مهارِ اضطراب به‌جای پخش‌کردنش

یک رهبر ساعت 8:40 صبح خبر بد می‌گیرد. معامله‌ای دارد از دست می‌رود، یا اعداد جور درنمی‌آیند، یا کسی بالاتر از او خشمگین است. تا 8:55 در جلسه‌ی سرپاییِ تیمش است و همان حرف‌های همیشگی را به همان ترتیب همیشگی می‌گوید. و تیم می‌تواند بفهمد چیزی سرِ جایش نیست. به کسی چیزی گفته نشده. اما فضای اتاق سفت شده است. آدم‌ها با احتیاطِ بیشتری نسبت به دیروز به پرسش‌ها پاسخ می‌دهند. کسی که معمولاً راحت است ناگهان زیر میز گوشی‌اش را چک می‌کند.

این همان کاری است که اضطراب در گروه‌ها می‌کند. پخش می‌شود. و هرچه کسی که حملش می‌کند بالاتر باشد، سریع‌تر و دورتر سفر می‌کند.

بیشتر آن‌هایی که رهبری دیگران را بر عهده دارند این را در دلشان می‌فهمند، حتی اگر هیچ‌گاه برایش کلمه نگذاشته‌اند. دلهره‌ی یک مدیر را دیده‌ای که در یک بخشِ کامل نفوذ می‌کند. دیده‌ای که یک ایمیلِ وحشت‌زده یک سه‌شنبه‌ی معمولی را به یک مانورِ اضطراری بدل می‌کند. خبر خوب، و خبری واقعی، این است که همان سازوکاری که می‌گذارد اضطراب را پخش کنی، می‌گذارد مهارش هم بکنی. می‌توانی جایی باشی که اضطراب در آن می‌ایستد.

چرا خُلق تو دورتر از خُلق هرکس دیگری سفر می‌کند

پژوهشی محکم پشت این حسِ روزمره هست که هیجان‌ها مسری‌اند. سیگال بارسِیده، پژوهشگر وارتون، عمرش را صرف مطالعه‌ی چیزی کرد که آن را سرایت هیجانی نامید، همان شیوه‌ای که خُلق‌ها بیشتر زیر سطح اندیشه‌ی آگاهانه میان آدم‌ها جابه‌جا می‌شوند. حالت‌های هیجانیِ یکدیگر را همان‌طور می‌گیریم که یک لهجه یا یک خمیازه را می‌گیریم، اغلب بی‌آنکه بفهمیم چنین کرده‌ایم. این رو‌درو رخ می‌دهد، در ویدئو، حتی در ایمیل و چت، جایی که اصلاً چهره‌ای برای خواندن نیست.

اگر آدم‌ها به تو گزارش می‌دهند، دو چیز از آن پژوهش بیش از همه اهمیت دارد.

نخست اینکه هیجان‌های تو دقیق‌تر از هیجان‌های هرکس دیگری تماشا می‌شوند. آدم‌ها آنکه مسئول است را برای سرنخ‌هایی درباره‌ی اینکه اوضاع امن است یا نه می‌کاوند. این یک سیم‌کشیِ کهنه است. اگر رهبر آرام باشد، گروه می‌تواند کمی آرام بگیرد و به کار بپردازد. اگر رهبر آشفته باشد، گروه خودش را سفت می‌کند. پس خُلق تو صرفاً به خُلق اتاق نمی‌پیوندد. آن را کج می‌کند.

دوم اینکه نگرانی چسبنده است. اضطراب و تنش گرایش دارند آسان‌تر از آسودگی در یک گروه حرکت کنند، تا حدی چون ما ساخته شده‌ایم که تهدیدها را جدی بگیریم و سریع جدی بگیریم. حضورِ آرام را باید به‌طور پیوسته در طول زمان عرضه کرد. حضورِ عصبی می‌تواند در یک دقیقه کل اتاق را از نو تنظیم کند.

