خودآگاهی به‌عنوانِ یک مهارتِ رهبری

یک نوعِ خاص از سکوت هست که پشتِ بازخوردی می‌آید که انتظارش را نداشتی. کسی به تو می‌گوید که در جلسه‌ها بی‌حوصله به نظر می‌رسی، یا که آدم‌ها دورِ تو خودشان را نگه می‌دارند، یا که همان چیزی که فکر می‌کردی نقطه‌ی قوتت است همان چیزی است که تیمت را از پا درمی‌آورد. برای یک لحظه، کف زمین کج می‌شود. نسخه‌ای از خودت که با خود این‌طرف و آن‌طرف برده‌ای با نسخه‌ای که آدم‌های دیگر با آن زندگی کرده‌اند جور درنمی‌آید.

بیشترِ ما آن حس را می‌شناسیم. چیزی که پذیرفتنش سخت‌تر است این است که چند بار دارد بدونِ آنکه کسی کلمه‌ای بگوید اتفاق می‌افتد.

تاشا یوریک، روان‌شناس، سال‌ها این را با تیمِ پژوهشی‌اش مطالعه کرد و از هزاران نفر نظرسنجی کرد. یافته‌ی سرخط فروتنی‌آور است. تقریباً 95 درصدِ آدم‌ها باور دارند که خودآگاه‌اند. وقتی واقعاً اندازه‌اش می‌گیری، فقط 10 تا 15 درصد این‌طورند. به عبارتِ دیگر، تقریباً همه دارند با اطمینانِ نسبی به اینکه خودشان را می‌شناسند این‌طرف و آن‌طرف می‌روند در حالی که بی‌سروصدا هدف را خطا می‌روند.

آن فاصله موضوعِ واقعیِ این نوشته است. خودآگاهی نرم به گوش می‌رسد، مثلِ چیزی که روی یک تخته‌ی آرزوها می‌گذاری. به عکسِ آن نزدیک‌تر است. مهارتی است که تعیین می‌کند همه‌ی مهارت‌های دیگرت آن‌طور که قصد داری می‌نشینند یا نه، و همان است که بیشترِ رهبران فرض می‌کنند از قبل بر آن مسلط شده‌اند.

دو گونه دیدن

کارِ یوریک خطی می‌کشد که ارزشِ نگه داشتن دارد. دو گونه‌ی متمایز از خودآگاهی هست، و خوب بودن در یکی هیچ چیزی درباره‌ی دیگری به تو نمی‌گوید.

اولی درونی است: اینکه چقدر روشن ارزش‌های خودت، واکنش‌هایت، آنچه می‌خواهی، آنچه از کوره درت می‌برد، و آنچه واقعاً در آن خوبی را می‌فهمی. این نگاهِ رو به درون است. همان است که آدم‌ها معمولاً وقتی می‌گویند «خودت را بشناس» منظورشان است.

دومی بیرونی است: اینکه چقدر دقیق می‌فهمی به‌نظرِ آدم‌های دیگر چطور جلوه می‌کنی. نه آن‌طور که امیدواری بنشینی. آن‌طور که واقعاً می‌نشینی.

بخشِ شگفت‌انگیز این است که این دو با هم حرکت نمی‌کنند. می‌توانی عمیقاً درون‌نگر باشی، هر صبح یادداشت بنویسی، محرک‌هایت را مو‌به‌مو بشناسی، و باز هم تقریباً هیچ تصوری نداشته باشی که تیمت تو را سرد یا کنترل‌گر تجربه می‌کند. یوریک یک دسته‌ی کاملِ آدم‌های این‌چنینی را یافت. کارِ درونی را کرده‌اند، پس مطمئن‌اند که خودآگاه‌اند، اما نیمه‌ی بیرونی را کاملاً رد کرده‌اند. نتیجه آدمی است که حس می‌کند خودش را واکاویده و، برای همه‌ی اطرافیانش، کمی ناشنوا به لحن است.

برای هر کسی که رهبری می‌کند، نیمه‌ی بیرونی همان است که نیش می‌زند. نیت‌هایت در سرِ تو زندگی می‌کنند. اثرت در آدم‌های دیگر زندگی می‌کند. آن‌ها همیشه فقط به دومی پاسخ می‌دهند.

