کمک به آدم‌ها در دلِ عدمِ قطعیت

یک بازسازیِ سازمانی در راه است و می‌توانی حس کنی که فضای اتاق عوض می‌شود. آدم‌ها در جلسه‌ها کم‌حرف‌ترند. دو تا از بهترین‌هایت ناگهان دارند رزومه‌هایشان را صیقل می‌دهند. کسی، نیمه‌شوخی، از تو می‌پرسد که آیا باید نگران باشد، و تو در واقع هنوز جواب را نمی‌دانی. وسوسه می‌شوی چیزی آرام‌بخش و مبهم بگویی. وسوسه هم می‌شوی که اصلاً هیچ نگویی.

این همان میانهٔ سختِ رهبری در دلِ عدمِ قطعیت است. نمی‌توانی قول بدهی که همه‌چیز خوب می‌شود، چون نمی‌دانی. نمی‌توانی وانمود کنی که هیچ اتفاقی نمی‌افتد، چون همه از قبل حسش می‌کنند. پس با آن شکافِ میانِ آنچه آدم‌ها از تو می‌خواهند و آنچه صادقانه می‌توانی به آن‌ها بدهی چه می‌کنی؟

بیشترِ توصیه‌های بدِ اینجا تو را به سمتِ اعتمادبه‌نفسِ دروغین هل می‌دهند. قطعیت به نمایش بگذار. آن صخره باش. مشکل این است که آدم‌ها معمولاً می‌فهمند کِی داری نقش بازی می‌کنی، و این کار همان یک چیزی را که همین حالا بیش از همه به آن نیاز داری، یعنی اعتمادشان، از تو می‌گیرد. راهِ بهتری برای ایستادن در ندانستن هست، و با روشن‌بینی دربارهٔ آنچه در درونِ آدم‌های پیرامونت می‌گذرد آغاز می‌شود.

عدمِ قطعیت با یک آدم چه می‌کند

عدمِ قطعیت نوعِ خودش از استرس است، جدا از خبرِ بد. خیلی‌ها می‌توانند یک ضربهٔ سختِ قطعی را تاب بیاورند و با آن کنار بیایند. آنچه فرسوده‌شان می‌کند، ندانستن است. ذهن، وقتی یک جای خالی به آن بدهی، آن را در یک حلقه با بدترین حالت‌ها پر می‌کند.

روان‌شناسان از چیزی به نامِ «تحمل‌ناپذیریِ عدمِ قطعیت» حرف می‌زنند، و انجمنِ روان‌شناسیِ آمریکا به پیامدِ ساده‌ای از آن اشاره می‌کند: آدم‌هایی که بیشتر با ناشناخته دست‌وپنجه نرم می‌کنند، معمولاً بیشتر مستعدِ خلقِ پایین و اضطراب‌اند. بعضی از افرادِ تیمت ابهام را خوب از سر می‌گذرانند. بعضی دیگر بی‌سروصدا در آن از هم می‌پاشند، و همیشه از بیرون نمی‌توانی تشخیص بدهی کدام کدام است.

معنای عملیِ این حرف این است که در یک دورهٔ نامطمئن، بخشی از آدم‌هایت دارند دستگاهِ عصبی‌شان را فقط برای حاضر شدن بیش از حدِ معمول به کار می‌گیرند. بیش از آنچه کار توضیح می‌دهد خسته‌اند. کندتر تصمیم می‌گیرند. سریع‌تر یک پیامِ خنثی را نشانهٔ بد می‌خوانند. هیچ‌کدام از این‌ها نقصِ شخصیت نیست. این کاری است که یک تهدیدِ سرگشوده با یک انسان می‌کند، و همان وضعیتِ واقعیِ آدم‌هایی است که می‌کوشی رهبری‌شان کنی.

وقتی این را به یاد داری، بسیاری از حرکت‌های رهبری دیگر دربارهٔ راهبرد نیستند و دربارهٔ پایین آوردنِ آن زمزمهٔ پس‌زمینه‌ایِ ترس می‌شوند، آن‌قدر که آدم‌ها بتوانند دوباره فکر کنند.

ناشناخته را بلند نام ببر

غریزه در زیرِ فشار این است که آنچه را نمی‌دانی پنهان کنی. در برابرش مقاومت کن. گفتنِ «این چیزی است که می‌دانم، این چیزی است که نمی‌دانم، و این زمانی است که انتظار دارم بیشتر بدانم» کاری بی‌سروصدا نیرومند می‌کند: به آدم‌ها یک قاب برای آن سکوت می‌دهد. آن ندانستن دیگر نشانهٔ این نیست که چیزی از آن‌ها پنهان می‌شود. به وضعیتی مشترک بدل می‌شود که همه‌تان با هم در آن ایستاده‌اید.

اینجاست که ارزش دارد به پژوهش دربارهٔ امنیت روانی گوش بدهیم. ایمی ادموندسون، که مطالعه می‌کند تیم‌ها زیرِ فشار چطور عمل می‌کنند، دریافته است که امنیت روانی، یعنی این حس که می‌توانی حرف بزنی، پرسشی بپرسی، یا اعتراف کنی که نگرانی، بی‌آنکه بابتش تنبیه شوی، وقتی عدمِ قطعیت بیشتر است بیشتر اهمیت دارد، نه کمتر. هرچه وضعیت تیره‌تر باشد، تیم بیشتر به آدم‌هایی نیاز دارد که نگرانی‌ها را مطرح کنند و ایده‌ها را پیش بکشند تا راهی به بیرون پیدا شود. و رهبران آن فضا را تا حدی با نام بردنِ خودِ عدمِ قطعیت می‌سازند، که حرف زدن دربارهٔ آن را برای همهٔ دیگران هم امن می‌کند.

نسخهٔ عملی‌اش کوچک و تکرارپذیر است. در زمان‌های پرتنش، اول همان حرفِ آرام را بزن. «من هم هنوز روی این کاملاً شفاف نیستم.» «این نگرانیِ به‌جایی است، و من هم داشتمش.» هر بار که این کار را می‌کنی، به آدم‌ها اجازه می‌دهی دست از تظاهر بردارند، که دقیقاً همان‌جاست که شروع می‌کنند به گفتنِ اینکه واقعاً چه خبر است.

حقیقت را بگو، حتی وقتی ناقص است

میانِ نداشتنِ پاسخ و رک نبودن تفاوت هست. آدم‌ها می‌توانند با اولی زندگی کنند. دومی همان است که آن‌ها را می‌شکند.

وقتی برای محافظت از آدم‌ها مبهم می‌شوی، آن‌ها معمولاً آن ابهام را حس می‌کنند و فرض می‌گیرند حقیقت بدتر از آن است که هست. تخیلشان تقریباً همیشه تاریک‌تر از واقعیت است. پس تصویرِ واقعی و ناقص را به آن‌ها بده. چه چیزی تصمیم‌گیری شده. چه چیزی نه. چه چیزی را واقعاً هنوز نمی‌توانی بگویی، و چرا. «نمی‌توانم زمان‌بندی را با شما در میان بگذارم چون هنوز قطعی نشده، و حاضر نیستم حدسش بزنم و اشتباه کنم» جمله‌ای است که اعتماد می‌سازد. یک نه‌پاسخِ شاد آن را نابود می‌کند.

این کمی جرئت می‌خواهد، چون عدمِ قطعیتِ صادقانه در آن لحظه مثل ضعف حس می‌شود. نیست. رهبرانی که آدم‌ها در دوره‌های سخت به دنبالشان می‌مانند، به‌ندرت کسانی‌اند که همه‌چیز را حل کرده بودند. آن‌هایی‌اند که با آدم‌ها رک بودند، وقتی که رک نبودن آسان‌تر می‌بود.

در شکاف، ساکت نشو

در هر وضعیتِ نامطمئن دوره‌ای هست که در آن چیزِ تازه‌ای برای گزارش دادن نداری. تصمیم‌ها بالای سرِ تو گرفته می‌شوند، یا بازار نچرخیده، یا فقط داری منتظر می‌مانی. وسوسه این است که ساکت بمانی تا وقتی چیزی محکم برای گفتن داشته باشی. آن سکوت یکی از رایج‌ترین اشتباه‌هایی است که یک رهبر اینجا می‌کند.

وقتی رهبران ساکت می‌شوند، آدم‌ها نتیجه نمی‌گیرند که هیچ اتفاقی نمی‌افتد. نتیجه می‌گیرند که چیزی در حال رخ دادن است و آن‌ها را از آن بیرون نگه داشته‌اند. آسیابِ شایعه آن شکاف را پر می‌کند، و شایعه تیره‌تر و سریع‌تر از هر خبری که تو می‌دادی پیش می‌رود. پس روی یک ریتم ارتباط برقرار کن، نه فقط وقتی خبری هست. «از هفتهٔ پیش چیزی عوض نشده، و همان لحظه که عوض شود به شما می‌گویم» یک خبررسانیِ واقعی است. ارزشِ فرستادن دارد.

چند چیز نگه داشتنِ این کار را آسان‌تر می‌کند:

• انتظاری بگذار که آدم‌ها بتوانند به آن تکیه کنند. به آن‌ها بگو دفعهٔ بعد کِی از تو خبر می‌شنوند، بعد به آن نقطه برس حتی اگر همهٔ آنچه داری «هنوز خبری نیست» باشد. خودِ همان اتکاپذیری آرامش‌بخش است.
• همان حرفِ راست را بیش از یک بار بگو. آدم‌ها زیرِ استرس بارِ اول اطلاعات را جذب نمی‌کنند، و تکرار کردنِ خودت از سرِ تحقیر نیست. این همان شیوه‌ای است که پیام واقعاً می‌نشیند.
• برای پرسش‌ها جا بگذار، و به آن‌هایی که می‌توانی پاسخ بده. «نمی‌دانم»ی که آشکارا گفته شود بهتر از یک پاسخِ مطمئن است که بعداً باید پسش بگیری.

هدف ساده است. هیچ‌کس نباید مجبور باشد حدس بزند که آیا آن‌ها را فراموش کرده‌ای یا اینکه سکوت یعنی خبرِ بد. یک ضرباهنگِ پیوستهٔ ارتباط، حتی ارتباطِ نازک، نمی‌گذارد ترس در تاریکی روی هم انباشته شود.

به آدم‌ها چیزی بده که به آن چنگ بزنند

اینجاست که می‌توانی به‌راستی مفید باشی. آدم‌هایی که در آنچه نمی‌توانند کنترلش کنند غرق‌اند، به‌شکلِ محسوسی آرام می‌گیرند وقتی کمکشان کنی آنچه را می‌توانند بیابند.

توصیهٔ اصلیِ APA برای استرسِ عدمِ قطعیت دقیقاً همین است: روی آنچه در کنترلِ توست تمرکز کن، حتی چیزهای کوچک. تو به‌عنوان یک رهبر می‌توانی این کار را برای کلِ یک تیم بکنی. وقتی تصویرِ کلان از دستِ هر کسی خارج است، قاب را به آنچه این هفته واقعاً مالِ آن‌هاست کوچک کن.

• به کاری اشاره کن که فارغ از اینکه اوضاع چطور از آب درمی‌آید هنوز مهم است. «هر چه بالا رخ بدهد، این پروژه هنوز باید خوب تحویل شود، و این مالِ ماست.»
• چند روالِ باثبات را از روی عمد حفظ کن. یک جلسهٔ پیگیریِ همیشگی که لغو نمی‌شود، یک گامِ بعدیِ روشن در پایانِ هر جلسه. پیش‌بینی‌پذیری وقتی همه‌چیزِ دیگر در تلاطم است، یک مهربانی است.
• هر جا که می‌توانی با سرعتِ عادی تصمیم بگیر، به‌جای اینکه همه‌چیز را «تا وقتی بیشتر بدانیم» منجمد کنی. حرکتِ رو به جلوی دیدنی، حتی روی چیزهای کوچک، به بدن می‌گوید که وضعیت قابلِ کار کردن است.
• دربارهٔ آنچه همین حالا از هر آدم نیاز داری مشخص باش. یک وظیفهٔ روشن و شدنی یکی از زمین‌گیرکننده‌ترین چیزهایی است که می‌توانی به کسی که ذهنش می‌چرخد بدهی.

هیچ‌کدام از این‌ها وارونه‌نمایی نیست. تو به آدم‌ها نمی‌گویی که طوفان واقعی نیست. داری به دستشان یک پارو می‌دهی.

امید بدونِ دروغ

تله‌ای هست که رهبرانِ خوش‌نیت را می‌گیرد. برای بالا نگه داشتنِ روحیه‌ها، به سراغِ اطمینان‌بخشی‌ای می‌روند که دادنش کارِ آن‌ها نیست. «همهٔ این‌ها خوب می‌شود.» «هیچ‌کس جایی نمی‌رود.» «قول می‌دهم درست می‌شود.» نیت مهربان است. اثرش، وقتی معلوم شود که راست نبوده، این است که آدم‌ها دیگر هیچ چیزی را که می‌گویی باور نمی‌کنند.

نسخه‌ای از امید هست که به دروغ نیاز ندارد، و محکم‌تر است. مثلِ اعتماد به آدم‌ها به گوش می‌رسد، نه قطعیت دربارهٔ نتیجه. «نمی‌دانم این چطور فرود می‌آید، اما دیده‌ام که این تیم از بدترش گذشته، و ترجیح می‌دهم با شما با آن روبه‌رو شوم تا با هر کسِ دیگری.» این صادقانه است و یک اتاق را بلند می‌کند. تو آینده را قول نمی‌دهی. داری برای آدم‌هایی که با آن روبه‌رو خواهند شد ضمانت می‌کنی.

