چطور استانداردهای بالا داشته باشی بی‌آنکه استرس را بالا ببری

جایی در طولِ راه، خیلی از ما یک معادله‌ی خاموش را جذب کردیم: اگر نتایج مهم‌اند، یکی باید داغش را حس کند. فشار موتور است. ترس سوخت. چنگ را شل کن و کار وا می‌رود.

داستانِ مرتبی است، و اشتباه. نه اشتباه به معنای خوش‌بینانه و سطح‌را‌پایین‌بیاور. اشتباه به معنای آنچه‌شواهد‌واقعاً‌نشان‌می‌دهند. تیم‌هایی که در طولِ سال‌ها سخت‌ترین و بهترین کار را انجام می‌دهند آن‌هایی نیستند که داغ‌ترین می‌دوند. آن‌هایی‌اند که در آن‌ها استاندارد واقعاً بالاست و اتاق در همان حال واقعاً امن است. آن دو چیز در تنش با هم نیستند. شریک‌اند.

اگر تا به حال کسی را مدیریت کرده‌ای، یا خواسته‌ای بکنی، احتمالاً کششِ آن انتخابِ کاذب را حس کرده‌ای. رئیسِ سخت‌گیری باش که نتیجه می‌گیرد و مردم را می‌فرساید. یا رئیسِ مهربانی باش که همه دوستش دارند درحالی‌که کار به دوردست‌ها می‌رود. این نوشته درباره‌ی گزینه‌ی سوم است، همان که کسی برای بیشترِ ما الگویش نشد.

دو درجه‌بند، و چرا بیشترِ ما فقط یکی را می‌شناسیم

دو درجه‌بندِ جدا را روی یک کنسول تصور کن.

اولی استانداردها است: سطح چقدر بالاست، چقدر انتظار داری، چقدر روشن نام می‌بری که خوب چه شکلی است و مردم را پایش نگه می‌داری. دومی امنیت است: چقدر ایرادی ندارد که حرف بزنی، به اشتباه اعتراف کنی، یک سؤالِ احمقانه بپرسی، بگویی «عقب افتاده‌ام»، یا با رئیس مخالفت کنی بی‌آنکه برایت خرج داشته باشد.

بیشترِ محیط‌های کاری این‌ها را یک درجه‌بند می‌دانند. مطالبه‌ها را بالا ببر و فرض می‌کنی امنیت را پایین آورده‌ای. مهربان و گرمش کن و فرض می‌کنی سطح را پایین آورده‌ای. پس مردم یک خط را انتخاب می‌کنند.

پژوهشگرِ Harvard، Amy Edmondson، دهه‌ها صرف کرد تا نشان دهد این‌ها درجه‌بندهای جدایند، و اینکه جادو در گوشه‌ای است که هر دو بالایند. او آن را چهار منطقه ترسیم می‌کند. استانداردهای پایین و امنیتِ پایین بی‌تفاوتی می‌دهد، مردمی که حداقل را انجام می‌دهند تا از دردسر دور بمانند. امنیتِ بالا اما استانداردهای پایین یک جای راحت می‌دهد که بی‌سروصدا کم‌کاری می‌کند. استانداردهای بالا اما امنیتِ پایین، همانی که بیشترِ فرهنگ‌های «پرفشار» در واقع همان‌اند، اضطراب می‌دهد: مردم به اعداد می‌رسند درحالی‌که مشکلات را پنهان می‌کنند، چون آشکار کردنِ یک مشکل خطرناک حس می‌شود. فقط گوشه‌ی آخر، استانداردهای بالا به‌علاوه‌ی امنیتِ بالا، تو را در چیزی می‌نشاند که Edmondson آن را منطقه‌ی یادگیری می‌نامد، جایی که مردم واقعاً دست به کار می‌شوند، آنچه خراب است را زود نام می‌برند، و واقعاً بهتر می‌شوند.

این‌جا همان بخشی است که ارزشِ نشستن با آن را دارد. Edmondson سال‌ها صرف کرده تا یک سوءبرداشتِ مشخص از کارش را تصحیح کند، این ایده که امنیت روان‌شناختی یعنی با مردم مدارا کن. نیست. امنیتِ بدونِ پاسخگویی یک تیمِ پرعملکرد نیست. یک تیمِ راحت است. آن‌طور که یک جمع‌بندی از کارش می‌گوید، بدونِ اینکه مردم بدانند از آن‌ها چه انتظاری می‌رود و بخواهند بهتر شوند، امنیت روان‌شناختیِ واقعی نمی‌توانی داشته باشی. سطح بالا می‌ماند. چیزی که تغییر می‌کند این است که آیا کوتاه آمدن از آن قابلِ عبور است.

