फोन गलत वक्त पर बजता है। कोई डील टूट जाती है, कोई सिस्टम बैठ जाता है, आंकड़े गलत आते हैं, किसी को चोट लग जाती है। मामला जो भी हो, आप महसूस कर सकते हैं कि पूरा कमरा आपकी तरफ मुड़कर देख रहा है, इंतज़ार में। शायद आपके पास कोई पद है जो आपको जवाबदेह बनाता है। शायद आप बस इत्तेफ़ाक़ से समस्या के सबसे करीब खड़े व्यक्ति हैं। जो भी हो, अगले कुछ घंटे बड़ी हद तक इस बात से तय होंगे कि आप खुद को कैसे संभालते हैं।
जब आपका खुद का पेट अंदर तक हिल गया हो, तब यह पढ़ना भारी लगता है। तो पहले स्थिति के बारे में ईमानदार हो लेते हैं। आप डरे हुए हैं, या कम से कम हिले हुए हैं, और इसे छुपाने की कोशिश आपकी ज़्यादा ऊर्जा खा जाएगी, बचाएगी कम। यहाँ मकसद कुछ महसूस न करना नहीं है। मकसद है कि आप वो सब महसूस करते हुए भी काम कर पाएं, और आसपास के लोगों के लिए वो सहारा बन पाएं जिस पर वो टिक सकें।
इसके लिए क्या चाहिए, इस पर असली रिसर्च मौजूद है। यह दिखने से कहीं कम रहस्यमयी है।
पहले, अपना दिमाग वापस पाएं
तीव्र तनाव में, आपका शरीर वो करता है जो किसी शिकारी से बचने में काम आता है, लेकिन मीटिंग चलाने में नहीं। दिमाग का खतरा भांपने वाला हिस्सा, एमिग्डाला, तेज़ और ज़ोर से सक्रिय हो जाता है, और यह उस धीमे, ज़्यादा सोच-समझकर काम करने वाले हिस्से, प्रीफ्रंटल कॉर्टेक्स, के पहुँचने से पहले ही हो जाता है। स्ट्रेस हॉर्मोन शरीर में भर जाते हैं। आपका ध्यान सिकुड़ जाता है। जिस सोच की आपको सबसे ज़्यादा ज़रूरत होती है, विकल्प तौलना, लोगों को पढ़ना, सही शब्द चुनना, वही ठीक तब मुश्किल हो जाती है जब दांव सबसे ऊंचे होते हैं।
तो किसी भी संकट में पहला कदम रणनीतिक नहीं होता। वह शारीरिक होता है। किसी और को संभालने से पहले आपको अपने सिस्टम को थोड़ा शांत करना होगा।
इसके लिए एक आसान तरीका है, जिसके पीछे हैरान करने वाले अच्छे सबूत हैं। जो महसूस कर रहे हैं, उसे नाम दीजिए। मैथ्यू लीबरमन की अगुवाई में हुई UCLA की एक न्यूरोइमेजिंग स्टडी में पाया गया कि किसी भावना को सिर्फ शब्दों में बांधना, जैसे किसी चेहरे को "गुस्सा" या "डर" कहना, एमिग्डाला की गतिविधि को नापने लायक हद तक शांत कर देता है, और साथ ही दिमाग के तर्क वाले हिस्से को सक्रिय कर देता है। लीबरमन इसे ब्रेक दबाने जैसा बताते हैं। आपको पूरे कमरे को बताने की ज़रूरत नहीं है। बस खुद से धीरे से कहना, "ठीक है, मैं डरा हुआ हूँ और मेरा दिल तेज़ धड़क रहा है," आपको कमान वापस देना शुरू कर देता है।
इसके साथ एक लंबी साँस छोड़िए। पैर ज़मीन पर टिकाइए। फिर एक साथ सारे कदम उठाने की बजाय अगला एक कदम उठाइए।
लोगों को असल में आपसे क्या चाहिए?
