أن تترك الناس أفضل مما وجدتهم

تخيّل أفضل مدير عملت معه يوماً. لا الأكثر إبهاراً، ولا صاحب المكتب الفاخر. بل ذاك الذي تركك أفضل مما وجدك. ربما ائتمنك على أمر قبل أن تشعر بأنك مستعدّ. وربما تحمّل اللوم في اجتماع حين كان الأسهل أن يدعك تحمله. وربما آمن فقط بأنك قادر في يوم لم تكن تؤمن فيه بنفسك، فكبرت لتملأ حجم ذلك الإيمان.

الآن تخيّل أسوأهم. على الأرجح لن تحتاج إلى تفكير طويل.

الغريب هو مدى رسوخ هاتين الذكريين. يمكنك أن تنسى المشاريع، وإعادات الهيكلة، وأرقام الربع التي بدت آنذاك مسألة حياة أو موت. لكنك لا تنسى كيف جعلك شخص بعينه تشعر تجاه قيمتك. تلك هي اللعبة الطويلة للقيادة، ولا يكاد أحد يُقاس بها وهي تحدث.

أثرك في الناس أكبر مما تظنّ

هناك قصة مريحة يرويها المديرون لأنفسهم. تقول: الناس يتركون حياتهم الشخصية عند الباب، والعمل مجرد عمل، وأسبوع قاسٍ منّي يزول بحلول نهاية الأسبوع. إنها قصة لطيفة. لكنها ليست صحيحة.

استطلع معهد The Workforce Institute التابع لـ UKG آراء آلاف الموظفين والقادة في عشر دول، فوجد أن مديري الناس يؤثّرون في صحتهم النفسية بقدر تأثير أزواجهم أو شركائهم تقريباً، وأكثر من طبيبهم أو معالِجهم النفسي. وقال ستون بالمئة ممن شملهم الاستطلاع إن عملهم هو العامل الأكبر في صحتهم النفسية. اقرأ ذلك مرة أخرى. فبالنسبة لمعظم البالغين العاملين، يضع من يدير فريقهم يده على مؤشّر يمتدّ أثره حتى نومهم، وعلاقاتهم، والمزاج الذي يحملونه إلى بيوتهم.

هذا حِمل ثقيل. وقد يقع على وجهين. أحدهما الرهبة، ذلك الإحساس بأنه يُستحسن ألا يمرّ بك يوم سيّئ أبداً. ليس هذا هو المقصود. والآخر أقرب إلى الحقيقة: أنت تملك هذا القدر من التأثير أصلاً، فلماذا لا توجّهه عن قصد؟ لا خيار لك في أن تؤثّر في الناس أو لا تؤثّر. خيارك الوحيد في الاتجاه.

ما معنى «أفضل» فعلاً

أن تترك أحدهم أفضل ليس تليّناً، ولا هو مسألة مديح. فكثير من المديرين المتطلّبين يتركون الناس أقوى، وكثير من اللطفاء يتركونهم أصغر. الفرق هو ما إذا كان حضورك يوسّع الشخص أم يقلّصه.

بضع علامات على أنك توسّع الناس:

• يخاطرون بجوارك أكثر، لا أقلّ. يطرحون الفكرة نصف المكتملة، ويعترفون بالخطأ مبكراً، ويسألون السؤال الذي يخشون أن يكون سخيفاً.
• يغادرون أحاديثهم معك أكثر وضوحاً مما دخلوها، حتى الأحاديث الصعبة.
• يصيرون أكثر شبهاً بأنفسهم في فريقك، لا نسخة أكثر صمتاً وحذراً.
• حين يمضون في طريقهم، يكونون أقدر مما كانوا حين وصلوا، ويقولون ذلك.

وبضع علامات على أنك تقلّصهم، تستحقّ الصدق معها:

• يصمت الناس حين تدخل.
• تصلك الأخبار السيّئة متأخّرة، أو مخفّفة، أو لا تصلك أصلاً.
• يتوقّف أكثر أفرادك موهبة عن طرح الأفكار، ويكتفون بتنفيذ أفكارك.

لا شيء من هذا يتطلّب تغيير شخصيتك من جذورها. معظمه يعود إلى أمر واحد درسه الباحثون منذ عقود.

الأمان هو التربة التي ينمو فيها كل شيء آخر

أمضت أستاذة هارفارد Amy Edmondson سنوات تحاول أن تفهم لماذا تؤدّي بعض الفرق أفضل بكثير من غيرها. فوصلت إلى فكرة هادئة متينة أسمتها الأمان النفسي: الإحساس المشترك في الفريق بأنه لا بأس بأن تخاطر على الصعيد الشخصي. لا بأس بأن تخالف الرئيس. لا بأس بأن تقول «لا أفهم». لا بأس بأن تعترف بأنك أفسدت شيئاً قبل أن يزداد سوءاً.

لا يزال أحد اكتشافاتها المبكّرة يفاجئ الناس. فحين درست فرقاً في المستشفيات، توقّعت أن ترتكب أفضل الفرق أقلّ الأخطاء. لكن أفضل الفرق أبلغت عن أخطاء أكثر. لا لأنها كانت أكثر إهمالاً، بل لأنها كانت آمنة بما يكفي للحديث عن الأخطاء بصوت مسموع، وهذا هو السبيل الوحيد لأن يصلحها أحد أو يتعلّم منها. أما في الفرق الخائفة، فكانت الأخطاء تختفي تحت الأرض وتبقى هناك.

