسے مقرر کرنے میں آپ چاہیں گے کہ آپ کی ٹیم کے لوگ آزادی محسوس کریں۔ آپ کو بھی اُن لوگوں میں سے ایک ہونے کی اجازت ہے جو بہتر چھوڑے جانے کے حق دار ہیں۔
اور اگر آپ کی ٹیم کا کوئی فرد کسی مشکل دور سے کہیں آگے واضح طور پر جدوجہد کر رہا ہو، تو آپ کا کام اسے ٹھیک کرنا یا اس کی تشخیص کرنا نہیں۔ آپ کا کام محسوس کرنا، مہربانی سے پوچھنا، اور اسے حقیقی مدد کی طرف رہنمائی کرنا ہے، کسی ڈاکٹر، کسی مشیر، یا اگر آپ کے کام کی جگہ پر ملازمین کی معاونت کی کوئی لائن ہو تو اُس کی طرف۔ ایک رہنما جو سب سے زیادہ خیال رکھنے والی چیز کر سکتا ہے وہ بعض اوقات محض یہ ہے کہ مدد لینے کو معمول اور محفوظ بنا دے۔
آج سے عشروں بعد، وہ بجٹ جس کا آپ نے دفاع کیا اور وہ آخری تاریخ جو آپ نے نبھائی، محض حاشیے کی باتیں رہ جائیں گی۔ جو چیز اب بھی دنیا میں چلتی پھرتی رہے گی وہ لوگ ہیں۔ وہ جنہوں نے آپ کے قریب رہ کر یہ سیکھا کہ وہ اہل ہیں۔ وہ جو آپ کے اُن کے ساتھ برتاؤ کو اپنے اندر لے جاتے ہیں کہ وہ ہر اُس شخص کے ساتھ کیسا برتاؤ کریں جس کی وہ کبھی قیادت کریں گے۔ یہی وہ وراثت ہے جو آپ ابھی، اِسی وقت لکھ رہے ہیں، سو چھوٹے چھوٹے لمحوں میں جن کے بارے میں آپ سمجھتے ہوں گے کہ کوئی گِن نہیں رہا۔
کوئی گِن رہا ہے۔ وہ ہمیشہ گِنتے ہیں۔
مآخذ
- SHRM، رپورٹ: منتظمین ملازمین کی ذہنی صحت پر معالجین سے زیادہ اثر ڈالتے ہیں
- Gallup، ملازمین کی دلچسپی میں 70 فیصد فرق کا سبب منتظمین ہوتے ہیں
- Harvard Business Review، نفسیاتی تحفظ کیا ہے؟
- Amy Edmondson، کام کی ٹیموں میں نفسیاتی تحفظ اور سیکھنے کا رویہ (Administrative Science Quarterly، 1999)