Sekarang jam 9.40 malam, hari Minggu. Kamu baru teringat satu hal lagi, jadi kamu langsung kirim pesan singkat ke rekan kerja. "Nggak buru-buru, cuma nyatat dulu sebelum lupa." Dan kamu memang bermaksud begitu. Benar-benar tidak buru-buru.
Tapi begini yang terjadi di ujung sana. Ponselnya menyala di atas sofa. Dia melihat namamu. Dan apa pun yang dia katakan pada dirinya sendiri tentang "nggak buru-buru," ada bagian tenang dalam dirinya yang mencatat satu fakta baru: bosnya sedang kerja sekarang, di hari Minggu, dan dia sadar dirinya tidak.
Kamu tidak menyuruhnya kerja di akhir pekan. Kamu mencontohkannya. Dan ternyata, memberi contoh adalah hal paling keras yang bisa dilakukan seorang pemimpin.
Orang melihat apa yang kamu lakukan, bukan apa yang kamu izinkan
Kebanyakan pemimpin yang peduli pada timnya mengatakan hal yang benar. Ambil waktu istirahatmu. Jaga waktu malammu. Jangan sampai kelelahan. Lalu mereka membalas email tengah malam, melewatkan liburan sendiri, dan sedikit bangga karena betapa sibuknya mereka.
Tim mendengar kedua pesan itu. Dan mereka percaya yang kedua.
Ini bukan soal ketulusan siapa pun. Ini hanya cara orang membaca sebuah tempat kerja. Kita mencari tahu apa yang sebenarnya aman untuk dilakukan dengan mengamati siapa yang diberi penghargaan dan siapa yang diam-diam dinilai, dan orang yang paling kita perhatikan adalah siapa pun yang memegang kendali atas penilaian, kenaikan gaji, dan posisi kita. Izin bukan sesuatu yang diberikan lewat kebijakan. Izin adalah sesuatu yang kamu tunjukkan, berulang kali, lewat pilihan-pilihan kecil yang terlihat.
Riset jangka panjang Gallup memberi gambaran nyata soal taruhannya. Dari data jutaan pekerja, mereka menemukan bahwa manajer berperan sekitar 70 persen dalam variasi tingkat keterlibatan sebuah tim. Bukan fasilitas. Bukan visi misi perusahaan. Manajernya. Kalau sebagian besar pengalaman tim bisa dilacak balik ke perilaku satu orang, maka caramu memperlakukan istirahat dan batasan bukan urusan pribadi. Itu menentukan suasana bagi semua orang yang kamu pimpin.
Sebenarnya, apa itu burnout, dan dari mana asalnya?
Ada gunanya kita jelas soal apa yang sebenarnya ingin kita cegah. Organisasi Kesehatan Dunia (WHO) menjelaskan burnout sebagai sindrom yang muncul akibat stres kerja kronis yang tidak dikelola dengan baik. Ada tiga tandanya: kelelahan yang dalam, sinisme atau jarak batin yang makin membesar terhadap pekerjaan, dan rasa yang perlahan tumbuh bahwa kamu sudah tidak lagi cukup baik dalam pekerjaanmu.
Perhatikan akar dari definisi itu. Burnout disebut sebagai gejala pekerjaan. Ia muncul dari kondisi kerja, bukan dari kelemahan pribadi si pekerja. Kamu tidak bisa ber-yoga untuk keluar dari pekerjaan yang tidak pernah membiarkanmu berhenti.
Itulah bagian yang tidak enak bagi siapa pun yang memimpin. Sebagian besar burnout dalam sebuah tim adalah akibat cara tim itu dijalankan. Ekspektasi harus selalu siap sedia, rapat yang menghabiskan hari, aturan tak tertulis bahwa balasan tercepat yang menang. Lokakarya ketahanan diri dan aplikasi meditasi memang bagus, tapi itu hanya obat luar untuk luka yang terus dibuka lagi oleh budaya kerja. Tuas sesungguhnya adalah contoh dari pucuk pimpinan.
