تخيل أفضل مدير عملت معه في حياتك. لا الأكثر إثارة للإعجاب، ولا صاحب المكتب الفخم في الزاوية. بل من ترككَ أفضل مما وجدك. ربما وثق بك في مهمة قبل أن تشعر أنك جاهز لها. ربما تحمّل اللوم في اجتماع كان بإمكانه أن يتركك تتحمّله وحدك. أو ربما ببساطة آمن بقدرتك في يوم لم تكن تؤمن فيه بنفسك، فكبرت لتصل إلى حجم ذلك الإيمان.
والآن تخيل الأسوأ. على الأرجح لن تحتاج للتفكير طويلًا.
الغريب أن كلا الذكريَين باقيتان بعناد. تنسى المشاريع، وإعادات الهيكلة، والأرقام الفصلية التي بدت وكأنها مسألة حياة أو موت آنذاك. لكنك لا تنسى الشعور الذي منحك إياه شخص بعينه تجاه قيمتك الحقيقية. هذه هي اللعبة الطويلة في القيادة، وتقريبًا لا أحد يُقاس بها وهي تجري على أرض الواقع.
أثرك في الناس أكبر مما تظن
هناك قصة مريحة يقنع بها المدراء أنفسهم. تقول: الناس يتركون حياتهم الشخصية عند الباب، والعمل مجرد عمل، وأسبوع صعب مني يُغسل بحلول نهاية الأسبوع. قصة لطيفة. لكنها غير صحيحة.
استطلع معهد Workforce Institute التابع لـ UKG آلاف الموظفين والقادة في عشر دول، ووجد أن تأثير المدير على الصحة النفسية للموظف يوازي تقريبًا تأثير الزوج أو الشريك، بل يفوق تأثير الطبيب أو المعالج النفسي. قال 60% من المشاركين في الاستطلاع إن وظيفتهم هي العامل الأكبر الوحيد في صحتهم النفسية. اقرأ ذلك مرة أخرى. بالنسبة لمعظم البالغين العاملين، يمسك من يقود فريقهم بمقبضٍ يصل أثره إلى نومهم، وعلاقاتهم، والمزاج الذي يحملونه معهم إلى بيوتهم.
هذا عبء ثقيل تحمله. وقد يأخذك في اتجاهين. الأول هو الخوف الدائم، الشعور بأنك لا تستطيع أن تحظى بيوم سيء أبدًا. هذا ليس المطلوب. أما الاتجاه الثاني، وهو الأقرب للحقيقة، فيقول: أنت أصلًا تملك هذا القدر من التأثير، فلماذا لا توجهه عن قصد؟ لا خيار لك في أن تؤثر في الناس أو لا. خيارك الوحيد هو في أي اتجاه.
ماذا يعني "أفضل" فعليًا؟
ترك شخص ما أفضل مما وجدته لا يعني أن تكون ليّنًا، ولا يعني إغداق المديح. كثير من المدراء الصارمين يتركون الناس أقوى، وكثير من اللطفاء يتركونهم أضعف. الفارق الحقيقي هو: هل حضورك يوسّع الإنسان أم يُصغّره؟
بعض علامات أنك توسّع الناس من حولك:
- يخوضون معك مخاطرات أكثر، لا أقل. يطرحون الفكرة غير المكتملة، ويعترفون بالخطأ باكرًا، ويسألون السؤال الذي يخشون أنه سؤال سخيف.
- يغادرون النقاش معك أكثر وضوحًا مما دخلوا به، حتى في النقاشات الصعبة.
- يصبحون أكثر أصالة في فريقك، لا نسخة أكثر حذرًا وصمتًا من أنفسهم.
- حين يغادرون، يكونون أكثر كفاءة مما كانوا حين انضموا، ويقولون ذلك بأنفسهم.
وبعض العلامات على أنك تُصغّرهم، وهذه تستحق أن نكون صادقين بشأنها:
- يصمت الناس حين تدخل الغرفة.
