Ada jenis kekhawatiran tertentu yang muncul di pagi hari saat kamu harus menyampaikan sesuatu yang tidak akan disukai orang lain. Kamu sudah membuat keputusan, atau sedang akan membuatnya. Kamu bisa merasakan bagaimana ini akan diterima. Seseorang akan kecewa, mungkin marah, mungkin yakin kamu salah. Dan apa pun yang kamu putuskan, namamu yang tercantum di baliknya.
Kebanyakan saran soal pengambilan keputusan berhenti di titik pemilihan. Kumpulkan fakta, timbang pilihan, pilih. Itu bagian yang mudah. Bagian yang sulit adalah apa yang terjadi setelahnya: mempertahankan keputusan itu ketika dipertanyakan, dan membuat orang-orang yang terkena dampaknya mau melangkah bersamamu, bukan malah bersikukuh menolak. Keputusan yang bagus tapi diam-diam ditolak oleh tim jauh kurang berarti dibanding keputusan yang sekadar cukup baik tapi didukung penuh oleh semua orang. Memiliki keputusan itu dan membawa orang-orang ikut serta bukan dua pekerjaan yang berbeda. Keduanya pekerjaan yang sama, dilakukan secara terbuka.
Membuat keputusan yang baik saat waktu terus berjalan
Tekanan melakukan sesuatu yang khas pada cara berpikirmu, dan ada baiknya kita menyebutnya dengan jelas. Ketika stres membanjiri pikiran, otakmu menyempit. Kamu meraih jawaban pertama yang tampak masuk akal, kamu jadi versi yang lebih keras dari dirimu sendiri, dan jangkauan responsmu menyusut justru saat kamu paling membutuhkannya seluas mungkin.
Psikolog dan pelatih eksekutif Carol Kauffman, yang mendampingi para pemimpin justru di momen-momen seperti ini, menyampaikan penawarnya dengan gamblang: sebelum memutuskan apa yang harus dilakukan, tanyakan pada dirimu sendiri siapa yang ingin kamu jadi saat ini. Kedengarannya lembek. Padahal bukan. Satu pertanyaan itu cukup untuk menghentikan reaksi stres otomatis, memberi ruang bagi penilaianmu yang sesungguhnya untuk kembali bekerja. Dia juga menyarankan agar kamu memaksa diri memunculkan lebih dari satu pilihan. Dalam tekanan, kita cenderung hanya melihat satu pintu. Padahal hampir selalu ada beberapa. Menyebutkan tiga atau empat pilihan, meski cepat, bisa menarikmu keluar dari lorong sempit itu.
Beberapa pengaman praktis agar kamu tidak terburu-buru membuat keputusan yang akan disesali:
- Pisahkan tenggat waktu dari keputusannya. Tanyakan apa yang benar-benar harus diputuskan dalam satu jam ke depan, dibanding apa yang hanya terasa mendesak. Keadaan darurat yang sesungguhnya lebih jarang terjadi dibanding yang dirasakan adrenalin.
- Lakukan pre-mortem singkat. Bayangkan tiga bulan dari sekarang dan keputusan ini berujung buruk. Kenapa? Kamu akan menemukan risiko-risiko yang tadinya tidak terlihat karena kamu terlalu tegang. Para peneliti yang mempelajari keputusan di bawah tekanan tinggi menyebut ini sebagai salah satu cara paling andal untuk menemukan titik buta dirimu sendiri.
- Gunakan aturan 40-70. Pedoman yang sering dikaitkan dengan Colin Powell dan dikutip dalam riset pengambilan keputusan kepemimpinan: jangan bertindak dengan informasi kurang dari sekitar empat puluh persen dari yang kamu inginkan, tapi jangan juga menunggu sampai lebih dari tujuh puluh persen. Di bawah empat puluh persen, kamu hanya menebak. Di atas tujuh puluh persen, biasanya kamu sudah menukar terlalu banyak waktu untuk kepastian tambahan yang terlalu kecil.