Ada jalan pintas yang menggiurkan di sini, dan itu tidak berhasil. Ketika perusahaan menyadari orang-orangnya sudah kelelahan, naluri pertamanya biasanya menambah tunjangan. Lebih banyak hari libur. Uang saku untuk kesejahteraan. Jumat tanpa rapat. Semua itu memang enak. Tapi tidak cukup dengan sendirinya. Gallup menemukan bahwa pekerja yang terlibat penuh namun mengambil sedikit sekali cuti tetap melaporkan kesejahteraan yang lebih baik daripada pekerja yang tidak terlibat meski mengambil enam minggu cuti. Kalimat mereka soal ini terus terang: kualitas tempat kerja mengalahkan kebijakan. Jam kerja yang lebih sedikit dan waktu libur yang lebih banyak tidak bisa sepenuhnya menutupi beratnya lingkungan yang menguras energi.
Renungkan apa artinya ini untukmu. Kamu bisa memberi timmu semua hari libur di dunia, tapi kalau pengalaman sehari-hari dalam pekerjaan itu tegang dan terasa tidak pernah selesai, hari libur itu tidak akan menyelamatkan mereka. Yang mengubah pengalaman sehari-hari adalah perilaku harian, sebagian besar perilakumu. Kebijakan adalah lantai dasarnya. Contoh yang kamu berikan adalah seluruh ruangannya.
Jebakan yang dijatuhi para pemimpin baik
Di sinilah letak rumitnya, karena kebanyakan pemimpin benar-benar percaya bahwa mereka mendukung keseimbangan hidup. Mereka akan sakit hati kalau dikatakan sebaliknya.
Studi tahun 2025 di Harvard Business Review menemukan sesuatu yang layak direnungkan. Bahkan ketika para pemimpin memahami, secara pikiran, bahwa melepaskan diri dari pekerjaan membuat orang lebih sehat dan justru meningkatkan kinerja mereka, pemimpin yang sama tetap memberi hukuman kepada karyawan yang melakukannya. Orang yang menjaga waktu malamnya dianggap kurang berdedikasi saat momen promosi tiba. Orang yang membalas pesan kapan saja terlihat lebih berdedikasi, meski hasil kerjanya belum tentu lebih baik.
Jadi ada jarak antara apa yang kamu katakan, apa yang kamu yakini, dan apa yang kamu beri penghargaan tanpa kamu sadari. Kamu bisa sungguh-sungguh percaya soal keseimbangan hidup dan tetap memberikan kesempatan berikutnya pada siapa pun yang berkorban paling banyak. Timmu merasakan jarak itu lebih dulu daripada kamu. Mereka mengamati siapa yang mendapat proyek besar dan menarik kesimpulan sendiri.
Menutup jarak itulah kerja sebenarnya. Bukan soal menambah tunjangan kesejahteraan, tapi soal menangkap dirimu sendiri tepat saat kamu hampir memberi penghargaan pada hal yang salah.
Dua jenis izin
Bayangkan dua manajer, sama-sama orang baik, sama-sama sibuk.
Manajer pertama sangat peduli dan menunjukkannya dengan selalu siap sedia. Dia membalas pesan jam 11 malam. Dia tetap bekerja saat liburannya sendiri "supaya tidak ketinggalan." Dia memuji orang-orang yang terlihat memaksakan diri, sebagian karena dia merasa senasib dengan mereka. Kalau ditanya, dia akan dengan jujur bilang ingin timnya punya kehidupan. Tapi yang sebenarnya dia tunjukkan adalah bahwa cara mendapatkan kepercayaannya adalah dengan tidak pernah berhenti. Orang-orang terbaiknya diam-diam mulai mengukur nilai diri mereka lewat jam kerja. Setahun kemudian, dua di antaranya jadi hambar dan agak pahit, dan dia tidak bisa memahami mengapa, karena dia tidak pernah sekali pun menyuruh mereka bekerja berlebihan.
Manajer kedua sama sibuknya. Tapi dia logout pada jam yang jelas terlihat dan mengatakannya terus terang. Dia mengambil waktu liburannya dan benar-benar menghilang, dan kantornya tidak runtuh. Ketika seseorang menyelesaikan pekerjaan dengan baik lalu menghilang di akhir pekan, dia menganggap itu justru contoh kerja yang baik, bukan kekurangan yang harus dimintai maaf. Ketika minggunya berat, dia mengatakannya dan menyesuaikan diri secara terbuka, bukan berpura-pura. Timnya bekerja keras. Mereka juga beristirahat. Dan mereka bertahan.
Perbedaan di antara keduanya bukan soal usaha atau kebaikan hati. Keduanya punya banyak keduanya. Perbedaannya adalah apa yang masing-masing jadikan normal lewat contoh. Yang pertama memberi izin untuk kelelahan sampai burnout. Yang kedua memberi izin untuk menjadi manusia yang berkelanjutan dan tetap menghasilkan kerja yang luar biasa. Niat sama, sinyal berlawanan.
Kamu sudah menjadi salah satu dari dua manajer ini bagi seseorang, entah kamu pernah memikirkannya atau belum. Inti dari bagian selanjutnya adalah memastikan itu adalah yang benar-benar kamu pilih.
Bagaimana caranya mencontohkan keseimbangan hidup dengan sengaja?
Kabar baiknya, keterlihatan yang sama yang menyebabkan masalah ini juga bisa menjadi solusinya. Pilihan kecil yang disengaja, dilakukan di tempat orang bisa melihatnya, dengan cepat menulis ulang aturan tak tertulis. Beberapa yang benar-benar membuat perubahan:
- Buat batasanmu terlihat, bukan diam-diam. Jangan cuma diam-diam logout. Ucapkan. "Aku selesai untuk hari ini, sampai besok." Ketika kamu benar-benar berlibur, berliburlah secara terbuka dan jangan cek-cek. Orang perlu melihat bosnya benar-benar melepas diri sebelum mereka percaya mereka juga diizinkan.
- Jadwalkan pengiriman pikiran tengah malam. Kalau ide muncul jam 10 malam, tulis saja dan atur pengirimannya untuk pagi hari. Idenya tetap tercatat, tanpa ada tekanannya. Kebiasaan sederhana ini saja bisa mengubah cara satu tim seutuhnya merasakan malam-malam mereka.
- Sebutkan contohnya dengan jelas. "Aku sadar akhir-akhir ini sering kirim pesan larut malam, dan aku nggak berharap siapa pun membalas sampai mereka kembali bertugas." Mengucapkannya menghilangkan tebak-tebakan. Kesunyian selalu diisi dengan asumsi terburuk.
- Perhatikan apa yang sebenarnya kamu beri penghargaan. Saat waktunya promosi dan pujian, tanyakan pada dirimu dengan jujur apakah kamu memberi penghargaan pada kerja yang baik atau sekadar kelelahan yang kelihatan. Rekan kerja yang menyelesaikan tugas lalu pulang bukan berarti kurang berdedikasi. Perlakukan mereka sesuai itu.
- Ceritakan saat kamu merawat dirimu sendiri. "Aku pulang lebih awal untuk pertandingan anakku." "Aku istirahat makan siang yang sebenarnya." Ketika orang yang lebih senior mengakui punya kehidupan sendiri, itu memberi tahu semua orang lain bahwa mereka juga diizinkan.
Semua ini tidak butuh anggaran atau program. Yang dibutuhkan hanyalah sedikit lebih transparan soal pilihan yang mungkin sudah kamu buat, dan sedikit lebih jujur soal pilihan yang belum kamu buat.
Soal pesan di luar jam kerja pantas dibahas sendiri
Dari semua kebiasaan dalam daftar itu, pesan di luar jam kerja adalah yang paling layak kamu perhatikan serius, karena dampaknya paling besar dengan usaha yang paling kecil terlihat. Satu pesan larut malam mungkin terasa biasa bagi si pengirim. Tapi bagi penerimanya, itu bisa diam-diam menghapus batas antara pekerjaan dan sisa hidup, batas yang justru melindungi orang dari burnout. Riset soal melepaskan diri dari pekerjaan mengarah ke arah yang sama: orang yang benar-benar mendapat jarak psikologis dari pekerjaannya pulih lebih baik dan cenderung berkinerja lebih baik saat kembali bekerja. Pesan di luar jam kerja adalah hal kecil yang mengikis pemulihan itu, satu pesan demi satu pesan.
