انگیزه دادن بدونِ ترس

یک جور مدیر هست که تقریباً همه دستِ‌کم یک‌بار زیرِ دستش کار کرده‌اند. اعداد همیشه کمی عقب بودند. لحن همیشه کمی پرتنش بود. دیر می‌ماندی، همه‌چیز را دوبار چک می‌کردی، کار را تمام می‌کردی. و روزِ بعد از تمام کردنش، میله بالاتر می‌رفت و ساعت از نو تنظیم می‌شد، و آن دلهره‌ی خاموش از نو شروع می‌شد.

به‌نوعی کار می‌کند. تله همین‌جاست. ترس واقعاً یک انفجارِ تلاش تولید می‌کند، و دقیقاً برای همین است که این‌همه رهبر مدام به سراغش می‌روند. می‌بینی که تیم به حرکت درمی‌آید. آنچه، ایستاده در جلوی اتاق، نمی‌توانی ببینی این است که چه هزینه‌ای برایت دارد، چون هزینه‌اش دیرتر و جای دیگری خودش را نشان می‌دهد: در ایده‌ای که کسی مطرحش نکرد، خطایی که کسی تا وقتی گران‌تمام نشده بود علامتش نداد، آدمِ خوبی که بی‌سروصدا رزومه‌اش را به‌روز کرد.

پیش بردنِ نتایج و ترساندنِ آدم‌ها یک کار نیستند. ممکن است برای یکی دو فصل شبیه هم به نظر برسند. در هر بازه‌ی بلندتری در دو جهتِ مخالف می‌کشند.

ترس واقعاً چه چیزی برایت می‌خرد

وقتی آدم‌ها احساسِ تهدید می‌کنند، تنگ‌نظر می‌شوند. توجه به خطرِ فوری آب می‌رود، که سرِ کار معمولاً یعنی پرهیز از سرزنش شدن به‌جای انجامِ بهترین کارِ ممکن. آدم‌ها دیگر داوطلب نمی‌شوند. به سؤالی که پرسیده شده جواب می‌دهند، نه به آنکه مهم بود. اول از خودشان محافظت می‌کنند، چون یک جانورِ تهدیدشده همین کار را می‌کند، و زیرِ جلسه‌ها و اسلایدها ما هنوز جانوریم.

پژوهشگرِ Harvard، Amy Edmondson، دهه‌ها آنچه را «امنیتِ روان‌شناختی» می‌نامد مطالعه کرده، یعنی این حسِ مشترک که می‌توانی حرفت را بزنی، سؤالی بپرسی، یا اشتباهی را بپذیری بی‌آنکه بابتش تنبیه یا تحقیر شوی. یافته‌اش، در بیمارستان‌ها، کارخانه‌ها و دفترها، یکسان است. تیم‌هایی که آدم‌ها در آن‌ها برای صادق بودن احساسِ امنیت می‌کنند سریع‌تر یاد می‌گیرند و بهتر عمل می‌کنند، چون خبرِ بد به‌موقع می‌رسد که بشود کاری درباره‌اش کرد. در یک تیمِ ترسیده، خبرِ بد دیر می‌رسد، اگر اصلاً برسد.

این صورت‌حسابِ واقعیِ انگیزه‌ی مبتنی بر ترس است. تو داری بابتِ فرمان‌برداری پول می‌دهی، و فرمان‌برداری چیزِ بسیار کوچک‌تری از تعهد است. آدمِ فرمان‌بردار آنچه لازم است را انجام می‌دهد. آدمِ متعهد مشکلی را که فکرش را هم نکرده بودی بپرسی می‌بیند و پیش از آنکه بزرگ شود آن را به تو می‌آورد. نمی‌توانی کسی را با تهدید به آن رفتارِ دوم وادار کنی. آن فقط از آدم‌هایی برمی‌آید که به‌قدرِ کافی احساسِ امنیت می‌کنند که با صدای بلند اهمیت بدهند.

چرا فشار روی خودِ کار نتیجه‌ی معکوس می‌دهد

یک مشکلِ دوم هم هست، و درباره‌ی کیفیتِ تلاش است، نه فقط مقدارش.