जैसे ही आप सोच पाने लायक हों, मन करता है कि पक्का यकीन दिखाया जाए। मत कीजिए। मुश्किल वक्त में नेतृत्व पर हुई रिसर्च दूसरी दिशा दिखाती है, ईमानदारी की तरफ।
महामारी के शुरुआती दौर के नेतृत्व पर बीलस्टाइन और उनके साथियों की एक क्लिनिकल जर्नल में छपी समीक्षा में कुछ ऐसे संवाद के सिद्धांत निकाले गए जो असली दबाव में भी टिके रहे। जितना ज़रूरी लगे, उससे ज़्यादा बार बात करें। साफ रखें कि आप क्या जानते हैं और क्या सिर्फ अंदाज़ा लगा रहे हैं, इसमें फर्क करें। मुख्य बात दोहराते रहें, क्योंकि तनाव में लोग पहली बार में बात को पूरी तरह नहीं पकड़ पाते। लोगों के लिए यह सुरक्षित बनाएं कि वे आपको बता सकें कि असल में क्या हो रहा है, बुरी खबर सहित।
आखिरी बात सुनने में जितनी लगती है, उससे कहीं ज़्यादा मायने रखती है। किसी संकट में जानकारी ऑक्सीजन की तरह होती है, और सच आपको तभी मिलेगा जब लोग आपको वह बताने से डरें नहीं।
जिस स्थिति की वजह से यह मुमकिन होता है, उसका एक नाम है। हार्वर्ड बिज़नेस स्कूल में टीमों पर रिसर्च करने वाली एमी एडमंडसन इसे साइकोलॉजिकल सेफ्टी (मानसिक सुरक्षा) कहती हैं: यह साझा एहसास कि सवाल पूछने, चिंता जताने या गलती मानने पर आपको सज़ा या शर्मिंदा नहीं किया जाएगा। एडमंडसन का हाल का काम साफ तौर पर कहता है कि जब हालात मुश्किल हों और बजट घटने लगे, तो लीडर अक्सर साइकोलॉजिकल सेफ्टी को एक ऐसी विलासिता मान लेते हैं जिसे काटा जा सकता है। वे कहती हैं कि सच इसका उल्टा है। हालात जितने कठिन हों, उतनी ही ज़्यादा ज़रूरत होती है ऐसे लोगों की जो यह कहने को तैयार हों, "यह काम नहीं कर रहा," इससे पहले कि कुछ भी करने में बहुत देर हो जाए।
असल में, किसी संकट के दौरान, यह कुछ छोटी-छोटी चीज़ों जैसा दिखता है, जिन्हें दबाव में बार-बार दोहराया जाता है।
- बताने से ज़्यादा पूछिए। "मुझसे क्या छूट रहा है?" पूछना आपको "हम यह कर रहे हैं" कहने से बेहतर जानकारी देता है।
- जो व्यक्ति आपके पास बुरी खबर लेकर आए, उसे खुलकर शुक्रिया कहिए, भले ही खबर कितनी भी भयानक क्यों न हो। इससे आप देख रहे हर किसी को यह सिखा रहे होते हैं कि क्या कहना सुरक्षित है।
- समस्या को दोष देने से अलग रखिए। जवाबदेही तय करने का समय बाद में भी आएगा। अभी आपको तथ्य चाहिए, और डर तथ्यों को छुपा देता है।
फैसला लीजिए, फिर फैसला लेते रहिए
संकट दो विपरीत गलतियों की सज़ा देता है। एक है जम जाना, ऐसी निश्चितता का इंतज़ार करना जो कभी आने वाली नहीं। दूसरी है अपनी पहली योजना से चिपक जाना और आगे कुछ और देखने से इनकार कर देना।
महामारी-नेतृत्व पर हुई रिसर्च बेहतर रास्ते को एक बड़े, अकेले फैसले के बजाय एक चक्र के रूप में देखती है। आप अंदाज़ा लगाते हैं कि आगे क्या होने की संभावना है, जो जानकारी आपके पास है उसके आधार पर सबसे अच्छा फैसला लेते हैं, लोगों को साफ-साफ बताते हैं कि आपने क्या चुना और क्यों, और फिर इतने विनम्र बने रहते हैं कि हालात बदलने पर फैसला भी बदल सकें। अच्छे संकटकालीन फैसले शायद ही कभी परफेक्ट होते हैं। वे समय पर लिए गए, समझाए गए, और बदले जा सकने लायक होते हैं।
कुछ बातें इसे उस पल में आसान बना देती हैं:
- वह असली फैसला पहचानिए जो अभी लेना ज़रूरी है, और उसे उन दस फैसलों से अलग रखिए जो एक घंटे रुक सकते हैं।
- फैसला लेने का एक समय तय कीजिए, भले ही मोटा-मोटा ही सही। "हम दोपहर तक तय कर लेंगे" कहना, ऐसी स्पष्टता का इंतज़ार करने से बेहतर है जो कभी आती ही नहीं।
- खुलकर बताइए कि किन बातों से आप अपना रास्ता बदल सकते हैं। इससे आप बिना यह दिखावा किए कि आप कभी गलत नहीं हो सकते, अभी के लिए फैसले पर टिक सकते हैं।
- लोगों को सिर्फ यह मत बताइए कि क्या करना है, यह भी बताइए कि क्यों। जिस फैसले को लोग समझते हैं, उसे वे तब भी निभा सकते हैं जब आप कमरे में मौजूद न हों।
गौर कीजिए, इनमें से किसी के लिए भी ज़रूरी नहीं कि आपके पास जवाब हो। ज़रूरी बस इतना है कि आप पूरे समूह को साथ में आगे बढ़ते और सोचते रहने दें।
माहौल का तापमान आप ही तय कर रहे हैं
यह वो हिस्सा है जिसे बारीकियों में डूबे रहते हुए भूलना बहुत आसान है। आपके आसपास के लोग लगातार आपको पढ़ रहे होते हैं, और आपकी मनोदशा फैल रही होती है, चाहे आप ऐसा चाहें या न चाहें। शांति संक्रामक होती है। घबराहट भी होती है, और घबराहट ज़्यादा तेज़ी से फैलती है।
यह किसी बेजान नकाब पहनने की सलाह नहीं है। लोग समझ जाते हैं जब कोई लीडर शांति का दिखावा कर रहा होता है, और यह या तो बेईमानी लगती है या इनकार। किसी समूह को असल में स्थिर वह चीज़ करती है जो ज़्यादा टिकाऊ है: एक ऐसा लीडर जो साफ तौर पर प्रभावित है लेकिन फिर भी काम कर रहा है। कोई ऐसा जो एक ही साँस में कह सके, "यह मुश्किल है, और हम इसके बारे में यह कर रहे हैं।" यह लोगों को डर महसूस करने और फिर भी काम करते रहने की इजाज़त देता है, और साहस का यही एकमात्र रूप असल में मौजूद है।
आप यह सब परफेक्ट तरीके से नहीं कर पाएंगे। कोई नहीं कर पाता। आप किसी से रूखे पेश आ जाएंगे, या कोई ऐसा फैसला ले लेंगे जिसे बाद में पलटना चाहेंगे, या चुप रह जाएंगे जहां बोलना चाहिए था। किसी संकट से लोगों को शायद ही याद रहे कि उनका लीडर बेदाग था या नहीं। याद रहता है कि लीडर ईमानदार था, मौजूद था, और अपनी चूक मानने को तैयार था। "मुझसे यहाँ गलती हुई, यह रहा सुधार," यह उन वाक्यों में से एक है जो दबाव में किसी इंसान को सबसे ज़्यादा सहारा दे सकता है।
और मदद कब लें?
एक संकट से गुज़रकर नेतृत्व करना थका देने वाला है। किसी लंबे संकट से, या एक के बाद एक कई संकटों से गुज़रना, आपको चुपचाप ऐसे तरीकों से थका सकता है जो बाद में जाकर सामने आते हैं। अगर आपकी नींद उड़ी हुई है, अगर डर आपकी आम हालत बन गया है, अगर आप उन लोगों पर झुंझला रहे हैं जिनसे आप प्यार करते हैं, या इमरजेंसी टलने के बाद भी अंदर से खाली-खाली महसूस करते हैं, तो इसे गंभीरता से लीजिए। अपने डॉक्टर या थेरेपिस्ट से बात कीजिए। किसी भरोसेमंद दोस्त या ऐसे साथी का सहारा लीजिए जिसने ऐसा ही कुछ झेला हो। दूसरों के लिए बोझ उठाना असली मेहनत है, और इसे जारी रखने के लिए सहारे की ज़रूरत महसूस करना बिल्कुल जायज़ है।
और अगर किसी भी मोड़ पर हालात आपकी बर्दाश्त से बाहर लगने लगें, तो मदद मांगना कमज़ोरी नहीं, ताकत की निशानी है। जो स्थिरता आप बाकी सबको देते हैं, उसे पाने के हकदार आप भी हैं।
स्रोत
- Harvard Business School Working Knowledge, In Tough Times, Psychological Safety Is an Asset, Not a Luxury (research by Amy C. Edmondson)
- Beilstein et al., Leadership in a time of crisis: Lessons learned from a pandemic (Best Practice & Research Clinical Anaesthesiology, via PubMed Central)
- UCLA Health, Putting Feelings Into Words Produces Therapeutic Effects in the Brain
- Lieberman et al., Putting Feelings Into Words: Affect Labeling Disrupts Amygdala Activity in Response to Affective Stimuli (Psychological Science)