این دو را کنار هم بگذار و به حقیقتی ساده و کمی معذب‌کننده می‌رسی. وقتی با اضطرابِ پردازش‌نشده‌ی خودت وارد می‌شوی، صرفاً حسش نمی‌کنی. پخشش می‌کنی، روی همان کانالی که آدم‌ها بیش از همه تماشا می‌کنند، به شکلی که آسان‌تر از همه سرایت می‌کند.

این موج‌گرفتن چه شکلی است

ارزش دارد تصور کنی این واقعاً چطور پیش می‌رود، چون سرایت به‌ندرت نمایشی است. کوچک است.

رهبر متشنج است، پس پرسش‌هایش کمی تیزتر می‌شوند. کسی تیزی را می‌شنود و گمان می‌کند کاری اشتباه کرده، پس ساکت می‌شود و از پیشنهاد‌کردنِ آن ایده‌ی نیم‌بندی که شاید کمک می‌کرد دست می‌کشد. آدمی دیگر آن سکوت را تأییدی می‌خواند بر اینکه اوضاع بد است، پس دیرتر کار می‌کند و کاری را که پیش‌تر خوب بود دوباره وارسی می‌کند. سومی می‌بیند دو همکار پرتنش رفتار می‌کنند و نتیجه می‌گیرد که تنش موجه است، هرچند هیچ‌کس نمی‌تواند بگوید تهدید چیست. ظرف یک روز، یک گروهِ کامل داغ کار می‌کند و انرژی‌اش را به‌جای مسئله‌ی واقعی صرف مدیریتِ یک خُلق می‌کند.

چیزی اعلام نشد. جلسه‌ای درباره‌ی آن نگرانی برگزار نشد. نگرانی صرفاً جابه‌جا شد، از آدمی به آدمی، همان‌طور که می‌کند، و در راه شتاب گرفت. و بخش بی‌رحمانه این است که یک تیمِ مضطرب معمولاً بدتر عمل می‌کند، که خبر بدِ بیشتری تولید می‌کند، که اضطرابِ بیشتری را تغذیه می‌کند. این حلقه بر خودش تنگ‌تر می‌شود.

برای همین است که مهارکردن، بیش از آنچه به‌نظر می‌رسد اهمیت دارد. آرام‌کردنِ حالِ خودت یک نکته‌ی خصوصیِ سلامتی نیست. یکی از معدود اهرم‌هایی است که یک‌جا بر کلِ سامانه اثر می‌گذارد.

انتقال‌دادن در برابر مهارکردن

واژه‌ی مفیدی برای جایگزین هست، که از درمان خانواده وام گرفته شده. دهه‌ها پیش، ادوین فریدمن، خاخام و اندیشمندِ رهبری، بهترین رهبران را «حضورِ بی‌اضطراب» توصیف کرد: کسی که با آدم‌های پیرامونش پیوند نگه می‌دارد و به‌راستی اهمیت می‌دهد، اما در واکنش‌گریِ گروه غرق نمی‌شود. می‌تواند گرمای اتاق را حس کند بی‌آنکه از آن آتش بگیرد.

مهارکردن همین است. به معنای این نیست که چیزی حس نمی‌کنی. به معنای این نیست که همه‌چیز را پنهان می‌کنی و آرامشی شیشه‌ای می‌سازی که کسی را گول نمی‌زند. یعنی اضطراب در تو می‌رسد و در تو رسیدگی می‌شود، تا آنچه به تیمت می‌رسد وضعیت و برنامه باشد، نه هراس.

تفاوت را این‌طور ببین. یک فرستنده هرچه را وارد می‌شود می‌گیرد و همان را مستقیم رد می‌کند، اغلب تقویت‌شده. یک ظرف هرچه را وارد می‌شود می‌گیرد، نگهش می‌دارد، می‌گذارد ته‌نشین شود، و چیزی رها می‌کند که آدم‌های آن‌سو واقعاً بتوانند به کارش ببرند. همان ورودی. اثری بسیار متفاوت بر همه‌ی پایین‌دست.