- Minta satu pandangan dari luar. Stres membuat kita merasa yakin. Satu orang yang kamu percaya dan berani berkata jujur, nilainya lebih besar daripada sepuluh orang yang cuma mengiyakan.
Satu hal lagi yang bisa banyak meredakan tekanan: tanyakan apakah keputusan ini bisa dibalik. Kebanyakan keputusan tidak seabadi seperti yang terasa saat itu. Jika sebuah keputusan bisa dibatalkan atau disesuaikan begitu kamu tahu lebih banyak, kamu bisa mengambilnya lebih cepat dan lebih ringan, karena risiko salah hanyalah koreksi arah, bukan bencana. Simpan pertimbangan yang lambat dan berat untuk pintu-pintu yang benar-benar satu arah. Memperlakukan pilihan yang bisa dibalik seolah tidak bisa dibalik adalah cara umum orang jadi membeku, padahal sebenarnya bisa saja bergerak, mengamati, dan menyesuaikan.
Tidak ada satu pun dari ini yang menjamin jawaban yang benar. Seringnya memang tidak ada jawaban benar. Tujuannya adalah keputusan yang kamu buat dengan sengaja, dengan penilaianmu tetap utuh, dan bisa kamu jelaskan nanti tanpa perlu mengelak.
Memiliki keputusan itu tanpa perlu berlindung
Begitu kamu memutuskan, sesuatu berubah. Keputusan itu kini menjadi milikmu untuk dipikul, dan cara kamu memikulnya memberi tahu orang lain lebih banyak dibanding keputusan itu sendiri.
Memiliki sebuah keputusan bukan berarti menampilkan kepastian total. Itu jebakan yang sering dijatuhi banyak pemimpin baru. Mereka mengira kekuatan berarti tidak pernah menunjukkan keraguan, jadi mereka menjual keputusan itu secara berlebihan, dan orang-orang bisa mencium ketidaktulusan itu. Langkah yang lebih stabil adalah bersikap jelas soal keputusannya dan jujur soal keterbatasannya. "Ini keputusannya. Ini alasan aku mengambilnya. Ini yang masih kurang aku pastikan." Kalimat itu melakukan dua hal sekaligus. Ia menegaskan sikap, dan ia memberi tahu semua orang di ruangan bahwa kamu adalah orang yang bisa dipercaya untuk berkata jujur.
Ada perbedaan antara mempertahankan sebuah keputusan dan menolak untuk meninjaunya kembali. Kamu bisa memiliki sebuah keputusan sepenuhnya dan tetap mengubahnya minggu depan begitu ada informasi baru. Yang tidak boleh kamu lakukan adalah diam-diam menjauhkan diri dari keputusan itu begitu situasinya jadi tidak nyaman, atau membiarkan orang tahu bahwa sebenarnya kamu tidak benar-benar setuju dengan hal yang kamu umumkan sendiri. Orang-orang bisa memaafkan pemimpin yang salah lalu mengakuinya. Mereka cepat kehilangan percaya pada pemimpin yang tidak berani memasang namanya pada apa pun.
Dan ketika kamu memang salah, katakan itu dengan jelas. "Aku yang mengambil keputusan itu, dan hasilnya tidak berjalan baik. Itu tanggung jawabku, dan ini yang kita lakukan sekarang." Mengakui kesalahan adalah yang memberimu hak untuk mengklaim keberhasilan.
Mengapa orang menolak, dan apa yang sebenarnya bisa menggerakkan mereka?
Ini yang sering mengejutkan orang: penolakan biasanya bukan soal keputusannya, tapi soal bagaimana keputusan itu sampai kepada mereka. Orang bisa menerima hasil yang tidak mereka sukai. Yang tidak bisa mereka terima adalah perasaan bahwa sesuatu dilakukan kepada mereka, tanpa peringatan, tanpa alasan, tanpa kesempatan bersuara.
