پیوندِ میانِ شادی و عملکرد

یک معامله‌ی قدیمی و ناگفته در بسیاری از محیط‌های کار هست. حالا سخت فشار بیاور. تا ته بساز. بعداً شاد باش، وقتی فصل به سرانجام رسید، وقتی محصول عرضه شد، وقتی اوضاع بالاخره آرام گرفت. شادی جایزه‌ی خطِ پایان است، و تا آن موقع حواس‌پرتی است.

داستانِ مرتبی است. در ضمن بیشترش وارونه است.

وقتی پژوهشگران واقعاً اندازه‌اش گرفته‌اند، شادی در انتهای زنجیره در انتظارِ نتایج نمی‌نشیند. نزدیکِ سرِ زنجیره می‌نشیند و به تولیدشان کمک می‌کند. آدم‌هایی که در حالِ بهتری هستند سریع‌تر فکر می‌کنند، بیشتر می‌فروشند، بیشتر می‌مانند، و کمتر از آن خطاهای کوچکی مرتکب می‌شوند که بی‌سروصدا هفته‌ی یک تیم را هدر می‌دهند. اگر کسی را رهبری می‌کنی، حتی به‌شکلِ غیررسمی، این معادله‌ی چیزی را عوض می‌کند که شاید داشتی مثلِ یک اضافه‌ی کم‌اهمیت با آن رفتار می‌کردی.

این اعداد از آنچه حدس می‌زنی محکم‌ترند

عبارتِ «کارگرانِ شاد بهره‌ورترند» شبیهِ آن چیزهایی است که روی یک ماگ چاپ می‌کنند. مدتِ درازی اثباتش سخت بود، چون آدم‌های شاد و نتایجِ خوب با هم سفر می‌کنند و دشوار است بگویی کدام دارد آن یکی را می‌کشد.

دو پژوهش این گره را باز کردند.

یکی از دانشگاه وارویک درآمد، جایی که اقتصاددانان آزمایش‌های کنترل‌شده با بیش از 700 نفر انجام دادند. خُلقِ شرکت‌کنندگان را بالا بردند، بعد بازده‌شان را روی کارهای واقعی سنجیدند. گروهِ شادتر حدود 12% بهره‌ورتر بود. بخشِ جداگانه‌ای از مطالعه به آدم‌هایی نگاه کرد که با سختیِ واقعی دست‌وپنجه نرم می‌کردند، مثلِ سوگ یا بیماریِ جدیِ خانوادگی، و کشیدنِ عملکرد به سمتِ مخالف را یافت. همان جهت، در هر دو سو.

دومی از دلِ یک شرکتِ واقعی آمد. تیمی به سرپرستیِ ژان‌ـامانوئل دو نُو در مدرسه‌ی کسب‌وکارِ سعیدِ آکسفورد، کارگرانِ مرکزِ تماس در شرکتِ مخابراتیِ بریتانیاییِ BT را شش ماه دنبال کرد، و از آن‌ها خواست هر هفته ثبت کنند چه حسی دارند در حالی که بازده‌ی واقعی‌شان ردیابی می‌شد. کارگران در هفته‌هایی که گزارش می‌دادند شادترند تقریباً 13% بهره‌ورتر بودند. در هر ساعت تماس‌های بیشتری می‌گرفتند، و بیشترِ آن تماس‌ها را به فروش تبدیل می‌کردند. نه یک آزمایشگاه. نه یک نظرسنجی درباره‌ی اینکه آدم‌ها به‌شکلِ انتزاعی درباره‌ی شغلشان چه حسی دارند. خُلقِ هفته‌به‌هفته‌شان، در برابرِ اعدادِ واقعی‌شان.

دو مطالعه یک حوزه را قطعی نمی‌کنند. اما این‌ها حال‌وهوا نیستند. شواهدِ علّی‌اند، با دقت گردآوری‌شده، که به یک سمت اشاره می‌کنند.

چرا خُلقِ خوب همان کارِ خوب است

این هم بخشی که فهمیدنش ارزش دارد، چون شیوه‌ی عمل‌کردنت بر اساسش را عوض می‌کند.