- الأخبار السيئة تصلك متأخرة، أو مخففة، أو لا تصلك أبدًا.
- أكثر الموظفين موهبةً يتوقفون عن طرح الأفكار ويكتفون بتنفيذ أفكارك.
لا شيء من هذا يتطلب تغيير شخصيتك جذريًا. معظمه يعود إلى شيء واحد درسه الباحثون لعقود.
الأمان هو التربة التي ينمو فيها كل شيء آخر
أمضت الأستاذة في هارفارد Amy Edmondson سنوات تحاول فهم سبب تفوق بعض الفرق أداءً على غيرها بفارق كبير. وتوصلت إلى فكرة هادئة وراسخة أسمتها الأمان النفسي: الإحساس المشترك داخل الفريق بأنه من المقبول أخذ مخاطرة في العلاقات الشخصية. من المقبول الاختلاف مع المدير. من المقبول أن تقول "لا أفهم". من المقبول أن تعترف بأنك أفسدت شيئًا قبل أن يتفاقم.
من نتائجها المبكرة التي ما زالت تفاجئ الناس: أثناء دراستها لفرق العمل في المستشفيات، توقعت أن تُسجّل أفضل الفرق أقل عدد من الأخطاء. لكن العكس حدث، فأفضل الفرق أبلغت عن أخطاء أكثر. ليس لأنها كانت أقل دقة، بل لأنها كانت آمنة بما يكفي للحديث عن الأخطاء بصوت عالٍ، وهي الطريقة الوحيدة التي يستطيع بها أي شخص تصحيحها أو التعلم منها. أما في الفرق الخائفة، فقد اختفت الأخطاء تحت السطح وبقيت هناك.
هذه هي غرفة المحرك التي تُدير عملية ترك الناس أفضل. لا يستطيع الإنسان أن ينمو في بيئة يقضي فيها يومه كله في إدارة خوفه. كل ذرة طاقة تُنفَق في الاستعداد لردة فعلك هي طاقة لم تُنفَق في التفكير، أو الإبداع، أو إخبارك بالحقيقة التي تحتاج إلى سماعها. الأمان ليس نقيض المعايير العالية، بل هو ما يجعل المعايير العالية تعمل فعلًا، لأن الناس يستطيعون خوض المحاولة دون أن يترددوا خوفًا مما سيحدث إن أخفقوا.
كيف تقود بهذه الطريقة في أسابيع عادية؟
هذا لا يُبنى بالخطاب الملهم الكبير، بل بلحظات صغيرة متكررة. بعض الأمور التي تحدث فرقًا حقيقيًا:
استجب جيدًا للأخبار السيئة. هذه هي كل اللعبة. في أول مرة يأتيك فيها أحدهم بمشكلة، وتبقى هادئًا، وتشكره على إخبارك مبكرًا، وتتجه نحو الحل بدلًا من اللوم، فأنت تُعلّم فريقك بأكمله ما إذا كانت الحقيقة آمنة معك. وهم يراقبون ذلك دومًا.
كن محددًا حين تُشيد بشيء جيد. عبارة "أحسنت" تتبخر بسرعة. أما "الطريقة التي تعاملت بها مع ذلك العميل المستاء، حين أبطأت الأمور فوثق بك في النهاية"، فهذه تبقى، لأنها تخبر الشخص بالضبط بما ينبغي أن يفعل أكثر منه. التقدير المحدد هو الطريقة التي يتعلم بها الناس ملامح نقاط قوتهم.
امنح الفضل، وتحمّل اللوم. حين تسير الأمور جيدًا، اذكر أسماءهم. وحين تسوء، قف أنت في المقدمة. هذا لا يكلفك شيئًا يُذكر، وسيتذكره الناس لسنوات. وهو أيضًا أسرع طريقة لكسب نوع الثقة الذي يجعل الفريق جريئًا.