Kontributor HBR dan profesor Stanford, Robert Sutton, yang meneliti cara para pemimpin menyampaikan kabar sulit, menegaskan bahwa keputusan yang ambigu atau tidak disukai justru membutuhkan lebih banyak komunikasi, bukan lebih sedikit. Naluri kita saat stres adalah menjadi diam, mengirim email singkat dan dingin lalu bersiap menerima dampaknya. Itu justru terbalik. Keheningan akan diisi dengan cerita paling buruk yang bisa dibayangkan orang.
Apa yang membuat orang mau ikut serta, kira-kira dalam urutan ini:
- Mereka memahami alasannya. Bukan siaran pers. Alasan yang sesungguhnya, termasuk kompromi yang kamu ambil dan hal yang kamu lepaskan. Orang-orang ternyata jauh lebih siap menerima keputusan sulit kalau mereka bisa melihat logika di baliknya.
- Mereka merasa didengar sebelum keputusan final. Ini yang paling penting. Kalau orang-orang benar-benar diberi kesempatan untuk menyampaikan pendapat, mereka sering tetap mendukung keputusan yang berlawanan dengan keinginan mereka, karena prosesnya adil meski hasilnya tidak. Merasa punya suara itu bahkan lebih penting daripada mendapatkan apa yang mereka inginkan.
- Mereka tahu apa yang terjadi selanjutnya. Ketidakpastian itu sendiri adalah sumber stres. Beri tahu orang-orang apa yang berubah, kapan, dan apa yang kamu butuhkan dari mereka. Kejelasan menurunkan suhu ketegangan.
- Mereka melihat kamu memikulnya. Ketika pemimpin yang membuat keputusan itu adalah orang yang tetap tenang di ruangan setelahnya, tidak menghindar, tidak melempar tanggung jawab ke atas, itu memberi izin bagi semua orang untuk juga menenangkan diri.
Poin kedua ini layak direnungkan lebih lama. Riset Amy Edmondson tentang keamanan psikologis, prediktor terbaik untuk seberapa baik sebuah tim bekerja, bergantung pada apakah orang-orang percaya mereka bisa bersuara tanpa dihukum karenanya. Pemimpin yang membuat keputusan besar di balik pintu tertutup mengajarkan pada timnya bahwa masukan mereka tidak dianggap, dan lama-lama mereka berhenti memberikannya. Pemimpin yang meminta kritik keras sebelum memutuskan mendapatkan dua hadiah: keputusan yang lebih baik, karena lebih banyak hal dipertimbangkan, dan dukungan yang lebih mudah didapat, karena orang-orang ikut membentuk hal yang kini diminta untuk mereka dukung.
Kamu tidak perlu memungut suara untuk setiap keputusan. Kamu tidak menjalankan sebuah komite, dan ada keputusan yang memang sepenuhnya milikmu untuk diambil dengan cepat. Yang penting adalah jujur soal jenis keputusan mana yang sedang dihadapi. "Aku ingin masukanmu dan akan mempertimbangkannya dengan serius" adalah janji yang berbeda dari "Aku sudah memutuskan, dan aku memberitahumu supaya kamu tidak kaget." Keduanya sama-sama sah. Yang merusak kepercayaan adalah berpura-pura yang kedua adalah yang pertama.
Percakapan saat kamu menyampaikannya
Sebagian besar kekesalan soal keputusan sulit lahir dari lima menit ketika kamu mengumumkannya. Lakukan lima menit itu dengan benar, dan banyak hal lain akan mengikuti dengan sendirinya. Lakukan dengan salah, dan bahkan keputusan yang bagus bisa terasa buruk.
Beberapa hal yang membuat percakapan itu berjalan lebih baik:
Sampaikan langsung, dan sampaikan sedini mungkin
Jika sebuah keputusan berdampak besar pada seseorang, mereka harus mendengarnya darimu, secara langsung atau lewat telepon, sebelum muncul di grup chat atau pengumuman perusahaan. Mengetahui dirimu terdampak dengan membacanya bersama lima puluh orang lain adalah luka kecil tersendiri. Itu menandakan kamu dianggap sekadar formalitas belaka. Kabar singkat dan langsung mungkin membuatmu tidak nyaman sebentar, tapi menghemat waktu perbaikan berminggu-minggu.