هیچ‌یک از این‌ها درباره‌ی رواقی‌بودن یا خاموش‌شدن نیست. آن ظرفی که وانمود می‌کند هیچ حس نمی‌کند معمولاً به‌هرحال نشت می‌کند، از راهِ یک لحنِ بریده، یک نگاهِ حواس‌پرت، یک سردیِ ناگهانی در ایمیل‌ها. آدم‌ها فاصله‌ی میان واژه‌ها و چهره‌ات را می‌خوانند، و همان فاصله مضطرب‌ترشان می‌کند، چون حالا چیزی سرِ جایش نیست و در ضمن دارد پنهان هم می‌شود. مهارکردن نقطه‌ی مقابل این است. صادقانه است. فقط مسری نیست.

واقعاً در تو چه می‌گذرد

دانستنِ آنچه با آن سروکار داری کمک می‌کند. وقتی چیزی تهدیدآمیز فرود می‌آید، یک سامانه‌ی هشدارِ سریع در مغزت، که حول یک ساختار کوچک به نام آمیگدال متمرکز است، پیش از آنکه اندیشه‌ات برسد شلیک می‌کند. ضربان قلب بالا می‌رود، توجه تنگ می‌شود، بدنت آماده‌ی واکنش می‌شود. همان فورانی است که در نخستین ثانیه‌های خبر بد حس می‌کنی.

آن بخش از تو که می‌تواند این هشدار را آرام کند جلوتر می‌نشیند، در قشرِ پیش‌پیشانی. پژوهشی از مؤسسه‌ی ملی سلامت روان دریافت که آدم‌های کم‌اضطراب‌تر گرایش دارند آن نواحیِ تنظیم‌گرِ پیش‌پیشانی را آسان‌تر به کار بگیرند، گاهی حتی پیش از آنکه تهدید کاملاً برسد از آن جلو بزنند، در حالی که آدم‌های مضطرب‌تر کمتر آن‌ها را به کار می‌گیرند. نتیجه‌ای که یک رهبر باید بگیرد این نیست که آرامش صفتی ثابت است که چند خوش‌شانس با آن به دنیا آمده‌اند. این است که ماشینِ آرام‌کننده واقعی است، جسمانی است، و می‌توان تقویت و پشتیبانی‌اش کرد. تو گیرِ هر واکنشی که اولش داشتی نیستی.

نسخه‌ی عملی: فوران خودکار است، اما آنچه در سی ثانیه‌ی بعد می‌کنی خودکار نیست. مهارکردن در همان فاصله زندگی می‌کند.

چطور در همان لحظه مهارش کنی

هدف این‌جا محدود و شدنی است. آن‌قدر خودت را آرام کن که بتوانی فکر کنی، پیش از آنکه چیزی بگویی یا بفرستی که اتاق آن را جذب کند.

1. آن فاصله را برای خودت بخر. روی فوران واکنش نشان نده. «بگذار نگاهی بیندازم و ظرف یک ساعت به تو برمی‌گردم» تقریباً همیشه در دسترس است، و تقریباً همیشه کافی است. بسیار کم چیزی سرِ کار واقعاً یک پاسخِ هیجانیِ آنی از آنکه مسئول است می‌طلبد.
2. پیش از سرت، بدنت را آرام کن. نمی‌توانی با استدلال به آرامش برسی وقتی سامانه‌ات در حالت هشدار است. یک بازدمِ بلند و آهسته، پاها روی زمین، شانه‌ها پایین. پیش از جلسه انجامش بده، در راهرو، در ماشین. این یک افزوده‌ی نرم نیست. راهی است که قضاوتت را دوباره روشن کنی.
3. برای خودت نامش را بگذار، در خلوت. «درباره‌ی این عدد مضطربم» کوچک به‌نظر می‌رسد، اما گذاشتنِ یک برچسبِ آرام روی حس، کمی از بارش را برمی‌دارد و مانع می‌شود در حالی که وانمود می‌کنی نیست تو را براند.
4. تصمیم بگیر تیم واقعاً از تو چه می‌خواهد. معمولاً دو چیز: خوانشی روشن‌بینانه از وضعیت و حسی از اینکه بعد چه می‌شود. نه ترسِ خامت. پیش از ورود، این تفاوت را مرتب کن.
5. حواست به کانال‌هایی باشد که فراموششان می‌کنی. لحن، سرعت، چهره‌ات در تماس ویدئویی، سرعت و تیزیِ پاسخ‌هایت. آدم‌ها این‌ها را سخت‌تر از واژه‌هایت می‌خوانند. یک بازدمِ آهسته‌تر پیش از زدنِ دکمه‌ی ارسال بیش از آنچه فکر کنی چیزها را عوض می‌کند.