اخصص وقتًا لحديث حقيقي واحد عن مستقبلهم. لا التقييم السنوي المتعجّل. بل عشر دقائق صادقة عن الوجهة التي يريدون الوصول إليها وما يريدون أن يجيدوه، ثم ابدأ بهدوء في إسناد مهام تسير في ذلك الاتجاه. قليل من الأشياء تُشعر الإنسان بأنك تراه مثل الاستثمار في نسخة منه لم تكتمل بعد.
أدر حالتك الداخلية أولًا. القائد المتّزن يصنع فريقًا متّزنًا. إن دخلت وأنت تحمل هلعك الخاص، فأنت تُسلّمه للجميع، والناس المذعورون لا ينمون. نفَس عميق قبل حوار صعب ليس مهارة "لينة"، بل هو ما يبقي حكمك الجيد، وحكمهم أيضًا، حاضرًا في الغرفة.
ستلاحظ أن لا شيء من هذا يعتمد على المسمى الوظيفي. الزميل الأقدم، وقائد المشروع، وأي شخص لديه تأثير بسيط على شعور من حوله بالعمل، هو أصلًا يشكّل الناس من حوله. الهيكل التنظيمي يلحق بهذا لاحقًا فقط.
ماذا لو كان العبء عليك أنت أيضًا؟
هناك جانب أهدأ من هذه القصة. حمل الآخرين بشكل جيد عمل حقيقي، وقد يُنهكك، خاصة إن كنت من النوع الذي يشعر بالمسؤولية عن معنويات الجميع. ترك الناس أفضل مما وجدتهم لا يعني أن تمتص كل توترهم كي لا يشعروا بشيء منه. هذا ليس قيادة، بل طريق بطيء نحو الاحتراق النفسي، والقائد المُنهك لا يستطيع أن يكون ركيزة ثابتة لأحد.
إن وجدت أن الجهد العاطفي في القيادة بدأ يتسلل إلى نومك أو صحتك أو حياتك المنزلية، فهذا أمر يستحق أن تأخذه على محمل الجد بدلًا من الاستمرار مصرًّا على تحمّله. تحدث إلى مديرك، أو إلى موجّه لك، أو إلى معالج نفسي. ضع الحدود التي تتمنى أن يشعر أفراد فريقك بحريتهم في وضعها. أنت أيضًا تستحق أن تكون من الناس الذين يُتركون أفضل.
وإن كان أحد أفراد فريقك يمرّ بشيء أكبر من مجرد فترة صعبة، فمهمتك ليست أن تصلحه أو تشخّص حالته، بل أن تلاحظ، وتسأل بلطف، وتوجهه نحو دعم حقيقي: طبيب، أو مستشار نفسي، أو خط مساعدة الموظفين إن كان موجودًا في مكان عملك. أحيانًا يكون أرقّ ما يفعله القائد هو أن يجعل طلب المساعدة أمرًا طبيعيًا وآمنًا.
بعد عقود من الآن، ستصبح الميزانية التي دافعت عنها والموعد النهائي الذي أنجزته مجرد حواشٍ عابرة. ما سيبقى يمشي في هذا العالم هم الناس. أولئك الذين تعلّموا، بقربك، أنهم قادرون. أولئك الذين يحملون طريقتك في معاملتهم إلى طريقتهم في قيادة كل من سيقودونه يومًا ما. هذا هو الإرث الذي تكتبه الآن، في مئة لحظة صغيرة قد تظن أن لا أحد يحصيها.
أحدهم يحصيها. دائمًا هناك من يحصيها.
المصادر
- SHRM، تقرير: المدراء لهم تأثير أكبر على الصحة النفسية للموظفين من المعالجين النفسيين
- Gallup، المدراء مسؤولون عن 70% من التباين في مستوى تفاعل الموظفين
- Harvard Business Review، ما هو الأمان النفسي؟
- Amy Edmondson، الأمان النفسي وسلوك التعلّم في فرق العمل (Administrative Science Quarterly، 1999)