Dua orang yang kamu kerja sama dengannya sedang berseteru, dan entah bagaimana itu jadi urusanmu. Mungkin salah satu dari mereka mencegatmu di lorong lebih dulu dan menceritakan versinya. Mungkin keduanya, secara terpisah, sudah bicara denganmu, dan kedua cerita itu rasanya seperti menggambarkan dua kejadian yang berbeda. Bagaimanapun juga, kamu bisa merasakan tarikannya. Yang satu terdengar lebih masuk akal. Orang yang lebih kamu sukai, atau lebih kamu percaya, jelas terlihat sebagai pihak yang dirugikan di sini. Kecondonganmu sudah mulai terbentuk, padahal orang yang satunya bahkan belum sempat bicara.
Kecondongan itulah yang perlu diwaspadai. Begitu kamu diam-diam sudah memutuskan siapa yang benar, kamu berhenti menjadi orang yang bisa membantu dan malah jadi satu peserta lagi dalam pertikaian itu. Bagian tersulit dari berdiri di tengah bukanlah berbicaranya. Yang sulit adalah menahan dorongan yang sangat wajar untuk meredakan rasa tidak nyamanmu sendiri dengan buru-buru mengambil kesimpulan.
Netral bukan berarti dingin, dan bukan berarti kamu tidak boleh punya pendapat. Artinya kamu menahan pendapatmu cukup lama sampai kedua belah pihak benar-benar merasa didengar, sehingga apa pun yang terjadi setelahnya adalah sesuatu yang mereka ikut bentuk, bukan putusan yang kamu jatuhkan. Program eksekutif Harvard mengatakannya dengan jelas: pemimpin yang paling berguna dalam sebuah konflik adalah mereka yang tidak memihak, melainkan berusaha menemukan solusi yang bisa diterima semua pihak yang terlibat.
Kenapa sikap netralmu lebih penting daripada penilaianmu?
Bisa jadi kamu benar soal siapa yang memulai. Tapi seringnya, itu tidak sepenting yang kamu kira.
Saat kamu memihak, sehalus apa pun, sewajar apa pun, kamu sedang mengajarkan sesuatu pada semua orang yang menyaksikan tentang bagaimana pertikaian diselesaikan di tempat ini: dengan cara siapa cepat lapor duluan, siapa yang lebih pandai meyakinkan, siapa yang jadi favorit. Orang yang "kalah" jarang pulang dengan perasaan yakin. Ia pulang dengan rasa kesal, dan sekarang ada dua masalah, masalah aslinya dan masalah baru karena ia sudah tidak percaya lagi pada prosesnya. Orang juga sangat jeli membaca kecondongan seorang pemimpin. Nada suara yang sedikit lebih hangat pada satu orang, pertanyaan yang dilontarkan lebih tajam pada orang lain, dan semua orang di ruangan itu sudah menarik kesimpulan sendiri tentang kamu berpihak ke siapa.
Menjaga sikap netral melindungi sesuatu yang lebih besar dari sekadar perselisihan ini. Itu menjaga agar pintu tetap terbuka bagi orang-orang untuk membawa hal-hal berat kepadamu di masa depan, alih-alih memendamnya sampai akhirnya meledak. Keterbukaan itu rapuh dan layak dijaga.
Pertama, kenali dulu jenis konflik ini
Tidak semua konflik itu sama, dan langkah yang menyelesaikan satu jenis konflik justru bisa memperburuk jenis yang lain.
Sebagian perselisihan termasuk yang oleh para peneliti disebut konflik "dingin". Ini soal pekerjaan itu sendiri, tenggat waktu, pendekatan, angka-angka, siapa yang bertanggung jawab atas apa. Konflik dingin sering kali justru produktif. Amy Gallo, dalam tulisannya di Harvard Business Review, berpendapat bahwa perbedaan pendapat yang sehat soal pekerjaan justru membawa tim lebih dekat ke tujuannya, dan tim yang sama sekali tidak punya gesekan biasanya adalah tim yang orang-orangnya sudah berhenti jujur satu sama lain. Kalau konflik yang terjadi memang murni soal ide, tugasmu jadi lebih ringan. Letakkan fakta-faktanya di atas meja, biarkan kedua argumen disampaikan sepenuhnya, dan biasanya jawaban yang lebih baik akan muncul dengan sendirinya.