یک حالتِ مثبت فقط خوشایند نیست. آنچه مغزت می‌تواند انجام دهد را گشادتر می‌کند. وقتی آدم‌ها حالِ خوبی دارند، بیشترِ آنچه پیرامونشان است را در بر می‌گیرند، ایده‌هایی را که آشکارا به هم تعلق ندارند به هم پیوند می‌زنند، و پیش از تسلیم‌شدن مدتِ بیشتری با یک مسئله‌ی سخت می‌مانند. شان اِیکور، نویسنده و پژوهشگر، که کارش در این زمینه در هاروارد بیزینس ریویو با عنوانِ «سود سهامِ شادی» منتشر شد، این را رک می‌گوید: مغزی که احساسِ مثبت دارد به‌شکلِ قابل‌سنجشی بهتر از مغزی که خنثی، پراسترس یا پایین است عمل می‌کند. درگیرتر، خلاق‌تر، و تواناتر در کمر راست کردن.

ترس برعکسش را می‌کند. زیرِ استرسِ واقعی، توجهت به تهدیدِ روبه‌رویت تنگ می‌شود. اگر تحتِ تعقیب باشی این سودمند است. اگر شغلت شاملِ قضاوت، ظرافت، یا دیدنِ چیزی است که هیچ‌کس علامتش نزده، پرهزینه است. یک تیمِ ترسیده در چیزهای اشتباه سریع‌تر می‌شود و به چیزهای درست کور می‌شود.

پس آن جهشِ بهره‌وری این نیست که کارگران چون سرِحال‌اند «بیشتر تلاش می‌کنند». این است که یک ذهنِ آرام‌تر و استوارتر به‌سادگی بیشترِ خودش را در دسترس دارد. کارِ خوب همیشه آنجا بود. پریشانی رویش نشسته بود.

این از تو به‌عنوانِ یک رهبر چه می‌خواهد

اگر حالِ خوب بالادستِ عملکردِ خوب باشد، آنگاه آب‌وهوای عاطفیِ تیمت نه بخشِ منابع انسانی است و نه یک مزایای اضافیِ الصاقی. بخشی از خودِ کار است، و بخشِ زیادی از آن از میانِ تو می‌گذرد.

این به معنای این نیست که کارِ تو شاد کردنِ همه است. نمی‌توانی، و تلاش برایش تو را طاقت‌فرسا می‌کند. آدم‌ها زندگی، خُلق و هفته‌های بدی دارند که هیچ ربطی به تو ندارد. آنچه می‌توانی بکنی این است که از تولیدِ تصادفیِ آن رنجی که عملکرد را پایین می‌کشد دست برداری، و از شرایطی محافظت کنی که فکرِ بهترِ آدم‌ها می‌تواند در آن ظاهر شود.

چند چیز که بیشتر از آنچه به نظر می‌رسند اثر می‌گذارند:

• دلهره‌ی خفیف را حذف کن. فوریتِ مداوم، تهدیدهای مبهم، بازسازی‌های ناگهانی، و سکوت جایی که باید دلگرمی باشد، همه آدم‌ها را هفته‌ها در یک حالتِ ملایمِ جنگ‌یاگریز نگه می‌دارند. این مالیاتی مستقیم بر قضاوتشان است. پیش‌بینی‌پذیری آرام‌کننده است، و ذهنِ آرام بهتر فکر می‌کند.
• گفتنِ حرف‌های سخت را امن کن. آدم‌هایی که می‌ترسند احمق به نظر برسند از پرسیدنِ سؤال و از زود علامت‌زدنِ مشکلات دست می‌کشند، یعنی درست همان زمانی که رفعِ مشکلات ارزان است. تیمی که می‌تواند حرفش را بزند بی‌آنکه خودش را برای یک ضربه آماده کند هم شادتر است و هم تیزتر.
• کارِ خوب را بلند ببین. قدردانیِ مشخص و صادقانه یکی از ارزان‌ترین اهرم‌های خُلق است، و بیشترِ محیط‌های کار از آن گرسنه‌اند. «شیوه‌ای که آن تماس را مدیریت کردی دقیقاً درست بود» هیچ هزینه‌ای ندارد و روزها بر جا می‌ماند.
• مراقبِ فرسایشِ آهسته باش. یک دورخیزِ کوتاه می‌تواند انرژی را بالا ببرد. ماه‌ها از آن آدم‌ها را فرسوده می‌کند، و آدم‌های فرسوده اشتباهاتِ بیشتری می‌کنند، نه کمتر. محافظت از استراحت یعنی سست‌گرفتنِ نتایج نیست. همان راهی است که نتایج را جاری نگه می‌داری.
• مراقبِ حالِ خودت باش. خُلق در یک تیم پخش می‌شود، و آدم‌ها بیش از همه خُلقِ رهبر را می‌پایند. آرامشی که می‌آوری، یا وحشتی که، به خطِ پایه‌ای بدل می‌شود که بقیه از رویش کار می‌کنند.