چرا ترفیع گرفتن می‌تواند این را بدتر کند

این هم چرخشِ ناراحت‌کننده. شاید انتظار داشته باشی خودآگاهی با تجربه و ارشدیت رشد کند. شواهد به جهتِ دیگری اشاره می‌کنند.

پژوهشِ یوریک دریافت که رهبرانِ قدرتمندتر و ارشدتر معمولاً توانایی‌های خودشان را بیش از حد ارزیابی می‌کنند، و آدم‌های اطرافشان اغلب فاصله‌ی بزرگ‌تری می‌بینند، نه کوچک‌تر. سازوکارِ ساده‌ای پشتش هست. هرچه بالاتر بروی، آدم‌های کمتری حاضرند حقیقت را به تو بگویند. عنوانت شروع می‌کند به‌جای تو حرف زدن. بازخوردِ صادقانه درست وقتی که بیش از همه لازمش داری خشک می‌شود، و می‌توانی سکوت را با موافقت اشتباه بگیری.

پس رهبر با اطمینان پیش می‌راند، در حالی که تصویرِ واقعی بی‌سروصدا از دید بیرون می‌رود. قدرت فقط به سرت نمی‌زند. اصلاً اطلاعاتی را که به سرت می‌رسد رقیق می‌کند.

چه هزینه‌ای دارد، و چه ارزشی دارد

وقتی خودآگاهی غایب است، آسیب نمایشی نیست. یک مالیاتِ پیوسته است. تصمیم‌ها بر اساسِ نسخه‌ای چاپلوسانه از واقعیت‌ها گرفته می‌شوند. همان کشمکش مدام تکرار می‌شود چون هیچ‌کس سهمی را که تو در آن داری نام نبرده. آدم‌های خوب به دلایلی که هرگز کاملاً بلند به زبان نمی‌آورند می‌روند.

وقتی حاضر است، حساب‌وکتاب برعکس می‌شود. دنیل گلمن، که هوشِ هیجانی را سرِ زبان‌ها انداخت، خودآگاهیِ هیجانی را در بنیانِ کلِ ساختار می‌گذارد، همان شایستگی‌ای که بقیه بر آن ساخته می‌شوند. کاری برآمده از چارچوبِ او، که شرکتِ مشاوره‌ی Korn Ferry بررسی‌اش کرد، دریافت که رهبرانی که در خودآگاهیِ هیجانی قوی بودند معمولاً در بیشترِ شایستگی‌های رهبریِ دیگر هم قوی بودند، و اینکه تیم‌هایشان اکثرِ قریب‌به‌اتفاقِ اوقات با انرژیِ بالا و عملکردِ قوی کار می‌کردند. رهبرانی که فاقدِ آن بودند معمولاً فضایی ترش پشتِ سرِ خود به جا می‌گذاشتند.

این با چیزی که بیشترِ ما از طرفِ گیرنده حس کرده‌ایم جور درمی‌آید. رئیس‌هایی که بهترین کارمان را برایشان انجام دادیم به‌ندرت درخشان‌ترین یا مطمئن‌ترین بودند. همان‌هایی بودند که لبه‌های خودشان را می‌شناختند، که می‌توانستند بدونِ جا خوردن بگویند «این یک نقطه‌ضعف برای من است»، که مجبورت نمی‌کردند علاوه بر کارِ واقعی‌ات نقاطِ کورشان را هم مدیریت کنی.

چطور واقعاً بسازی‌اش

خودآگاهی شخصیتی نیست که دستت بدهند. یک تمرین است، و ساختنی است. چند چیز که واقعاً عقربه را جابه‌جا می‌کنند:

• بپرس «چه»، نه «چرا». این یکی از مفیدترین یافته‌های یوریک است. وقتی چیزی خراب می‌شود و از خودت می‌پرسی *چرا* (چرا من این‌طوری‌ام، چرا آن‌طور واکنش نشان دادم)، معمولاً به‌جای حقیقت در داستان‌ها و توجیهِ خود فرو می‌روی. به‌جایش *چه* را بگذار. «در آن لحظه برای من چه اتفاقی می‌افتاد؟ این موقعیت‌ها چه وجهِ مشترکی دارند؟ می‌خواهم چه کاری را متفاوت انجام دهم؟» پرسش‌های *چه* تو را رو به جلو نگه می‌دارند و نشخوارِ فکری را پیش از آنکه شروع شود متوقف می‌کنند.
• از رویِ قصد برو نگاهِ بیرونی را پیدا کن. درون‌نگریِ صرف یک اتاقِ پژواک است. به تعدادِ کمی آدم نیاز داری که چیزِ ناخوشایند را به تو بگویند، و باید برایشان امن کنی که این کار را بکنند. دو سه نفر را که به آن‌ها اعتماد داری انتخاب کن. چیزِ مشخصی بپرس، نه «بازخوردی هست؟» بلکه «یک کاری که می‌کنم و کار کردن با من را سخت‌تر می‌کند چیست؟» بعد به‌جای دفاع در برابرِ جواب، با آن بنشین.
• اتاق را تماشا کن، نه فقط خودت را. اثرت در رفتارِ آدم‌های دیگر ظاهر می‌شود. وقتی وارد می‌شوی آدم‌ها ساکت می‌شوند؟ دیگر مسئله‌هایشان را پیشِ تو نمی‌آورند؟ بیش از حد توضیح می‌دهند، یا شتاب‌زده موافقت می‌کنند؟ اتاق یک آینه است. خواندنش را یاد بگیر.
• الگوهایت را پیش از آنکه تو را بگردانند نام ببر. موقعیت‌های تکرارشونده‌ای را که تو را از مرکزت بیرون می‌کشند ببین، مثلِ نوعِ خاصی از مخالفت، حرفت را بریدن، یا یک آدمِ بخصوص. نمی‌توانی واکنشی را که آمدنش را نمی‌بینی مدیریت کنی. نام بردنش نیمی از کار است.
• بازخورد را قابلِ تحمل کن. آدم‌ها فقط وقتی به گفتنِ حقیقت به تو ادامه می‌دهند که وقتی می‌گویند برایشان خوب پیش برود. از کسی که چیزِ سخت را به تو گفت تشکر کن، حتی وقتی می‌سوزاند. مخصوصاً همان وقت. شیوه‌ای که به یک بازخوردِ صادقانه پاسخ می‌دهی تعیین می‌کند که آیا هرگز دومی را خواهی گرفت.

هیچ‌کدامِ این‌ها به یک عقب‌نشینی یا زیرورو کردنِ شخصیت نیاز ندارند. عادت‌های کوچک و تکرارپذیرند. نکته این نیست که به یک خودِ تمام‌شده و کاملاً شناخته‌شده برسی. آن خود وجود ندارد. نکته این است که نگذاری فاصله‌ی بینِ آنکه فکر می‌کنی هستی و آنکه واقعاً هستی در تاریکی بزرگ شود.

نکته‌ای ملایم‌تر پیش از آنکه به شکارِ عیب‌ها بروی

یک هشدار، چون این از آن مهارت‌هایی است که می‌تواند ترش شود. خودآگاهی قرار است تو را روشن‌تر کند، نه اینکه چماقِ تیزتری دستت بدهد تا خودت را با آن بزنی. اگر رو به درون بردنِ توجهت بیشتر یک فهرست از هر چیزِ نادرست در تو تولید می‌کند، آن بصیرت نیست. آن نشخوارِ فکری است که لباسِ بصیرت پوشیده، و معمولاً آدم‌ها را مضطرب‌تر و کم‌اثرتر می‌کند، نه بیشتر.

هدف صادقانه است، نه خشن. داری سعی می‌کنی خودت را همان‌طور ببینی که یک مربیِ خوب می‌بیند، تیزبین نسبت به فاصله‌ها، اما در بنیان طرفِ خودت. اگر خوانشِ درونی‌ات از خودت مدتی است بی‌امان تنبیه‌گر بوده، یا اگر رو به درون نگاه کردن به‌طورِ قابلِ‌اتکا تو را به جایی تاریک می‌اندازد، ارزشش را دارد که با یک درمانگر درباره‌اش حرف بزنی. خودشناسیِ روشن و شفقت به خود متضادِ هم نیستند. آدم‌هایی که بیشترین رشد را می‌کنند معمولاً هر دو را دارند.

کوچک شروع کن. این هفته از یک نفر یک پرسشِ صادقانه بپرس، و واقعاً به جواب گوش بده. تمامِ آغازش همین است.

منابع

• Harvard Business Review, What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) (Tasha Eurich)
• Korn Ferry, What is Emotional Self-Awareness?
• University of Chicago Harris School of Public Policy, High-Performing Professionals Run on Self-Awareness