Lalu ada jenis yang satu lagi. Konflik "panas" digerakkan oleh keyakinan, nilai-nilai, dan hubungan yang terluka, dan itu tidak bisa diselesaikan dengan spreadsheet. Amy Edmondson dari Harvard bersama rekannya Diana McLain Smith meneliti bagaimana konflik semacam ini berlangsung dan menemukan beberapa tanda yang khas. Orang-orang mengulang-ulang argumen yang sama tanpa bergeser sedikit pun. Pembicaraan berubah jadi menyerang pribadi, dengan tuduhan yang diucapkan terang-terangan dan motif yang dipertanyakan diam-diam. Dan suhu emosinya terus naik sampai tidak ada lagi yang bisa dikerjakan.
Inilah kenapa perbedaan ini begitu penting: nasihat umum "fokus saja pada tugasnya dan jauhkan emosi" hanya berhasil untuk konflik dingin. Coba terapkan pada konflik panas, dan kamu akan melihat orang-orang mengangguk setuju pada rencana tindakan yang rapi dalam rapat, lalu membawa keluhan yang sebenarnya keluar pintu bersama mereka. Kalau yang kamu hadapi adalah konflik panas, perasaan itulah pekerjaannya. Kamu tidak bisa melewatinya begitu saja.
Bagaimana caranya benar-benar bertahan di tengah?
Berikut seperti apa sikap netral dalam praktiknya, saat kedua orang itu ada di depanmu dan suasana mulai memanas.
- Bicaralah dengan masing-masing orang sebelum mempertemukan mereka. Dengarkan cerita masing-masing pihak secara terpisah, tanpa yang lain menyela atau ikut "berakting". Kamu mendengarkan untuk memahami, bukan untuk menginterogasi. Orang cenderung lebih jujur ketika mereka tidak merasa sedang dinilai saat itu juga.
- Ulangi kembali apa yang kamu dengar sebelum kamu menanggapinya. "Jadi dari sudut pandangmu, kamu merasa tidak dilibatkan dalam keputusan yang berdampak pada pekerjaanmu." Kamu tidak sedang mengiyakan bahwa dia benar. Kamu sedang membuktikan bahwa kamu benar-benar mendengarkan, dan itu meredakan suasana lebih baik daripada hampir semua hal lain yang bisa kamu lakukan.
- Sebut perasaannya tanpa membenarkan sikapnya. "Aku bisa mengerti kenapa itu bikin frustrasi" mengakui perasaan orang itu tanpa menyatakan dia sebagai pemenang. Mengakui sebuah emosi cenderung mengecilkannya. Mengabaikannya justru membuatnya membesar.
- Jaga agar pertanyaanmu adil untuk kedua pihak. Kalau kamu meminta satu orang mempertimbangkan bagaimana ucapannya diterima, tanyakan hal yang sama pada orang satunya. Orang-orang memperhatikan ini dengan cermat, dan satu pertanyaan yang timpang saja bisa merusak satu jam netralitas yang sudah kamu bangun dengan hati-hati.
- Kembalikan solusi itu ke tangan mereka. Tujuanmu bukan menjatuhkan putusan. Tujuanmu adalah membantu mereka membangun sesuatu yang bisa diterima keduanya, karena kesepakatan yang dibentuk sendiri oleh orang-orang adalah kesepakatan yang benar-benar akan mereka jalani.
Sepanjang proses ini, perhatikan juga dirimu sendiri. Kalau kamu mulai merasa kesal, terpancing, atau condong ke satu pihak, itulah saatnya untuk melambat dan mengambil jeda sejenak sebelum bicara. Ketenanganmu adalah termostat di ruangan itu. Begitu juga dengan biasmu.
