چطور یک گروه را استوار کنید وقتی هیچ‌کس نمی‌داند بعد چه می‌شود

اتاق را پس از فرودِ خبرِ بد تصور کنید. شایعهٔ یک دورِ اخراج هست. یک ادغام که هیچ‌کس نمی‌دیدش. مهلتی که همین حالا بی‌هیچ نیروی تازه‌ای دو برابر شد. کلمات به‌زور بیرون آمده‌اند و اتاق پیشاپیش عوض شده. آدم‌ها ساکت می‌شوند، یا شروع می‌کنند به تند حرف زدن. نگاه‌ها به سمتِ در، به سمتِ گوشی‌هایشان، به سمتِ شما می‌پرند.

در آن لحظه همه همان پرسشِ خاموش را می‌پرسند، چه بلند بگویندش چه نه: آیا حالمان خوب است؟ و آن‌ها واقعاً دنبالِ اطلاعات نیستند. صورتِ شما، شانه‌هایتان، سرعتِ صدایتان را می‌خوانند. می‌خواهند بدانند آیا آدمی که پیشِ رویشان است دارد وحشت می‌کند، چون همان به آن‌ها می‌گوید که خودشان باید بکنند یا نه.

این همان وزنِ عجیبِ تلاش برای استوار کردنِ یک گروه است وقتی نمی‌توانید آینده را بهتر از آن‌ها ببینید. پاسخ ندارید. شاید درست به اندازهٔ بقیه ترسیده باشید. و با این حال کارِ شما، در آن برههٔ ندانستن، این است که جایی باشید که آدم‌ها بتوانند رویش بایستند.

خبرِ خوب این است که استواری در عدمِ قطعیت با داشتنِ یک نقشه یکی نیست. مجموعه‌ای از کارهاست که واقعاً می‌توانید انجام دهید، حتی وقتی هیچ‌چیز جا نیفتاده.

چرا ندانستن بخشِ سخت است

انسان‌ها ساخته شده‌اند تا دنبالِ تهدید بگردند و رودررو شدن با یک تهدیدِ روشن تقریباً آسان‌تر از یک تهدیدِ مبهم است. با یک تهدیدِ روشن می‌توانید اقدام کنید. عدمِ قطعیت آژیر را روشن نگه می‌دارد بی‌آنکه جایی برای گذاشتنِ انرژی باشد، پس ذهن آن خلأ را با بدترین حالت‌ها پُر می‌کند. آن جوش‌وخروش فرساینده است و مسری. یک آدمِ مضطرب که دارد یک ایمیلِ مبهم را دوباره می‌خواند می‌تواند یک تیمِ کامل را به همان چرخش بکشاند.

پژوهشگرانی که رهبری را مطالعه می‌کنند شروع کرده‌اند به نامیدنِ خودِ عدمِ قطعیت به‌عنوانِ یک ویژگیِ اصلیِ کارِ مدرن، نه طوفانی گذرا که منتظرِ رد شدنش بمانیم. یک نوشتهٔ اخیر در Harvard Business Review استدلال می‌کند که سودمندترین چیزی که یک رهبر همین حالا می‌تواند بسازد تحملِ بالاترِ ندانستن است، ظرفیتِ روشن اندیشیدن در حالی که ناشناخته‌ها از شناخته‌ها بیشترند. آن بازتعریف برای همهٔ آدم‌های دورِ شما مهم است، چون رهبری که با عدمِ قطعیت مثلِ یک اورژانسِ همیشگی رفتار می‌کند به تیم می‌آموزد در حالتِ اورژانس زندگی کند. رهبری که با آن مثلِ هوای معمولیِ کار رفتار می‌کند به همه اجازهٔ نفس کشیدن می‌دهد.

پس نخستین حرکت درونی است و آرام. پیش از آنکه به کسی کلمه‌ای بگویید، حالِ خودتان را زیرِ نظر بگیرید. شانه‌هایتان تا کنارِ گوش‌هایتان بالا رفته؟ نفستان بالا و تند است؟ نمی‌توانید آرامشی را که ندارید به یک گروه بدهید. یک بازدمِ آرام، پاها روی زمین، یک ضرب سکوت پیش از حرف زدن. کوچک است، اما آدم‌ها تفاوتِ میانِ کسی که خودش را سفت کرده و کسی که آرام گرفته را حس می‌کنند.