«استرسِ بالا» واقعاً با کار چه می‌کند

دلیلی هست که تعالیِ ترس‌محور سرانجام خودش را می‌خورد، و جسمانی است.

فوران‌های کوتاهِ فشار می‌توانند تیزت کنند. آن بدن است که کارش را می‌کند. اما وقتی فشار هرگز کوتاه نمی‌آید، پاسخِ استرس روشن می‌ماند، و آن حیوانِ دیگری است. Cleveland Clinic استرسِ مزمن را فعال‌سازیِ مداومی توصیف می‌کند که موجبِ فرسایشِ بدن می‌شود، و به‌شکلِ سردرد، فشارِ خونِ بالا، تنشِ عضلانی، از‌پا‌افتادگی، مشکلِ خواب، و لغزش به سمتِ اضطراب و خلقِ پایین ظاهر می‌شود. هیچ‌کدام این‌ها کسی را در کارش بهتر نمی‌کند.

بهای آرام‌تر به خودِ فکر کردن است. نواحیِ مغز که در کار بیش از همه به آن‌ها نیاز داری، همان‌هایی که تمرکز، حافظه و قضاوتِ خوب را برعهده دارند، دقیقاً همان‌هایی‌اند که استرسِ مزمن می‌فرسایدشان. کسی که روی ترس می‌دود نسخه‌ی تیزتری از خودش نیست. نسخه‌ی تنگ‌تری است: واکنشی‌تر، دفاعی‌تر، بدتر در کارِ خلاق و دقیقی که سطحِ بالا ظاهراً می‌طلبد. پس طنزِ کارگاهِ پرفشار این است که همان توانایی‌ای را که دارد تلاش می‌کند از آن بیرون بکشد تحلیل می‌برد.

و مردم دیگر چیزها را به تو نمی‌گویند. آن بخشِ گران است. در یک اتاقِ کم‌امن و پرمطالبه، حرکتِ عقلانی این است که خبرِ بد را دفن کنی، گزارشِ وضعیت را ماست‌مالی کنی، و هرگز اعتراف نکنی که گیر کرده‌ای. رهبر سرانجام روی داشبوردی از چراغ‌های سبزی پرواز می‌کند که واقعی نیستند. اشتباه‌ها ناپدید نمی‌شوند. فقط ساکت می‌مانند تا بزرگ شوند.

پس چطور سطح را بالا و ترس را پایین نگه می‌داری؟

این قلبِ عملیِ ماجراست. چند حرکت بیشترِ کار را انجام می‌دهند.

درباره‌ی چند چیز دقیق باش، نه درباره‌ی همه چیز ایرادگیر. مطالبه‌ی کمال در همه‌ی زمینه‌ها به‌عنوان استانداردهای بالا خوانده نمی‌شود. به‌عنوان رئیسی خوانده می‌شود که راضی نمی‌شود، و مردم دست از خواندنِ اینکه چه چیزی مهم است برمی‌دارند. توصیه‌ی Harvard Business Review این است که یک یا دو چیز را انتخاب کنی که می‌خواهی به‌خاطرِ اصرار بر آن‌ها شناخته شوی، مثلاً کیفیتِ واقعی، یا همیشه آماده بودن، و همان‌جا خط را نگه داری. روشن، باریک، بی‌امان بر پراکنده و فرساینده می‌چربد.

استاندارد را از شخص جدا کن. «این پیش‌نویس هنوز به آن‌جا نرسیده، این هم شکافش» درباره‌ی کار است. «تو همیشه همین کار را می‌کنی» درباره‌ی ارزشِ اوست. اولی سطح را بالا و تهدید را پایین نگه می‌دارد. دومی عکسش را می‌کند. مردم می‌توانند کلی بازخوردِ سخت را تحمل کنند وقتی آشکارا به سمتِ کار نشانه رفته و آشکارا طرفِ آن‌هاست.

زود آشکار کردنِ مشکلات را عادی کن. بزرگ‌ترین نشانه‌ی یک تیمِ سالمِ پراستاندارد این است که خبرِ بد چطور سفر می‌کند. اگر کسی بتواند وارد شود و بگوید «فکر می‌کنم این را از دست می‌دهیم، این هم کاری که می‌کردم»، و به‌جای مجازات یک تشکر بگیرد، آن چیزِ نادر را داری. کسی را که خطر را علامت می‌زند پاداش بده، نه فقط کسی را که به هدف می‌رسد. وگرنه به همه یاد می‌دهی پنهان کنند.