Jebakan di sisi lain
Ada satu bentuk kegagalan yang terlihat seperti netralitas, padahal bukan, dan ini penting untuk disadari.
Itu adalah dorongan untuk membagi rata segala sesuatu supaya tidak ada yang kesal, memperlakukan setiap konflik seolah hanya kesalahpahaman sederhana yang cukup diselesaikan dengan kompromi dari kedua pihak. Kadang itu memang benar. Tapi sering kali tidak. Kalau salah satu orang memang benar-benar berbuat salah, melanggar aturan yang jelas, atau melewati batas menjadi sesuatu yang merugikan, maka "kedua pihak sama-sama ada benarnya" bukan sikap adil, itu cara menghindar. Netralitas yang sesungguhnya soal prosesnya, bukan hasilnya. Artinya semua orang didengar dan standar yang sama berlaku untuk semua orang. Bukan berarti berpura-pura bahwa yang benar dan yang salah selalu seimbang.
Perbedaan ini terlihat jelas pada kasus-kasus paling berat. Ketika seseorang mengalami perundungan, pelecehan, atau diperlakukan dengan cara yang sudah masuk ranah keselamatan atau pelanggaran perilaku, tugasmu bukan lagi menjadi penengah. Memaksakan percakapan "ayo kita berkompromi" dalam situasi seperti itu bisa benar-benar merugikan, karena itu sama saja meminta orang yang dirugikan untuk bernegosiasi soal perlakuan yang seharusnya tidak pernah dia terima. Itulah saatnya kamu keluar dari posisi tengah dan melibatkan HR atau pihak yang menangani hal semacam ini di tempatmu.
Kapan sebaiknya kamu berhenti menanganinya sendiri?
Sebagian besar gesekan sehari-hari memang bisa kamu bantu selesaikan. Sebagian lagi tidak, dan mengetahui batasnya adalah bagian dari melakukan ini dengan baik.
Cari dukungan tambahan ketika konflik terus menyala lagi berapa pun banyaknya percakapan baik yang sudah kamu lakukan, ketika dampaknya mulai merembes ke seluruh tim, atau ketika itu menyentuh soal pelecehan, diskriminasi, atau keselamatan seseorang. Itu semua bukan kegagalanmu sebagai penengah. Itu adalah situasi yang memang dari awal butuh lebih dari satu orang berniat baik di ruangan yang tenang. Mediator terlatih, mitra sumber daya manusia, atau atasan di atasmu memang ada untuk konflik-konflik yang sudah melampaui kapasitas penyelesaian informal.
Dan perhatikan juga apa yang semua ini menguras darimu. Berada di tengah pertikaian orang lain itu benar-benar melelahkan, dan kalau kamu menanggung beberapa hal seperti ini sekaligus, atau sampai kehilangan tidur karenanya, itu perlu kamu perhatikan serius demi dirimu sendiri. Kamu tetap bisa jadi sosok yang tenang bagi orang lain dan tetap butuh tempat untuk meletakkan beban itu.
Lain kali ketika dua orang yang kamu pimpin sedang berseteru dan kamu merasakan kecondongan cepat dan meyakinkan itu ke salah satu pihak, jadikan itu sebagai sinyal, bukan kesimpulan. Melambatlah. Biarkan orang yang satunya bicara. Versi dirimu yang bisa bertahan di tengah, bahkan saat itu tidak nyaman, adalah versi yang akan tetap dipercaya oleh keduanya setelah semuanya selesai.
Sumber
- Harvard Professional & Executive Development, Preventing and Managing Team Conflict
- Program on Negotiation at Harvard Law School, New Conflict Management Skills: Understand How to Resolve "Hot Conflicts"
- Amy Gallo, Harvard Business Review, How to Encourage the Right Kind of Conflict on Your Team