همدلی به‌مثابهٔ یک قوت، نه یک مهارتِ نرم

مدیری یک‌بار برایمان تعریف کرد که اوایل کارش به او توصیه کرده بودند همدلی‌اش را در خانه بگذارد. طرز فکر این بود: قضاوتت را به محل کار بیاور و احساس‌ها را توی ماشین جا بگذار. او سال‌ها این توصیه را دنبال کرد. تیم‌هایش به اهدافشان می‌رسیدند. آن‌ها هم مدام می‌رفتند، و او هیچ‌وقت نمی‌توانست دقیق بگوید چرا.

این توصیه همه‌جا هست، و اشتباه است. با همدلی طوری برخورد می‌شود که انگار نقطهٔ مقابلِ سرسخت یا قاطع‌بودن است، انگار اهمیت‌دادن به آدم‌ها و گرفتنِ نتیجه دو سرِ یک طناب‌اند و باید یکی را انتخاب کنی. کسانی که در درازمدت خوب رهبری می‌کنند، معمولاً هر دو را هم‌زمان انجام می‌دهند، و آن را تناقض تجربه نمی‌کنند.

بیا روشن کنیم همدلی واقعاً چیست، چون این کلمه آن‌قدر کِش داده می‌شود تا تقریباً هیچ معنایی نداشته باشد. همدلی توانایی درک این است که کسِ دیگری چه فکر یا چه حسی دارد، و اجازه‌دادن به این درک تا شکل بدهد به کاری که بعد انجام می‌دهی. این یعنی موافقت با همه نیست. پایین‌آوردن سطح توقع نیست. اطلاعاتِ دقیق دربارهٔ انسان‌هایی است که روبه‌رویت هستند، و اطلاعاتِ دقیق مادهٔ خامِ هر تصمیم خوبی است که یک رهبر می‌گیرد.

چرا خودش را در آمار نشان می‌دهد

Center for Creative Leadership هزاران مدیر را در ده‌ها کشور بررسی کرد تا ببیند آیا همدلی پیوندِ واقعی‌ای با کیفیتِ کارِ آدم‌ها دارد یا نه. داشت. مدیرانی که زیردستانِ مستقیم‌شان آن‌ها را همدل‌تر ارزیابی کرده بودند، به‌نوبهٔ خود از سوی رؤسای خودشان عملکردی قوی‌تر ارزیابی شدند. این اثر در کل نمونه پابرجا بود، و در فرهنگ‌هایی که فاصلهٔ میان رؤسا و کارکنان زیاد است حتی بزرگ‌تر هم بود.

این یافته ارزش دارد کمی رویش بمانی. همدلی این مدیران را جوری نرم‌تر نکرد که برایشان هزینه بتراشد. آن‌ها را جوری اثرگذارتر کرد که رهبریِ خودشان می‌توانست ببیند. وقتی می‌فهمی واقعاً بر یک آدم چه می‌گذرد، بازخوردِ روشن‌تری می‌دهی، کاری متناسب واگذار می‌کنی، مشکلِ کوچک را پیش از آنکه به استعفا تبدیل شود می‌گیری. دیگر حدس نمی‌زنی.

زیرِ همهٔ این‌ها سازوکارِ آرام‌تری هست. آدم‌ها برای کسی که باور دارند درک‌شان می‌کند، سخت‌تر کار می‌کنند و بیشتر می‌مانند. نه کسی که چاپلوسی‌شان را می‌کند. کسی که شکلِ واقعیِ وضعیت‌شان را می‌بیند و طوری به آن پاسخ می‌دهد که انگار حقیقت است. این‌جور اعتماد کند ساخته می‌شود و روی هیچ داشبوردی پیدا نیست، اما در پس‌زمینهٔ هر تیمی که وقتی اوضاع سخت می‌شود از هم نمی‌پاشد، کارِ عظیمی انجام می‌دهد.

یک مهارت است، یعنی می‌توانی در آن بهتر شوی

این بخشی است که باید رهایی‌بخش باشد. مدت‌ها تصور می‌شد همدلی یک ویژگیِ ثابت است، چیزی که یا داری یا نداری، تعیین‌شده با خُلق‌وخو. پژوهش‌ها جلوتر رفته‌اند. Helen Riess، پزشکی در Harvard که روی این موضوع کار می‌کند، نشان داده که همدلی تغییرپذیر است. می‌شود آن را آموزش داد، تمرین کرد و به‌طور قابل‌اندازه‌گیری بهبود بخشید، حتی در بزرگ‌سالانی که خودشان را چندان همدل نمی‌دانستند.

این مهم است چون دیگر مسئلهٔ شخصیت نیست و به مسئلهٔ تمرین بدل می‌شود. اگر تا حالا فکر کرده‌ای «من اصلاً آدمِ اهلِ معاشرت نیستم»، داشته‌ای یک نقطهٔ شروع را وصف می‌کرده‌ای، نه یک سقف را. این مهارت اجزایی دارد، و اجزا به توجه پاسخ می‌دهند.

چند کار که واقعاً وضع را جابه‌جا می‌کنند:

• برای فهمیدن گوش بده، نه برای جواب‌دادن. بیشترِ ما با جوابی نیمه‌آماده گوش می‌دهیم. سعی کن پاسخت را نگه داری و به‌جایش یک سؤال دیگر بپرسی. «کمی بیشتر دربارهٔ آن بگو» تقریباً یک ابرقدرت است، و هیچ خرجی هم برایت ندارد.
• پیش از خواندنِ شخصیتِ کسی، واقعیت‌های وضعیتش را بفهم. وقتی آدمی که معمولاً قابل‌اتکاست یک مهلت را از دست می‌دهد، حرکتِ همدلانه این نیست که بهترین را درباره‌اش فرض کنی. این است که بپرسی چه شده. اغلب دلیلی هست که نمی‌توانستی حدسش بزنی، و حالا از آن باخبری.
• آنچه شنیدی را بازتاب بده. یک جملهٔ ساده مثل «پس انگار گلوگاهِ اصلی همان تحویل کار است، نه خودِ کار» به طرف می‌گوید که واقعاً حرفش را دریافت کرده‌ای. همچنین جاهایی را که اشتباه فهمیده‌ای می‌گیرد، که خودش یک هدیه است.
• وقتی احساسی آشکارا در فضا هست، اسمش را بیاور. لازم نیست درستش کنی. «چند هفتهٔ سختی بوده» می‌تواند بیشتر از یک پاراگراف دلگرمی کارگر بیفتد، چون به آدم‌ها می‌گوید که در وانمودکردن تنها نیستند.
• مراقبِ آنچه آدم‌ها نمی‌گویند باش. کسی که در جلسه‌ها ساکت شده، کسی که کارش خوب است اما انرژی‌اش نه. همدلی تا حدی فقط توجه‌کردن به همان نشانهٔ زیرِ سطح است.

هیچ‌کدام از این‌ها لازم ندارد که آدمی گرم یا طبیعتاً اهل ابراز احساسات باشی. لازم دارد که دربارهٔ آدم‌های دیگر کنجکاو باشی و حاضر باشی بر پایهٔ آنچه می‌فهمی عمل کنی. این‌ها عادت‌اند.

آن دام، و اینکه چطور از آن بیرون بمانی

این‌جا یک شیوهٔ شکستِ واقعی هست، و ارزش دارد رُک اسمش را ببریم تا بتوانی از آن پرهیز کنی. اگر همدلی یعنی پریشانیِ همه را جذب کنی و با خودت به خانه ببری، فرسوده می‌شوی، و یک رهبرِ ته‌کشیده به درد هیچ‌کس نمی‌خورد. آدم‌هایی که هر چه تیمشان حس می‌کند، تمام روز، هر روز، حس می‌کنند، اغلب سرانجام از پا می‌افتند و در تصمیم‌گیری بدتر می‌شوند، نه بهتر.

دو نویسنده، Rasmus Hougaard و Jacqueline Carter، در کارشان برای Harvard Business Review تمایز مفیدی قائل می‌شوند. می‌گویند با همدلی ارتباط بگیر، اما با شفقت رهبری کن. همدلی یعنی هم‌حس‌شدن با کسی. شفقت یک گام اضافه می‌کند: وضعیتِ آن آدم را درک می‌کنی، و بعد رو می‌کنی به انجامِ کاری مفید دربارهٔ آن. گام اول تو را انسان نگه می‌دارد. گام دوم تو را سرِ پا نگه می‌دارد.

در عمل این همان تفاوتِ میان غرق‌شدن در کنارِ کسی و طناب‌انداختن برای اوست. می‌توانی کاملاً ببینی هفتهٔ یک نفر چقدر سخت بوده، جدی‌اش بگیری، و باز هم او را پای کار نگه داری، بار را دوباره تقسیم کنی، یا آن گفت‌وگوی صادقانه‌ای را که دیر شده انجام دهی. اهمیت‌دادن به کسی و شفاف‌بودن با او با هم در کشمکش نیستند. اغلب همان شفافیت، خودِ اهمیت‌دادن است.

وقتی درک‌کردن کافی نیست

گاهی برای کسی حضورِ باثبات و درک‌کننده خواهی بود که به بیش از آنچه یک مدیرِ خوب می‌تواند بدهد نیاز دارد. یک عضو تیم که سوگی را از سر می‌گذراند، همکاری که انگار دارد فرومی‌رود، کسی که تقلایش آشکارا از کار بزرگ‌تر است. همدلی این‌جا یعنی شناختنِ مرزِ نقشت. می‌توانی گوش بدهی، هرجا که در توانت هست فشار را کم کنی، و بی‌آنکه به او حس بدهی که مسئله‌ای است که باید حل شود، او را به سمتِ کمکِ واقعی راهنمایی کنی.

اگر کسی انگار در دردسرِ جدی است، لازم نیست درمانگرش باشی یا بارش را به دوش بکشی. شناختنِ برنامهٔ کمک به کارکنان، منابعِ منابع‌انسانیِ سازمانت، یا یک خط بحران، و آمادگی برای اینکه به‌آرامی اسمشان را بیاوری، بخشی از خوب‌رهبری‌کردن است. مهربانانه‌ترین کار اغلب این است که به یک آدم کمک کنی به کمکی برسد که واقعاً برای آنچه با آن روبه‌روست ساخته شده.

همان مدیرِ ابتدای متن، همان که به او گفته بودند همدلی‌اش را توی ماشین بگذارد، سرانجام دست از پیروی از آن توصیه برداشت. آمارش آسیب ندید. آدم‌هایش دیگر نرفتند. معلوم شد این دو چیز تمامِ این مدت به هم وصل بوده‌اند.

منابع

• Center for Creative Leadership، همدلی در محیط کار: ابزاری برای رهبریِ اثربخش
• Helen Riess، علمِ همدلی (Journal of Patient Experience)
• Rasmus Hougaard، Jacqueline Carter و Marissa Afton، با همدلی ارتباط بگیر، اما با شفقت رهبری کن (Harvard Business Review)