دهه‌ها پژوهش درباره‌ی انگیزه‌ی انسانی، که بخشِ زیادش را روان‌شناسان Edward Deci و Richard Ryan ساخته‌اند، به الگویی روشن اشاره می‌کند: وقتی آدم‌ها عمدتاً برای گریز از یک تهدید یا دنبال کردنِ یک پاداشِ آویزان‌شده عمل می‌کنند، انگیزه‌شان شکننده می‌شود. تا وقتی فشار برقرار است می‌دود و همان لحظه که برداشته می‌شود فرو می‌ریزد. آن نوعِ عمیق‌تر و بادوام‌ترِ انگیزه، همان که از یک هفته‌ی بد جانِ سالم به در می‌برد و کارِ واقعاً خوب تولید می‌کند، از درونِ یک آدم می‌روید. و به برآورده شدنِ سه نیاز بستگی دارد.

اولی خودمختاری است، این حس که در نحوه‌ی انجامِ کارت واقعاً حرفی برای گفتن داری. نه آزادیِ بی‌حدومرز. فقط این حس که آدمی هستی که انتخاب می‌کند، نه دستی روی یک اهرم. دومی شایستگی است، این حس که داری در چیزی خوب می‌شوی و می‌توانی پیشرفتِ خودت را ببینی. سومی تعلق است، آن حسِ سرراستِ انسانی که اینجا جایت است و آدم‌های اطرافت هوایت را دارند.

ترس هر سه را یک‌جا مسموم می‌کند. خودمختاری را می‌گیرد، چون آدم‌های ترسیده دقیقاً همان کاری را می‌کنند که گفته شده و نه بیشتر. شایستگی را می‌خورد، چون نمی‌توانی خطرهایی را که یادگیری می‌طلبد بپذیری وقتی شکست تنبیهت می‌کند. و تعلق را می‌کشد، چون محلِ کاری که آدم‌ها در آن مواظبِ پشتِ سرشان‌اند جایی نیست که کسی احساس کند جایش آنجاست. وقتی با ترس رهبری می‌کنی، فقط با آدم‌ها سخت‌گیری نمی‌کنی. داری بی‌سروصدا همان باکِ سوختی را خالی می‌کنی که می‌خواهی روی آن بدوند.

پس واقعاً چطور نتایج را پیش می‌بری

هیچ‌کدام از این‌ها یعنی پایین آوردنِ میله نیست. راستش، درست عکسش. رهبرانی که بیشترین را از آدم‌ها می‌گیرند معمولاً هم‌زمان استانداردهای بسیار بالا و حمایتِ بسیار بالا نگه می‌دارند. استانداردها روشن‌اند و گرمی واقعی است، و آدم‌ها برای رسیدن به هر دو بالا می‌آیند. سخت‌گیر بودن و ترساندن یک‌چیز نیستند.

در عملِ روزمره این‌طور به نظر می‌رسد.

1. درباره‌ی «چه چیزی» روشن باش، درباره‌ی «چطور» سخاوتمند. نتیجه، سطحِ کیفیت، و مهلت را بدون هیچ ابهامی تعریف کن. بعد هرجا که می‌توانی بگذار آدم‌ها مالکِ مسیرِ رسیدن به آن باشند. خودمختاری در مسیر است، نه در مقصد. آدم‌ها برای هدفی که در رسیدن به آن به شیوه‌ی خودشان دست داشته‌اند سخت‌تر کار می‌کنند.
2. آوردنِ خبرِ بد به تو را امن کن. به‌دردبخورترین کاری که می‌توانی بکنی این است که به پیام‌آور پاداش بدهی. وقتی کسی به تو می‌گوید پروژه‌ای دارد عقب می‌افتد، با صدای بلند، پیش از آنکه کاری درباره‌ی عقب‌افتادن بکنی، از او بابتِ زود گفتن تشکر کن. چند بار این کار را بکن و تیمت شروع می‌کند مشکلات را وقتی هنوز کوچک و ارزان‌اند رو کردن. یک‌بار پیام‌آور را تنبیه کن و یک سال ساکت می‌شوند.
3. اشتباه را از آدم جدا کن. «این با یک ایراد منتشر شد، بیا بفهمیم چطور رد شد» تیم را در حالِ فکر کردن نگه می‌دارد. «چطور گذاشتی این اتفاق بیفتد» همه را به خودمحافظتی می‌فرستد. اولی فرایند را درست می‌کند. دومی فقط به آدم‌ها یاد می‌دهد پنهان کنند.
4. بگذار آدم‌ها ببینند دارند بهتر می‌شوند. شایستگی روی بازخوردی که مشخص و به‌موقع است می‌روید. به کسی دقیقاً بگو چه چیزی خوب بود، نه فقط اینکه اسلایدها «عالی بودند». کمی فراتر از آنچه پیش‌تر انجام داده کِشش بده، بعد وقتی از پسش برآمد متوجه شو. پیشرفتی که آدم‌ها واقعاً می‌توانند ببینند یکی از قدرتمندترین انگیزه‌هایی است که وجود دارد، و جز توجه هیچ هزینه‌ای برایت ندارد.
5. کار را به چیزی واقعی وصل کن. آدم‌ها وقتی می‌فهمند کارشان به چه کسی کمک می‌کند و چرا اهمیت دارد بیشتر می‌دهند. فرض نکن معنایش بدیهی است. بگویش. تیمی که می‌داند چرا آن کار مهم است مشکلاتی را حل می‌کند که تو حتی به آن‌ها محول نکرده بودی.