این تمایز مهم است، چون خبرِ دشوار، اگر بیاید، سرانجام از راه می‌رسد. وقتی برسد، رهبرانی که هیچ‌وقت بیش از حد وعده ندادند، همان‌هایی‌اند که هنوز روی زمینِ محکم ایستاده‌اند. آن‌هایی که دنیا را قول دادند، اعتبارشان را مدت‌ها پیش از آنکه بیش از همه به آن نیاز داشته باشند خرج می‌کنند. قول‌هایت را کوچک و ایمانت به آدم‌ها را بزرگ نگه دار، آن‌وقت می‌توانی سرچشمهٔ امیدی راستین باشی بی‌آنکه هیچ‌وقت چیزی بگویی که پشیمانش شوی.

مراقبِ آب‌وهوای خودت باش

آدم‌های پیرامونت بیش از حدِ معمول دارند تو را می‌خوانند، و هیجان‌ها مثلِ آب‌وهوا از میانِ یک گروه می‌گذرند. اگر با فکِ منقبض و لحنِ بریده وارد شوی، این سرایت می‌کند. اگر استوار باشی، این هم سرایت می‌کند.

این دعوت به تظاهرِ آرامش نیست. آرامشِ ساختگی نشت می‌کند. دلیلی است برای اینکه واقعاً به حالِ خودت برسی، چون در یک دورهٔ نامطمئن تو، چه بخواهی چه نخواهی، پرنگاه‌ترین ترموستاتِ اتاقی. حمایتِ خودت را بگیر. کسی را پیدا کن که بتوانی پیشش بی‌محافظ باشی تا همه‌اش را به سرِ کار نبری. یک بازدمِ بلند و آهسته پیش از یک گفت‌وگوی سخت بیش از آنچه فکر می‌کنی اثر می‌کند. نمی‌توانی به یک تیم استواری‌ای بدهی که خودت هیچ از آن نداری.

و همان صداقتی را که به آن‌ها می‌دهی به خودت هم بده. در وضعیتی که هیچ‌کس اطلاعاتِ کامل ندارد، هر تصمیمی را درست نخواهی گرفت. هدف یک اجرای بی‌نقص نیست. این است که حضوری قابل‌اتکا و راستین باشی که آدم‌ها بتوانند تا وقتی اوضاع آرام می‌گیرد به آن جهت بگیرند.

وقتی کسی بیش از آنچه آن لحظه توضیح می‌دهد دست‌وپا می‌زند

گاهی کمکی که یک آدم نیاز دارد بزرگ‌تر از هر چیزی است که یک مدیر باید بکوشد فراهمش کند. توجه کن اگر کسی به نظر می‌رسد که بسیار فراتر از آنچه وضعیت اقتضا می‌کند دارد از هم می‌پاشد. کنارکشیدنِ شدید. ناتوانی از تمرکز برای هفته‌ها. حرف زدن دربارهٔ خودش با ناامیدی‌ای که با تو ناجور می‌نشیند. عدمِ قطعیت در کار می‌تواند بر سوگ‌ها و ترس‌هایی فشار بیاورد که هیچ ربطی به نمودارِ سازمانی ندارند، و می‌تواند آدم‌ها را به قلمرویی بکشد که به مراقبتِ واقعی نیاز دارد.

لازم نیست چیزی را تشخیص بگذاری، و نباید هم بکوشی. آنچه می‌توانی بکنی این است که متوجه شوی، مثلِ یک انسان احوال بپرسی («این روزها به نظر خودت نمی‌رسی، واقعاً حالت چطور است»)، و مطمئن شوی که می‌دانند منابعِ واقعی وجود دارند، یک برنامهٔ کمک به کارکنان، یک درمانگر، پزشکشان. اگر درماندگیِ کسی هر وقت تو را ترساند، آن را فوری تلقی کن و کمکش کن که همان لحظه به حمایتِ حرفه‌ای یا بحران برسد، نه اینکه تنها با آن کنار بیایی.

خوب رهبری کردنِ آدم‌ها در دلِ عدمِ قطعیت به این معنا نیست که خودت وزنِ همه را به دوش بکشی. به این معناست که آن‌قدر استوار و آن‌قدر صادق باشی که هیچ‌کس مجبور نباشد وزنِ خودش را در سکوت حمل کند. نمی‌توانی به آن‌ها بگویی این چطور تمام می‌شود. می‌توانی مطمئن شوی که در حالی که منتظرند بفهمند، تنها نیستند.

منابع

• Harvard Business Review، 6 راهبرد برای رهبری در دلِ عدمِ قطعیت (Rebecca Zucker و Darin Rowell)
• American Psychological Association، نکته‌هایی برای کنار آمدن با استرسِ عدمِ قطعیت
• UNSW BusinessThink، ایمی ادموندسون دربارهٔ امنیت روانی در جهانی نامطمئن