리더십 기술로서의 자기 인식

예상치 못한 피드백 뒤에 따라오는 특정한 종류의 고요가 있습니다. 누군가가 당신이 회의에서 조급하게 비친다고, 혹은 당신 곁에서 사람들이 말을 아낀다고, 혹은 당신이 자신의 강점이라 여겼던 그것이 팀을 지치게 하는 바로 그것이라고 말합니다. 한순간 바닥이 기웁니다. 당신이 품고 다닌 자신이라는 버전이 다른 사람들이 함께 살아온 버전과 맞지 않습니다.

우리 대부분은 그 느낌을 압니다. 받아들이기 더 어려운 것은, 그 일이 아무도 한마디 하지 않은 채 얼마나 자주 일어나고 있는가입니다.

심리학자 타샤 유리크는 연구팀과 함께 수천 명을 조사하며 이것을 여러 해 연구했습니다. 핵심 발견은 겸허하게 만듭니다. 대략 95퍼센트의 사람이 자신을 자기 인식이 있다고 믿습니다. 실제로 측정해 보면 10~15퍼센트만 그렇습니다. 다시 말해 거의 모두가, 조용히 과녁을 빗나가면서도 자신을 안다고 꽤 확신한 채 돌아다니고 있는 것입니다.

그 간극이 이 글의 진짜 주제입니다. 자기 인식은 비전 보드에나 올려놓을 법한, 무른 무언가처럼 들립니다. 그것은 오히려 반대에 가깝습니다. 그것은 당신의 다른 모든 기술이 당신이 의도한 대로 가닿을지를 결정하는 기술이고, 대부분의 리더가 자신이 이미 통달했다고 가정하는 기술입니다.

두 가지 봄

유리크의 연구는 붙잡아 둘 만한 선을 하나 긋습니다. 자기 인식에는 뚜렷이 다른 두 종류가 있고, 하나를 잘하는 것은 다른 하나에 대해 아무것도 말해 주지 않습니다.

첫 번째는 내적입니다. 당신이 자신의 가치관, 반응, 원하는 것, 발끈하게 하는 것, 실제로 잘하는 것을 얼마나 분명히 이해하는가입니다. 이것은 안쪽을 보는 것입니다. 사람들이 "너 자신을 알라"고 할 때 흔히 뜻하는 것입니다.

두 번째는 외적입니다. 당신이 다른 사람들에게 어떻게 비치는지를 얼마나 정확히 이해하는가입니다. 당신이 비치기를 바라는 방식이 아닙니다. 당신이 실제로 비치는 방식입니다.

놀라운 점은 이 둘이 함께 움직이지 않는다는 것입니다. 당신은 깊이 성찰적일 수 있고, 매일 아침 일기를 쓰고, 자기 방아쇠를 훤히 알면서도, 팀이 당신을 차갑거나 통제적으로 겪는다는 걸 거의 모를 수 있습니다. 유리크는 이런 사람들의 한 부류 전체를 발견했습니다. 그들은 내면 작업을 해 놓았기에 자신이 자기 인식이 있다고 확신하지만, 바깥 절반은 통째로 건너뛰었습니다. 그 결과는, 스스로는 충분히 들여다봤다고 느끼지만 주변 모두에게는 조금 분위기 파악을 못 하는 사람입니다.

이끄는 누구에게나, 무는 것은 바로 그 외적 절반입니다. 당신의 의도는 당신 머릿속에 삽니다. 당신의 영향은 다른 사람들 안에 삽니다. 그들은 언제나 두 번째 것에만 반응합니다.

승진이 이것을 더 나쁘게 만들 수 있는 이유

불편한 반전이 여기 있습니다. 자기 인식이 경험과 연차에 따라 자랄 거라고 기대할 수 있습니다. 증거는 반대를 가리킵니다.

유리크의 연구는 더 힘 있고 더 고위인 리더일수록 자기 능력을 과대평가하는 경향이 있고, 주변 사람들은 흔히 더 작은 게 아니라 더 큰 간극을 본다는 것을 발견했습니다. 그 뒤에는 단순한 기제가 있습니다. 높이 올라갈수록, 당신에게 진실을 말해 줄 사람이 더 적어집니다. 당신의 직함이 당신을 대신해 말하기 시작합니다. 정직한 피드백은 당신이 가장 필요로 할 바로 그때 말라 버리고, 당신은 그 침묵을 동의로 착각할 수 있습니다.

그래서 리더는 확신에 차 계속 항해하고, 그동안 진짜 그림은 조용히 시야 밖으로 흘러갑니다. 권력은 머리로만 가는 게 아닙니다. 그것은 애초에 머리에 닿는 정보 자체를 가늘게 만듭니다.

무엇을 치르고, 무엇의 값어치인가

자기 인식이 없을 때, 그 피해는 극적이지 않습니다. 그것은 꾸준한 세금입니다. 결정은 사실의 듣기 좋은 버전 위에서 내려집니다. 당신이 그 안에서 하는 역할을 아무도 짚어 주지 않아 같은 갈등이 거듭됩니다. 좋은 사람들이 결코 소리 내어 말하지 않는 이유로 떠납니다.

그것이 있을 때, 셈은 뒤집힙니다. 감성 지능을 세상에 알린 대니얼 골먼은 감정적 자기 인식을 구조 전체의 토대에, 즉 다른 것들이 그 위에 세워지는 역량으로 놓습니다. 컨설팅 회사 콘 페리가 검토한 그의 틀에서 나온 연구는, 감정적 자기 인식이 강한 리더가 대부분의 다른 리더십 역량에서도 강한 경향이 있었고, 그들의 팀이 대다수의 시간 동안 높은 에너지와 강한 성과로 돌아갔다는 것을 발견했습니다. 그것이 없는 리더는 자기 뒤에 시큼한 분위기를 남기는 경향이 있었습니다.