یک حقیقتِ سخت لای همهٔ این‌ها تا خورده. وقتی نمی‌دانید بعد چه می‌آید، شاید اصرارتان این باشد که صبر کنید تا چیزی قطعی داشته باشید پیش از آنکه اصلاً چیزی بگویید. آن سکوت تقریباً هرگز آن‌طور که امید دارید خوانده نمی‌شود. برای یک گروهِ نگران، یک رهبرِ ساکت متفکر به نظر نمی‌رسد. مثلِ کسی به نظر می‌رسد که دارد خبرِ بد را پنهان می‌کند، یا کسی که از میدان به در رفته. کششِ خاموش شدن تا وقتی روشنی داشته باشید یکی از رایج‌ترین راه‌هایی است که آدم‌های خیرخواه با آن یک موقعیتِ متشنج را بدتر می‌کنند.

عدمِ قطعیت را بلند نام ببرید

وقتی اوضاع لرزان است، غریزه اغلب این است که اعتمادِ کامل را بازتاب دهید. لبخند بزنید، بگویید همه‌چیز درست می‌شود، موضوع را عوض کنید. آدم‌ها تقریباً بلافاصله این را می‌فهمند و نتیجهٔ عکس می‌دهد. شادیِ دروغین یا به‌عنوانِ بی‌خبری خوانده می‌شود یا سرپوش‌گذاری و هر دو یک تیم را مضطرب‌تر می‌کنند، نه کمتر.

حرکتِ استوارتر این است که چیزِ راست را صریح بگویید. «هنوز نمی‌دانم این کجا می‌نشیند. این را می‌دانم، این را نمی‌دانم و انتظار دارم این‌وقت بیشتر بدانیم.» ساده به نظر می‌رسد. همچنین انتخابِ سخت‌تر و شجاعانه‌تر است و کاری نیرومند می‌کند: به آدم‌ها می‌گوید که برای احساسِ آشفتگی دیوانه نیستند و اینکه قرار نیست با شعبده‌بازی مدیریتشان کنید.

Amy Edmondson، پژوهشگرِ Harvard که پشتِ ایدهٔ امنیتِ روانی است، دهه‌ها صرف کرده تا نشان دهد وقتی آدم‌ها به‌قدرِ کافی احساسِ امنیت کنند که حرف بزنند، بپرسند و اعتراف کنند که هنوز راهش را نفهمیده‌اند چه رخ می‌دهد. کارِ او به یک رفتارِ رهبری اشاره می‌کند که آسان دستِ‌کم گرفته می‌شود. وقتی عدمِ قطعیتِ خودتان و خطاپذیریِ خودتان را به رسمیت می‌شناسید، برای همهٔ بقیه امن می‌کنید که همین کار را بکنند. عکسش، رهبری که همیشه باید به نظر برسد که می‌داند، بی‌سروصدا به تیم می‌آموزد نگرانی‌ها و نشانه‌های هشدارشان را پنهان کنند، درست وقتی که آن سیگنال‌ها بیشترین اهمیت را دارند.

نام بردنِ عدمِ قطعیت با ریختنِ هر ترس و هر بدترین حالتِ بی‌صافیِ روی گروه یکی نیست. میانِ صادق و بی‌ثبات‌کننده خطی هست. حقیقت را در سطحی به آدم‌ها بگویید که بتوانند نگهش دارند و رویش عمل کنند. آن‌ها را از تفسیرِ لحظه‌به‌لحظهٔ مارپیچِ خودتان معاف کنید.

چیزی محکم به آدم‌ها بدهید که نگه دارند

وقتی تصویرِ بزرگ در مه فرو رفته، پادزهر یک پیش‌بینیِ قلابی نیست. یک دایرهٔ کوچک‌تر از چیزهایی است که واقعاً هنوز درست‌اند. آدم‌ها می‌توانند عدمِ قطعیتِ عظیمی دربارهٔ آینده را تاب بیاورند اگر چیزی مشخص و مطمئن داشته باشند که همین حالا رویش بایستند.

چند چیز که می‌توانید ارائه دهید حتی وقتی نمی‌توانید پاسخ بدهید:

• آنچه تغییر نمی‌کند را نام ببرید. در تقریباً هر تلاطمی، بیشترِ چیزها هنوز استوارند. کارِ این هفته. اینکه با هم چطور رفتار می‌کنید. اینکه تیم واقعاً در چه چیزی خوب است. بلند گفتنِ آنچه ثابت می‌ماند ابرِ عدمِ قطعیت را تا اندازهٔ واقعی‌اش کوچک می‌کند، که معمولاً از آنچه حس می‌شود کوچک‌تر است.
• افق را کوتاه کنید. وقتی سالِ بعد ناشناختنی است، آدم‌ها را به سمتِ دو هفتهٔ بعد نشانه بگیرید. یک تمرکزِ کوتاه‌مدتِ روشن و شدنی به انرژیِ مضطرب جایی مفید برای رفتن می‌دهد. پیشرفت روی چیزی واقعی یکی از سریع‌ترین راه‌هایی است که یک گروه خودش را آرام می‌کند.
• به آدم‌ها بگویید چه می‌کنید و کِی. «هرچه تا جمعه بفهمم با شما در میان می‌گذارم، حتی اگر خبر این باشد که خبری نیست.» یک ریتمِ پیش‌بینی‌پذیر از به‌روزرسانی‌های صادقانه خودش نوعی ثبات است. آدم‌ها را از پُر کردنِ سکوت با ترس بازمی‌دارد.
• روال‌هایتان را نگه دارید. آن جلسهٔ همیشگیِ کنترل، شیوهٔ باز شدنِ جلسه‌ها، آیین‌های کوچک. در یک زمانِ لرزان این‌ها بی‌اهمیت نیستند. نرده‌هایی‌اند که به یک دستگاهِ عصبی می‌گویند ساختار پابرجاست.

توجه کنید که هیچ‌کدامِ این‌ها از شما نمی‌خواهد بدانید داستان چطور تمام می‌شود. فقط از شما می‌خواهد دربارهٔ اکنون صادق باشید و دربارهٔ رفتارِ خودتان قابلِ اعتماد. این نوعی قطعیت است که واقعاً می‌توانید تحویل دهید.

با تغذیهٔ آدم‌ها با حقیقت، آسیابِ شایعه را گرسنه نگه دارید

عدمِ قطعیت مدتِ زیادی خالی نمی‌ماند. وقتی آدم‌ها اطلاعاتِ واقعی ندارند، مالِ خودشان را می‌سازند و نسخه‌ای که می‌سازند تقریباً همیشه تیره‌تر از واقعیت است. یک هشدارِ مبهم دربارهٔ «چند تغییرِ در راه» تا وقتِ ناهار به یک قطعیتِ نجواشده تبدیل می‌شود که همه در آن بخش قرار است اخراج شوند. داستان در گفت‌وگوهای حاشیه‌ای و گفت‌وگوهای گروهی‌ای که هرگز نمی‌بینیدشان پخش می‌شود و تا وقتی شما بشنویدش، به یک واقعیت سفت شده.

نمی‌توانید آدم‌ها را از حرف زدن بازدارید. می‌توانید با بودن به‌عنوانِ مطمئن‌ترین منبعِ حقیقت در اتاق، جا را برای بدترین شایعه‌ها تنگ کنید. بیشتر بگویید، نه کمتر. حتی «واقعاً نمی‌دانم و کاری که برای فهمیدنش می‌کنم این است» بر سکوت می‌چربد، چون به نگرانی جایی صادقانه برای نشستن می‌دهد به‌جای اینکه آزادش بگذارد تا خیال‌پردازی کند. وقتی آدم‌ها اعتماد کنند که همان لحظه که بتوانید آنچه می‌دانید را به آن‌ها می‌گویید، انرژیِ خیلی کمتری صرفِ گمانه‌زنی می‌کنند و خیلی بیشتری صرفِ کارآمد ماندن.

بگذارید آدم‌ها احساساتشان را داشته باشند بی‌آنکه وحشت را جذب کنید

یک گروهِ زیرِ استرس برایتان ترس، سرخوردگی و کلی پرسش می‌آورد که نمی‌توانید پاسخشان دهید. واکنشِ غریزی یا این است که با عجله وارد شوید و احساس را درست کنید («نگران نباش، درست می‌شود») یا دیوارش بکشید («بیایید مثبت بمانیم و روی کار تمرکز کنیم»). هر دو آدم‌ها را با حسِ دیده‌نشدن رها می‌کنند و آدم‌های دیده‌نشده یا بلندتر می‌شوند یا از میدان به در می‌روند.

یک راهِ سوم هست و بیشترش گوش دادن است. بگذارید آدم‌ها چیزِ سخت را بگویند. «این آشفته‌کننده است» یا «می‌شنوم که نگرانِ نقشِ خودت هستی و این کاملاً چیزِ منصفانه‌ای است که نگرانش باشی» بیش از هر سخنرانیِ روحیه‌بخشی کار می‌کند. شما تأیید نمی‌کنید که فاجعه در راه است. به آن‌ها نشان می‌دهید که واقعیتشان اجازهٔ حضور در اتاق را دارد. یک مجموعهٔ راهنما از Harvard Business Review دربارهٔ رهبری در دلِ عدمِ قطعیت همین نکته را صریح می‌گوید: آنچه آدم‌ها احساس می‌کنند را به رسمیت بشناسید، دربارهٔ آنچه نمی‌دانید صادق باشید و با خوش‌بینیِ تحمیلی رویش سرپوش نگذارید.