لغزش‌های خودت را با صدای بلند بپذیر. وقتی می‌گویی «آن را اشتباه فهمیدم، این هم چیزی که یاد گرفتم»، اقتدارت را تضعیف نمی‌کنی. به کلِ تیم نشان می‌دهی که کوتاه آمدن چیزی است که از آن بهبود می‌یابی، نه چیزی که پنهانش می‌کنی. پژوهشِ Edmondson به همان سو اشاره می‌کند: رهبرانی که به خطاپذیری اعتراف می‌کنند و نظر می‌خواهند صداقتِ بیشتری پس می‌گیرند، و صداقت همان است که استانداردهای بالا رویش می‌دوند.

کشش را با پشتیبانی جفت کن. یک سطحِ بالا بدونِ کمک فقط زمینه‌سازیِ شکست است. وقتی چیزِ سختی می‌خواهی، آشکارا بگو، بعد بپرس چه چیزی نیاز دارند تا از پسش برآیند. پیام مثلِ «باور دارم از پسِ این برمی‌آیی و من هم با تو در آنم» فرود می‌آید، که دقیقاً عکسِ پیامی است که ترس می‌فرستد.

یک وارسیِ حسیِ سریع

وقتی مطمئن نیستی به کدام سو تمایل داری، دو پرسش را به‌ترتیب از خودت بپرس. *آیا سطح این‌جا واقعاً روشن و بالاست؟* و *آیا برای این شخص امن است که حقیقتِ اینکه اوضاع چطور پیش می‌رود را به من بگوید؟* اگر نمی‌توانی به هر دو بله بگویی، می‌دانی کدام درجه‌بند را باید بچرخانی. بیشترِ رهبرانی که فکر می‌کنند یک مشکلِ استاندارد دارند در واقع یک مشکلِ امنیت دارند. تیم سطح را می‌داند. فقط می‌ترسند به تو بگویند واقعاً کجای آن ایستاده‌اند.

وقتی از یک تنظیمِ مدیریتی بزرگ‌تر است

گاهی استرسِ یک تیم از نحوه‌ی اداره‌اش نمی‌آید. از جایی عمیق‌تر می‌آید، کسی که بی‌سروصدا دارد غرق می‌شود، یک فرهنگ که آن‌قدر طولانی ترس‌محور بوده که یک مدیرِ مهربان به‌تنهایی نمی‌تواند باطلش کند، یا بارِ خودت به‌عنوان رهبری که فراتر از حدِ پایدار کشیده شده.

اگر متوجه شدی کسی در تیمت نشانه‌های واقعیِ فشار نشان می‌دهد، گوشه‌گیر، از‌پا‌افتاده، هفته‌ها خودش نیست، سودمندترین کاری که می‌توانی بکنی یک سخنرانیِ دلگرم‌کننده نیست. یک سرزدنِ واقعی و یک اشاره‌ی روشن به سمتِ پشتیبانیِ واقعی است: برنامه‌ی کمک به کارکنانِ سازمانت اگر هست، یک پزشک، یک متخصصِ سلامت روان. تو درمانگرش نیستی، و لازم نیست باشی. فقط باید کسی باشی که متوجه شد و کمک گرفتن را آسان کرد.

و اگر آن‌که زیادی داغ می‌دود تویی، این را جدی بگیر. رهبریِ پابرجا چیزی نیست که بتوانی درحالی‌که داری سرخ می‌شوی جعلش کنی. نگه داشتنِ یک سطحِ بالا در طولِ سال‌ها فقط وقتی ممکن است که خودت را برایش قربانی نکنی. این یک امتیازِ نرم نیست. کلِ نکته است. رهبرانی که تیم‌هایشان بهترین کارشان را انجام می‌دهند، و می‌مانند، آن‌هایی‌اند که تعالی را به‌جای مجازات‌کننده، ممکن جلوه دادند، برای همه در اتاق، از جمله خودشان.

منابع

• Harvard Business Review, Use High Standards to Motivate Employees
• NeuroLeadership Institute, Psychological Safety and Accountability: Three Insights From NLI's Conversation With Amy Edmondson
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need Today
• Cleveland Clinic, Stress: Symptoms, Management & Prevention