그것은 우리 대부분이 받는 쪽에서 느껴 본 무언가와 들어맞습니다. 우리가 최선의 일을 해 준 상사들은 좀처럼 가장 명석하거나 가장 확신에 찬 사람이 아니었습니다. 그들은 자기 가장자리를 아는 사람, 움찔하지 않고 "그건 내 약점이야"라고 말할 수 있는 사람, 당신의 실제 업무 위에 자기 맹점까지 관리하게 시키지 않는 사람이었습니다.

실제로 그것을 기르는 법

자기 인식은 당신에게 건네진 성격이 아닙니다. 그것은 하나의 연습이고, 길러 낼 수 있습니다. 진짜로 바늘을 움직이는 몇 가지:

• "왜"가 아니라 "무엇"을 물으세요. 이것은 유리크의 가장 쓸모 있는 발견 중 하나입니다. 무언가가 잘못됐을 때 자신에게 *왜*냐고 물으면(왜 나는 이런가, 왜 나는 그렇게 반응했나), 당신은 진실보다는 이야기와 자기 정당화의 소용돌이로 빠지는 경향이 있습니다. *무엇*으로 바꾸세요. "그 순간 나에게 무슨 일이 일어나고 있었지? 이런 상황들의 공통점은 무엇이지? 나는 무엇을 다르게 하고 싶지?" *무엇* 질문은 당신을 앞을 향하게 하고, 곱씹기가 시작되기 전에 멈춰 세웁니다.
• 바깥의 시선을 일부러 찾아 나서세요. 내적 성찰만으로는 메아리방입니다. 듣기 좋지 않은 것을 말해 줄 소수의 사람이 필요하고, 그들이 그렇게 하기에 안전하도록 만들어 줘야 합니다. 신뢰하는 두세 명을 고르세요. 구체적으로, "피드백 있어?"가 아니라 "내가 함께 일하기 더 어렵게 만드는 한 가지가 뭐야?"라고 물으세요. 그런 다음 그 답에 맞서 방어하지 말고 그것과 함께 머무르세요.
• 자신만이 아니라 방을 지켜보세요. 당신의 영향은 다른 사람들의 행동에 나타납니다. 당신이 들어서면 사람들이 조용해지나요? 당신에게 문제를 가져오기를 그만두나요? 과하게 설명하거나, 서둘러 동의하나요? 방은 거울입니다. 그것을 읽는 법을 배우세요.
• 당신의 패턴이 당신을 휘두르기 전에 그것에 이름을 붙이세요. 당신을 중심에서 끌어내는 거듭되는 상황을 알아채세요. 특정 종류의 반박, 말이 끊기는 것, 혹은 특정한 사람 같은 것들요. 다가오는 게 보이지 않는 반응은 다스릴 수 없습니다. 그것에 이름을 붙이는 것이 일의 절반입니다.
• 피드백이 살아남게 만드세요. 사람들은 진실을 말했을 때 그들에게 일이 잘 풀려야만 계속 진실을 말해 줍니다. 따끔하더라도 힘든 것을 말해 준 사람에게 고마워하세요. 특히 그럴 때요. 하나의 정직한 피드백에 당신이 어떻게 반응하느냐가, 당신이 두 번째를 받게 될지를 결정합니다.

이 중 어느 것도 수련회나 성격 대수술을 요구하지 않습니다. 그것들은 작고 반복 가능한 습관입니다. 핵심은 어떤 완성되어 온전히 알려진 자아에 도달하는 게 아닙니다. 그런 자아는 존재하지 않습니다. 핵심은 당신이 자신이라고 생각하는 사람과 당신이 실제인 사람 사이의 간극이 어둠 속에서 자라지 않게 하는 것입니다.

결점을 사냥하러 나서기 전 더 부드러운 한마디

한 가지 주의가 있습니다. 이것은 시어질 수 있는 종류의 기술이기 때문입니다. 자기 인식은 당신을 더 명료하게 만들기 위한 것이지, 자신을 때릴 더 날카로운 막대기를 주기 위한 것이 아닙니다. 관심을 안으로 돌리는 것이 주로 당신에게 잘못된 모든 것의 목록을 만들어 낸다면, 그것은 통찰이 아닙니다. 그것은 통찰의 옷을 입은 곱씹기이고, 사람을 더 불안하고 덜 유능하게 만드는 경향이 있지 더 그렇게 만들지 않습니다.

목표는 정직한 것이지 가혹한 것이 아닙니다. 당신은 좋은 멘토가 보듯 자신을 보려 애쓰는 것입니다. 빈틈에 대해서는 또렷이 보면서도, 근본적으로 당신 편인 시선으로요. 자신에 대한 당신의 내적 독해가 한동안 가차 없이 처벌적이었다면, 혹은 안을 들여다보는 것이 어김없이 당신을 어두운 곳으로 기울인다면, 그것은 치료사와 이야기 나눌 만합니다. 명료한 자기 인식과 자기 연민은 반대편이 아닙니다. 가장 많이 성장하는 사람들은 보통 둘 다 가지고 있습니다.

작게 시작하세요. 이번 주에 한 사람에게 정직한 질문 하나를 하고, 그 답을 진짜로 들으세요. 그것이 그 모든 것의 시작 전부입니다.

출처

• Harvard Business Review, What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) (Tasha Eurich)
• Korn Ferry, What is Emotional Self-Awareness?
• University of Chicago Harris School of Public Policy, High-Performing Professionals Run on Self-Awareness