صداقت بی‌سرایت

این‌جاست که بسیاری از نصیحت‌های خیرخواهانه به بیراهه می‌روند. به رهبران می‌گویند همه‌چیز را پنهان کنند و «مثبت بمانند»، که دقیقاً همان آرامشِ پرتنش و ساختگی را می‌سازد که تیم‌ها را ناآرام می‌کند.

مورا آرونز‌مِله، نویسنده‌ی حوزه‌ی رهبری که برای Harvard Business Review درباره‌ی اضطراب سرِ کار می‌نویسد، استدلالی تیزتر می‌آورد. سرکوب‌کردنِ آنچه حس می‌کنی کار نمی‌کند، و آدم‌ها آن سرکوب را حس می‌کنند. آنچه بهتر کار می‌کند این است که درباره‌ی حالت صادق باشی بی‌آنکه بارش را روی آن‌هایی که به تو گزارش می‌دهند خالی کنی. «زیاد نخوابیدم، امروز کمی با من راه بیایید» هم‌زمان صادقانه و آرام‌بخش است. به تیم می‌گوید که آدمی، و اینکه زمین هنوز محکم است. فروپاشیدن در اتاق، روایت‌کردنِ هر بدترین سناریو، خواستنِ دلگرمی از تیمت، آن هم صادقانه است، اما باری را که قرار بود تو حملش کنی به دستشان می‌دهد.

پس مرز میان پنهان‌کردن و به‌اشتراک‌گذاشتن نیست. میان به‌اشتراک‌گذاشتنی است که آرام می‌کند و به‌اشتراک‌گذاشتنی که پخش می‌کند. می‌توانی چیزِ سخت را نام ببری. می‌توانی بگویی سخت است. فقط در همان حال بزرگسالِ اتاق می‌مانی، همانی که آشکارا پیش‌تر شروع به رسیدگی‌اش کرده است.

همین درباره‌ی آنچه هنوز نمی‌دانی هم صدق می‌کند. «تصویر کامل را ندارم، و این هم شیوه‌ای که به‌دستش می‌آوریم» بسی آرام‌بخش‌تر از یک قطعیتِ کاذب است، که آدم‌ها بویش را می‌شنوند، یا یک سردرگمیِ آشکار، که آدم‌ها می‌گیرندش. عدمِ‌قطعیتِ آرام هر بار بر اطمینانِ مضطرب پیروز می‌شود.

مهارکردن از پشتِ یک صفحه‌نمایش

بسیاری از رهبری حالا از راه نوشتار رخ می‌دهد. یک پیام ساعت 9 شب، یک پاسخِ تک‌خطی، یک رشته‌ی گفت‌وگو که کج می‌رود در حالی که سه نفر آن را در سه خُلق متفاوت می‌خوانند. پژوهش بارسِیده روشن است که سرایت به چهره نیاز ندارد. از راهِ نوشتار هم سفر می‌کند، و نوشتار جایی است که اضطراب به شیوه‌هایی نشت می‌کند که رودررو هرگز اجازه‌شان نمی‌دادی.