توجه می‌کنی که هیچ‌کدام از این‌ها نرم نیستند. انضباطِ بیشتری از ترس می‌طلبند، نه کمتر. ترساندنِ آدم‌ها آسان است. گذاشتنِ یک استانداردِ بالا، و بعد ساختنِ شرایطی که در آن آدم‌ها واقعاً بتوانند به آن برسند، کارِ سخت‌تر و ماهرانه‌تری است.

بخشِ صادقانه

رهبری بدونِ ترس یعنی نبودِ پیامد نیست، و یعنی این نیست که همه بخشیده می‌شوند. پاسخگوییِ واقعی بخشی از احترام است. تفاوت در این است که پاسخگویی بر چه چیزی بنا شده. پاسخگوییِ مبتنی بر ترس می‌گوید: این کار را بکن وگرنه اتفاقِ بدی برایت می‌افتد. پاسخگوییِ مبتنی بر اعتماد می‌گوید: توافق کردیم که این مهم است، رویت حساب کرده‌ام، و اگر بیراهه رفت رک به تو می‌گویم. یکی آدم‌ها را کوچک‌تر می‌کند. دیگری با آن‌ها مثل بزرگ‌سالانِ توانا رفتار می‌کند، و بیشترِ آدم‌ها، با چنین رفتاری، تلاش می‌کنند لایقش بمانند.

اگر تیمت را با فشار اداره کرده‌ای، این قابلِ اصلاح است، و ارزش گفتن دارد که آدمِ بدی نیستی که این کار را کرده‌ای. خیلی از ما را همین‌طور اداره کرده‌اند و آن را به‌عنوانِ تنها حالتِ موجود یاد گرفته‌ایم. تغییر کوچک شروع می‌شود. پیش از واکنشِ تند، خودت را بگیر. این هفته از یک نفر بابتِ یک خبرِ بدِ صادقانه تشکر کن. یک تصمیم را به نزدیک‌ترین آدم به آن برگردان.

رهبرانی که آدم‌ها بهترین کارشان را برایشان انجام می‌دهند و سال‌ها با آن‌ها می‌مانند، تقریباً هیچ‌وقت آن‌هایی نیستند که بیش از همه از آن‌ها می‌ترسیدند. آن‌هایی‌اند که هم‌زمان سخت‌گیر و امن بودند، که روشن کردند کار مهم است و آدم‌هایی که انجامش می‌دهند هم مهم‌اند. آن ترکیب کمیاب‌تر از آن است که باید باشد. بسازش، و لازم نخواهد بود کسی را با ترس به کاری وادار کنی. بهترینشان را از رویِ میل به تو می‌آورند.

منابع

• American Psychological Association، Self-determination theory: A quarter century of human motivation research
• Harvard Business Review، What People Get Wrong About Psychological Safety (Amy C. Edmondson and Michaela J. Kerrissey)
• Harvard Kennedy School، The Fearless Organization: Creating Psychological Safety in the Workplace (Amy C. Edmondson)
• Self-Determination Theory، Self-Determination Theory and the Facilitation of Intrinsic Motivation, Social Development, and Well-Being (Ryan and Deci, 2000)