هذه هي غرفة المحرّك في ترك الناس أفضل. فالمرء لا يستطيع أن ينمو في بيئة يقضي فيها يومه كله في إدارة خوفه. وكل قدر من الطاقة يُنفَق في التحسّب لردّة فعلك هو طاقة لا تُنفَق في التفكير، أو الإبداع، أو مصارحتك بالحقيقة التي تحتاج أن تسمعها. الأمان ليس نقيض المعايير العالية، بل هو ما يجعل المعايير العالية تنجح فعلاً، لأن الناس يستطيعون أن يجرّبوا دون أن يرتعدوا خوفاً مما سيحدث إن أخطأوا.

كيف تقود بهذه الطريقة، في الأسابيع العادية

يُبنى هذا في لحظات صغيرة متكرّرة، لا في الخطاب الملهم الكبير. وإليك حفنة من الأمور التي تُحدث فرقاً:

استجب جيداً للأخبار السيّئة. هذه هي القصة كلها. أول مرة يأتيك فيها أحدهم بمشكلة فتبقى هادئاً، وتشكره لأنه أخبرك مبكراً، وتتّجه نحو الحلّ بدلاً من اللوم، تعلّم فريقك بأكمله ما إذا كانت الحقيقة آمنة معك. وهم يراقبون ذلك دائماً.

كن محدّداً في ما هو جيّد. عبارة «عمل رائع» تتبخّر. أما «طريقتك في التعامل مع ذلك العميل المتضايق، أبطأت الأمور فوثق بك في النهاية» فتبقى، لأنها تخبر الشخص بالضبط بما يجدر أن يكثر منه. التقدير المحدّد هو كيف يتعلّم الناس شكل مواطن قوّتهم.

امنح الفضل، وتحمّل اللوم. حين تسير الأمور جيداً، اذكر أسماءهم. وحين تسوء، قف في المقدّمة. هذا لا يكلّفك شيئاً يُذكَر، ويتذكّره الناس سنوات. وهو أيضاً أسرع طريق لكسب ذلك النوع من الثقة الذي يجعل الفريق شجاعاً.

اعقد حديثاً واحداً حقيقياً عن مستقبلهم. لا التقييم السنوي المتعجّل. عشر دقائق صادقة عمّا يريدون الوصول إليه وما يريدون أن يبرعوا فيه، ثم ابدأ بهدوء في تكليفهم بعمل يشير إلى ذلك الاتجاه. قليلة هي الأمور التي تقول لشخص إنك تراه مثل الاستثمار في نسخة منه لم تكتمل بعد.

ابدأ بضبط حالتك أنت. القائد المتّزن يصنع فريقاً متّزناً. فإن دخلت حاملاً هلعك الخاصّ، سلّمته للجميع، والمذعورون لا ينمون. النفَس البطيء قبل حديث صعب ليس مهارة ثانوية، بل هو ما يُبقي أفضل ما لديك من حسن التقدير، وأفضل ما لديهم، حاضراً في الغرفة.

ستلاحظ أن أياً من هذه لا يتوقّف على منصب. فزميل أقدم، أو قائد مشروع، أو أي شخص له تأثير ولو يسير في شعور من يعمل بقربه، يشكّل بالفعل من حوله. أما الهيكل التنظيمي فيلحق بذلك لاحقاً فحسب.

حين يكون الحِمل حِملك أنت أيضاً

لهذا الأمر جانب أهدأ. فحمل الآخرين على نحو حسن عمل حقيقي، وقد يستنزفك، خصوصاً إن كنت ممن يشعرون بالمسؤولية عن معنويات الجميع. وأن تترك الناس أفضل مما وجدتهم لا يعني أن تمتصّ كل توتّرهم كي لا يشعروا بشيء منه. ليس هذا قيادة، بل طريق بطيء إلى الاحتراق، والقائد المنهَك لا يستطيع أن يكون ثابتاً لأحد.

إن وجدت أن الجهد العاطفي في القيادة يتسرّب إلى نومك، أو صحتك، أو حياتك في البيت، فذلك يستحقّ أن تأخذه على محمل الجدّ بدلاً من تحمّله بأسنان مطبقة. تحدّث إلى مديرك، أو مرشد، أو معالِج نفسي. ارسم الحدّ الذي تتمنّى أن يشعر أفراد فريقك بحرّيّة رسمه. من حقّك أنت أيضاً أن تكون أحد من يستحقّون أن يُتركوا أفضل.

وإن كان أحد أفراد فريقك يعاني بوضوح بما يتجاوز مرحلة صعبة عابرة، فليست وظيفتك أن تصلحه أو تشخّصه، بل أن تلاحظ، وأن تسأل برفق، وأن توجّهه نحو دعم حقيقي: طبيب، أو مستشار، أو خطّ مساعدة الموظفين إن كان في مكان عملك واحد. أكثر ما يفعله القائد رعايةً قد يكون أحياناً مجرد أن يجعل طلب المساعدة أمراً عادياً وآمناً.

بعد عقود من الآن، ستصير الميزانية التي دافعت عنها والموعد النهائي الذي أدركته مجرد هوامش. أما ما سيبقى يمشي في هذا العالم فهم الناس. الذين تعلّموا، بقربك، أنهم قادرون. الذين يحملون طريقتك في معاملتهم إلى طريقتهم في معاملة كل من يقودونه يوماً. ذلك هو الميراث الذي تكتبه الآن، في مئة لحظة صغيرة قد تظنّ أن لا أحد يعدّها.

بل هناك من يعدّها. هم يعدّونها دائماً.

المصادر

• SHRM, Report: Managers Have Bigger Impact on Employee Mental Health than Therapists
• Gallup, Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement
• Harvard Business Review, What Is Psychological Safety?
• Amy Edmondson, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Administrative Science Quarterly, 1999)