انضباطِ سخت‌تر نیمهٔ دوم است: در حینِ انجامش استوار بمانید. می‌توانید به‌طورِ کامل با ترسِ کسی حاضر باشید بی‌آنکه به آن مبتلا شوید. تصور کنید اتاقی آرام‌اید که آن‌ها می‌توانند به آن بیایند، نه آینه‌ای که وحشت را بزرگ‌تر بازتاب می‌دهد. اگر دیدید دارید به زیر کشیده می‌شوید، این نشانهٔ شماست که عقب بایستید، نفس بکشید و پیش از آنکه به نگه داشتنِ جای پای آن‌ها ادامه دهید، به جای پای خودتان برسید.

یک توالیِ ساده وقتی باید با اتاق روبه‌رو شوید

وقتی واقعاً باید پیشِ روی یک گروهِ نگران بایستید و پاسخ‌ها را ندارید، یک ترتیبِ کلیِ کارها کمک می‌کند:

1. اول خودتان را آرام کنید. یک نفسِ آرام پیش از حرف زدن. بدنِ شما پیش از کلماتتان دمای اتاق را تعیین می‌کند.
2. حقیقتِ صادقانه را در سطحی کاربردی بگویید. چه معلوم است، چه نامعلوم، کِی بیشتر خواهید دانست.
3. احساسِ داخلِ اتاق را به رسمیت بشناسید بی‌آنکه با عجله پاکش کنید.
4. به آنچه هنوز محکم است و به تمرکزِ کوتاه‌مدت اشاره کنید.
5. یک قولِ مشخص دربارهٔ اینکه چطور آن‌ها را باخبر نگه می‌دارید بدهید، و بعد به آن پایبند بمانید.

این را بی‌نقص انجام نخواهید داد. یک پرسش را دست‌وپا خواهید زد، یا لرزان‌تر از آنچه می‌خواستید به گوش خواهید رسید. اشکالی ندارد و راستش به شکلی انسانی است که آدم‌ها به آن اعتماد می‌کنند. آنچه به یاد خواهند آورد این نیست که آیا صیقلی بودید. این است که آیا صادق بودید، آیا ماندید و آیا وقتی گفتید برمی‌گردید برگشتید.

وقتی از یک برههٔ سخت بزرگ‌تر است

استوار کردنِ دیگران کارِ واقعی است و از ذخیره‌های خودِ شما برمی‌دارد. حمل کردنِ یک گروه در دلِ یک برههٔ طولانیِ عدمِ قطعیت در حالی که مالِ خودتان را هم مدیریت می‌کنید یکی از تخلیه‌کننده‌ترین کارهایی است که یک آدم می‌تواند بکند و هزینه دارد. مراقبِ نشانه‌ها در خودتان باشید: ترسی که کنار نمی‌رود، خوابی که نمی‌آید، یک بی‌حسی یا یک لبهٔ دائمی که تا خانه دنبالتان می‌آید. استوار بودن برای همهٔ بقیه شما را مصون نمی‌کند. اغلب شما را بیشتر در معرضِ خطر می‌گذارد، چون بیشتر جذب می‌کنید و کمتر به آن اعتراف می‌کنید.

اگر این فشار دارد شما را از پا درمی‌آورد، با کسی صحبت کنید، یک پزشک، یک درمانگر، یک آدمِ مورداعتماد بیرون از موقعیت. این بیرون رفتن از نقش نیست. راهی است که در آن می‌مانید. استواری‌ای که می‌کوشید به آدم‌هایتان بدهید باید از جایی دوباره پُر شود و وانمود کردن به اینکه به آن نیاز ندارید مطمئن‌ترین راه برای ته کشیدنش است، درست وقتی که آن‌ها بیشترین نیاز را به شما دارند.

هیچ‌کس نمی‌تواند به یک گروه قول دهد که همه‌چیز خوب می‌شود. آنچه می‌توانید باشید آدمی است که حقیقت را می‌گوید، ساختار را نگه می‌دارد و وقتی سخت است ناپدید نمی‌شود. در یک مه، این چیزِ کوچکی نیست. برای آدم‌هایی که کنارِ شما ایستاده‌اند، شاید استوارترین چیزِ در دیدرس باشد.

منابع

• Harvard Business Review, Leaders, It's Time to Build Your Tolerance for Uncertainty
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
• Amy C. Edmondson, Psychological Safety
• Harvard Business Review, Our Favorite Management Tips on Leading Through Uncertainty