Maka tentukan norma timmu dan katakan secara jelas. Mungkin aturannya "tidak ada pesan setelah jam 6 kecuali benar-benar mendesak, dan mendesak berarti telepon langsung." Mungkin aturannya "akhir pekan libur, titik." Aturan spesifiknya kurang penting dibanding dua hal ini: bahwa aturan itu diucapkan, dan bahwa kamu, orang yang paling banyak diperhatikan, benar-benar menjalaninya. Norma yang kamu umumkan tapi kamu langgar sendiri lebih buruk daripada tidak punya norma sama sekali, karena sekarang semua orang tahu bahwa apa yang kamu katakan dan apa yang kamu lakukan berbeda.
Kalau pekerjaanmu memang lintas zona waktu atau kamu memang paling jernih berpikir di malam hari, solusinya bersifat teknis, bukan heroik. Tulis kapan pun kamu menulis. Kirim saat mereka sedang bekerja. Tombol jadwal kirim ada justru agar iramamu tidak menjadi tali kekang bagi orang lain.
Ini juga melindungi dirimu sendiri
Ada versi dari saran ini yang terdengar seperti satu tugas lagi yang harus dipenuhi pemimpin untuk orang lain. Itu tidak sepenuhnya tepat. Pemimpin yang tidak pernah mencontohkan istirahat biasanya justru yang paling mendekati titik habis, dan pemimpin yang terkuras energinya membuat keputusan yang lebih buruk dan lebih cepat naik pitam. David Tate dari Yale, dalam tulisannya soal apakah pemimpin bertanggung jawab atas kesejahteraan karyawan, menyebutkan bahwa pemimpin yang mempraktikkan perawatan diri sendiri adalah yang secara kredibel menunjukkan bahwa kesejahteraan dan hasil kerja yang kuat bisa hidup berdampingan. Kamu tidak bisa dengan sungguh-sungguh menawarkan sesuatu pada tim kalau kamu sendiri menolaknya untuk dirimu.
Coba pikirkan tempat kerja paling sehat yang pernah kamu alami. Kemungkinan besar ada seseorang di atasmu yang menjadikan hal biasa untuk menjadi manusia yang utuh. Mereka pulang di jam yang wajar dan tidak meminta maaf untuk itu. Mereka mengambil waktu liburan mereka dan kembali dengan lebih baik. Mereka tidak menjadikan kelelahanmu sebagai bukti nilai dirimu. Izin semacam itu mungkin membentukmu lebih dari nasihat apa pun, dan mungkin kamu masih membawanya sampai sekarang.
Kamu bisa menjadi orang seperti itu untuk orang lain. Bukan dengan bicara lebih banyak soal keseimbangan hidup. Tapi dengan menjadi seseorang yang bisa mereka amati dan pelajari bahwa itu aman.
Catatan untuk saat masalahnya lebih besar dari sekadar kalender
Mencontohkan batasan yang baik membantu mencegah burnout yang perlahan menggerogoti. Tapi ini tidak akan menyelesaikan semuanya, dan memang tidak seharusnya. Kalau kamu, atau seseorang di timmu, sudah melewati sekadar lelah dan masuk ke sesuatu yang lebih berat, rasa berat setiap pagi, kehampaan, perasaan bahwa tidak ada yang berarti, itu saatnya untuk dukungan yang sesungguhnya, bukan sekadar penyesuaian produktivitas. Dokter atau terapis berlisensi bisa membantu membedakan antara kelebihan kerja biasa dengan depresi atau kecemasan, yang umum terjadi, bisa diobati, dan bukan salah siapa pun. Sebagai pemimpin, kamu tidak perlu berperan sebagai konselor. Hal paling berguna yang bisa kamu lakukan adalah membuat hal biasa untuk meminta bantuan dan menunjukkan arahnya dengan jelas. Terkadang hal paling seimbang yang bisa kamu contohkan adalah dengan mencari bantuan untuk dirimu sendiri.
Sumber
- World Health Organization, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
- Gallup, Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement
- Gallup, For Employee Well-Being, Engagement Trumps Time Off
- Harvard Business Review, Research: Are You Penalizing Your Best Employees for Unplugging?
- Yale Insights, Are Leaders Responsible for Employee Wellbeing?