چند عادت کمک می‌کند. نخست پیش‌نویسِ نافرستاده. وقتی پیامی می‌رسد که تو را برمی‌انگیزد، اگر ناچاری واکنشت را بنویس، بعد نفرستش. چند دقیقه، یا تا صبح، با آن بنشین، و تقریباً همیشه چیزِ بهتری می‌فرستی. آن فورانی که ساعت 9 شب حس کردی به‌ندرت از یک شب خواب جان به در می‌برد.

دوم اینکه حواست به پیش‌فرض‌هایت باشد. یک «باشه.»ی کوتاه سرد خوانده می‌شود در حالی که منظورت کارآمدی بوده. یک رشته‌ی بلند از پیام‌های نیمه‌شب اضطراب خوانده می‌شود حتی اگر هرکدام معقول باشند. بپرس آیا زمان‌بندی و لحنِ آنچه می‌خواهی بفرستی اطلاعاتی حمل می‌کند که قصد فرستادنش را نداری. اغلب مهربان‌ترین و آرام‌ترین حرکت این است که تا صبح صبر کنی و آن را یک‌بار، روشن بگویی.

سوم اینکه فاصله را همان که هست نام ببر. نوشتار آن گرما و زبانِ بدنی را که یک پیامِ سخت را رودررو نرم می‌کرد از میان برمی‌دارد. اگر چیزی مهم است و ممکن است بد خوانده شود، ارزشِ یک تماس یا یک دیدارِ کوتاهِ رودررو را دارد به‌جای یک رشته‌ی گفت‌وگو. رسانه‌ای که سریع‌ترین است همیشه آنی نیست که آدم‌ها را آرام می‌کند.

وقتی اضطراب از آن لحظه بزرگ‌تر است

همه‌ی آنچه بالا آمد درباره‌ی آشوبِ عادیِ رهبریِ آدم‌هاست. خبر بد، فصل‌های سخت، اتاق‌های پرتنش. مهارکردن مهارتی برای همین است، و مثل هر مهارتی در زمان‌های آرام ساخته می‌شود و در زمان‌های سخت به کارش می‌گیری.

اما با خودت صادق باش درباره‌ی وضعیتی متفاوت. اگر اضطرابت به هیچ رویدادِ واحدی گره نخورده، اگر بیشتر روزها هست و خواب، تمرکز، و صبرت با آدم‌هایی که دوستشان داری را می‌فرساید، یا اگر با آدرنالین به‌زور از دلِ کار می‌گذری و ساعت‌های فراغت پایینش نمی‌آورند، این یک مسئله‌ی مهارکردن نیست و هیچ مقدار نفسِ آهسته در راهرو درستش نمی‌کند. این ارزش دارد که نزد یک پزشک یا درمانگر برده شود. واقعی، درمان‌پذیر، رایج. دست‌بردن به این نوع کمک ترکی در رهبری تو نیست. مسئولانه‌ترین نسخه‌ی آن است، چون رهبری که به اضطراب خودش رسیدگی می‌کند رهبری است که ثباتِ بسیار بیشتری برای قرض‌دادن دارد.

این پاداشِ خاموشِ همه‌ی این‌هاست. آن‌هایی که به تو چشم دارند همیشه، در سطحی، همان پرسش را می‌پرسند: این‌جا امن است، می‌توانم کار خوب کنم، آیا زمین تاب می‌آورد. نمی‌توانی زمان‌های آسان به آن‌ها قول بدهی. آنچه می‌توانی عرضه کنی خودتی به‌عنوان جایی پایدار وقتی اوضاع سخت می‌شود، همان کسی که نگرانی در او ته‌نشین می‌شود به‌جای اینکه پخش شود. این هدیه‌ای واقعی است که به آدم‌ها می‌دهی. و گرایش دارد به خودت بازگردد.

منابع

• Knowledge at Wharton, Leadership Influence: Controlling Emotional Contagion
• Harvard Business Review, Morra Aarons-Mele, Leading Through Anxiety
• National Institute of Mental Health, Brain Activity Patterns in Anxiety-Prone People Suggest Deficits in Handling Fear
• Sigal Barsade, The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior (Administrative Science Quarterly)