هیچ‌کدامِ این‌ها به یک برنامه‌ی تازه یا بودجه نیاز ندارد. بیشترش فقط سر باز زدن از این است که با بهروزیِ آدم‌ها مثلِ چیزی جدا از کاری که از آن‌ها می‌خواهی رفتار کنی.

یک هشدارِ منصفانه

آسان است که یافته‌ای مثلِ «آدم‌های شادتر 13% بیشتر تولید می‌کنند» را بگیری و به فشار تبدیلش کنی. شاد باش، به نفعِ اعداد است. این سریع نتیجه‌ی معکوس می‌دهد. گفتن به یک آدمِ پراسترس که به‌خاطرِ بهره‌وری سرحال بیاید، خودش نوعی خشونتِ کوچک است، و آدم‌ها ته‌ش را می‌بینند.

نسخه‌ی صادقانه ملایم‌تر است. آدم‌ها بهترین کارشان را وقتی می‌کنند که حالشان خوب باشد، پس اهمیت‌دادن به اینکه آیا حالشان خوب است در تضاد با اهمیت‌دادن به نتایج نیست. همان اهمیت است. تو شادی نمی‌خری تا بازده بیرون بکشی. داری اصطکاک، ترس و فرسایشی را برمی‌داری که سرِ راهِ کاری بودند که آدم‌ها از قبل می‌خواستند خوب انجامش دهند.

و نکته‌ی آرام‌تری زیرِ این مطالعه‌ها هست. ساعت‌هایی که آدم‌ها در کار می‌گذرانند ساعت‌هایی از زندگیِ واقعی‌شان است. اگر بتوانی به شیوه‌ای رهبری کنی که آدم‌ها را استوارتر برجا بگذارد نه فرسوده‌تر، ارزشِ انجام‌دادن دارد حتی وقتی هیچ‌کس بازده را اندازه نمی‌گیرد. عملکرد واقعی است. آدم واقعی‌تر است.

وقتی از محیطِ کار بزرگ‌تر است

رهبری حد و مرز دارد، و هر بازتعریفی هم همین‌طور. اگر کسی در تیمت به‌طورِ پیوسته پایین، گوشه‌گیر، یا از پا افتاده به نظر می‌رسد به شیوه‌ای که برطرف نمی‌شود، این یک مشکلِ بهره‌وری نیست که مدیریتش کنی. یک آدم است که شاید به حمایتِ واقعی نیاز دارد، و مهربانانه‌ترین و سودمندترین کاری که می‌توانی بکنی این است که برایش فضا بازکنی و به سمتِ کمک راهنمایی‌اش کنی، نه اینکه سعی کنی با مربیگری از سرت بازش کنی. همین برای خودت هم صدق می‌کند. رهبری که با باکِ خالی می‌راند نمی‌تواند برای هیچ‌کسِ دیگری آرامش بسازد. حرف‌زدن با یک پزشک یا یک درمانگر وقتی کار دیگر قابل‌تحمل حس نمی‌شود شکست در سرسختی نیست. همان راهی است که کسی می‌مانی که آدم‌ها می‌توانند رویش حساب کنند.

منابع

• ScienceDaily, We work harder when we are happy, new study shows (University of Warwick research by Andrew Oswald, Eugenio Proto, and Daniel Sgroi)
• Phys.org, Happy workers are 13% more productive (Oxford Saïd Business School study by Jan-Emmanuel De Neve, George Ward, and Clement Bellet)
• Harvard Business Review, The Happiness Dividend by Shawn Achor