Sampaikan keputusannya dulu, lalu alasannya
Ketika kabarnya berat, orang belum bisa mencerna alasan yang kamu susun hati-hati sampai mereka tahu intinya. Menyembunyikan keputusan di balik tiga paragraf latar belakang terasa seperti kepengecutan atau manipulasi. Katakan apa yang kamu putuskan di kalimat pertama. Baru setelah itu jelaskan alasannya, kompromi yang diambil, dan pertimbangan yang kamu timbang. Urutannya lebih penting dari yang orang kira.
Jangan melempar kesalahan ke pihak lain
Ada godaan untuk melunakkan kabar sulit dengan menunjuk ke atas. "Ini keputusan dari atas." "Sebenarnya aku tidak punya pilihan." Kadang itu memang sebagian benar. Tapi begitu kamu menjauhkan diri dari keputusanmu sendiri, kamu mengajarkan orang bahwa mereka tidak bisa mempercayai ucapanmu atau mengandalkanmu untuk memikul beban. Jika kamu yang mengumumkannya, milikilah keputusan itu, meski kamu akan memilih hal lain jika diberi kebebasan penuh. Kamu boleh tidak setuju secara pribadi dan tetap menyampaikan keputusan itu secara jujur di depan umum.
Beri ruang untuk reaksi mereka
Orang butuh waktu sejenak untuk merasa kecewa sebelum bisa melangkah maju. Jangan terburu-buru memperbaiki keadaan, membela diri, atau mengisi keheningan. Biarkan mereka merasa tidak senang. Tanyakan apa yang mereka khawatirkan dan benar-benar dengarkan. Sering kali keberatan yang paling keras bukanlah yang sebenarnya, dan kamu tidak akan menemukan yang sebenarnya kalau kamu sudah mulai berdebat. Ketenangan di sini bukan berarti dingin. Ini soal tetap berada di ruangan saat seseorang mengalami momen berat, bukan lari ke arah menenangkan mereka.
Jaga agar tetap manusiawi dan singkat. Kamu tidak perlu naskah dan tidak perlu sempurna. Jelas, jujur, dan hadir sepenuhnya selalu lebih baik daripada yang dipoles rapi.
Bagaimana jika suasana tetap tidak nyaman?
Kadang kamu sudah melakukan semuanya dengan benar dan orang-orang masih tetap kecewa. Itu wajar. Membawa orang ikut serta tidak sama dengan membuat semua orang senang, dan keputusan yang layak diambil kadang akan merugikanmu dalam jangka pendek. Tugasmu adalah bersikap jelas, adil, dan tenang, lalu memberinya waktu. Dukungan sering datang lebih lambat dari yang kamu harapkan, setelah orang-orang menyaksikanmu bertahan pada keputusan itu dan menepati apa yang kamu katakan.
Jika kamu menyadari kamu sama sekali tidak bisa membuat keputusan, terus berputar-putar selama berhari-hari, kehilangan tidur, merasa takut pada setiap pilihan yang datang, itu layak diperhatikan. Kelumpuhan dalam mengambil keputusan yang terus berulang, dan rasa takut yang merembes ke bagian lain hidupmu, bukan cacat karakter dan tidak bisa diselesaikan hanya dengan mencoba lebih keras. Itu tanda bahwa stresmu sudah melampaui kemampuanmu untuk mengatasinya. Membicarakannya dengan mentor yang kamu percaya bisa membantu. Begitu juga berbicara dengan terapis atau dokter, terutama kalau beban itu ikut terbawa sampai ke rumah. Memikul keputusan adalah bagian dari memimpin. Memikulnya sendirian, dalam diam, sampai membuatmu kosong dari dalam, itu bukan bagian dari pekerjaan, dan bukan itu harganya.
Sumber
- Harvard Business Review, How to Make Better Decisions Under Pressure (with Carol Kauffman)
- Harvard Business Review, Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
- IMD, Six strategies for making better decisions under pressure (Michael D. Watkins)
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety