Связь между счастьем и результативностью

Во многих коллективах есть старая, негласная сделка. Жми сейчас. Продирайся сквозь. Будешь счастлив потом, когда закроется квартал, когда выйдет релиз, когда всё наконец успокоится. Счастье — это приз на финишной черте, а до тех пор оно помеха.

Складная история. Вот только по большей части она вывернута наизнанку.

Когда исследователи действительно это измеряли, счастье не сидит в конце цепочки, дожидаясь результатов. Оно стоит ближе к началу и помогает их производить. Люди в лучшем состоянии думают быстрее, продают больше, дольше остаются в компании и реже допускают те мелкие ошибки, которые тихо стоят команде целой недели. Если вы кем-то руководите, пусть даже неформально, это меняет расклад в том, что вы, возможно, считали необязательным довеском.

Цифры крепче, чем вы бы подумали

Фраза «счастливые сотрудники продуктивнее» звучит как то, что печатают на кружке. Долгое время её было трудно доказать, потому что счастливые люди и хорошие результаты ходят вместе, и непросто сказать, кто из них кого тянет.

Две работы пробились сквозь это.

Одна вышла из Уорикского университета, где экономисты провели контролируемые эксперименты с более чем 700 участниками. Они поднимали людям настроение, а затем измеряли их выработку на реальных задачах. Более счастливая группа была примерно на 12 % продуктивнее. Отдельная часть исследования рассмотрела людей, переживающих настоящую беду, вроде утраты близкого или серьёзной болезни в семье, и обнаружила обратный эффект, тормозивший результаты. Одно и то же направление в обе стороны.

Вторая пришла изнутри настоящей компании. Команда под руководством Яна-Эмманюэля Де Неве из Оксфордской школы бизнеса Saïd полгода наблюдала за сотрудниками колл-центра британской телеком-компании BT, прося их каждую неделю отмечать своё самочувствие, пока отслеживалась их реальная выработка. В те недели, когда сотрудники сообщали, что счастливее, они были примерно на 13 % продуктивнее. Они делали больше звонков в час и превращали больше этих звонков в продажи. Не лаборатория. Не опрос о том, как люди относятся к своей работе в целом. Их настроение от недели к неделе против их настоящих цифр.

Два исследования не закрывают целую область. Но это не ощущения из воздуха. Это причинно-следственные данные, собранные аккуратно и указывающие в одну сторону.

Почему хорошее настроение и есть хорошая работа

Вот часть, которую стоит понять, потому что от неё зависит, как с этим стоит поступать.

Позитивное состояние не просто приятно. Оно расширяет то, на что способен ваш мозг. Когда людям хорошо, они вбирают больше из того, что вокруг, связывают идеи, которые на первый взгляд не сочетаются, и дольше держатся за трудную задачу, прежде чем сдаться. Писатель и исследователь Шон Ачор, чья работа об этом вышла в Harvard Business Review под названием «The Happiness Dividend», говорит прямо: мозг, которому хорошо, работает измеримо лучше, чем нейтральный, напряжённый или подавленный. Более вовлечённо, более творчески, с большей способностью восстанавливаться.

Страх делает обратное. При настоящем стрессе внимание сужается до угрозы прямо перед вами. Это полезно, если за вами гонятся. И дорого обходится, если ваша работа связана с суждением, нюансами или умением заметить то, на что никто не указал. Испуганная команда становится быстрее в неправильных вещах и слепнет к правильным.

Так что прибавка к продуктивности — это не то, что сотрудники «стараются сильнее», потому что им весело. Дело в том, что более спокойный, более устойчивый ум просто располагает большей частью себя. Хорошая работа всегда была внутри. Просто сверху сидело напряжение.

Чего это требует от вас как от руководителя

Если хорошее самочувствие стоит выше по течению, чем хорошие результаты, то эмоциональная погода в вашей команде — не забота HR-отдела и не бонус, который прикручивают сбоку. Это часть самой работы, и многое в ней проходит через вас.

Это не значит, что ваша задача — сделать всех счастливыми. Вы не сможете, а попытки сделают вас изматывающим. У людей есть своя жизнь, настроения и плохие недели, не имеющие к вам никакого отношения. Что вы можете, так это перестать нечаянно производить то несчастье, которое тянет результаты вниз, и оберегать условия, в которых у людей может проявиться их лучшее мышление.

Несколько вещей, которые сдвигают стрелку сильнее, чем кажется на вид:

• Уберите фоновый страх. Постоянная спешка, смутные угрозы, внезапные реорганизации и молчание там, где нужна поддержка, неделями держат людей в лёгком режиме «бей или беги». Это прямой налог на их суждение. Предсказуемость успокаивает, а спокойствие думает лучше.
• Сделайте безопасным говорить трудные вещи. Люди, которые боятся выглядеть глупо, перестают задавать вопросы и перестают рано поднимать проблемы, а это ровно тот момент, когда чинить проблемы дёшево. Команда, которая может высказаться, не готовясь к удару, и счастливее, и острее.
• Замечайте хорошую работу вслух. Конкретное, искреннее признание — один из самых дешёвых рычагов настроения, и в большинстве коллективов его отчаянно не хватает. «То, как ты справился с тем звонком, было в точку» ничего не стоит, а держится днями.
• Берегитесь медленного выгорания. Короткий спринт может поднять энергию. Месяцы такого стачивают людей, а стёртые люди делают больше ошибок, а не меньше. Оберегать отдых — это не мягкотелость к результатам. Это то, как вы поддерживаете поток результатов.
• Следите за собственным состоянием. Настроение расходится по команде, и за настроением руководителя следят больше всего. Спокойствие, которое вы приносите, или паника становятся точкой отсчёта, от которой работают все остальные.

Ничто из этого не требует новой программы или бюджета. По большей части это просто отказ относиться к благополучию людей как к чему-то отдельному от того, что вы просите их делать.

Честная оговорка

Легко взять вывод вроде «более счастливые люди производят на 13 % больше» и превратить его в давление. Будь счастлив, это полезно для цифр. Такое быстро оборачивается против вас. Говорить напряжённому человеку взбодриться ради продуктивности — это своя маленькая жестокость, и люди её насквозь видят.

Честная версия мягче. Люди делают свою лучшую работу, когда им хорошо, так что забота о том, хорошо ли им, не спорит с заботой о результатах. Это одна и та же забота. Вы не покупаете счастье, чтобы выжать выработку. Вы убираете трение, страх и молотилку, которые мешали работе, которую люди и так хотели сделать хорошо.

И под этими исследованиями есть более тихая мысль. Часы, которые люди проводят на работе, — это часы их настоящей жизни. Если вы можете руководить так, что люди становятся устойчивее, а не более издёрганными, это стоит делать, даже когда никто не измеряет выработку. Результаты реальны. Человек реальнее.

Когда это больше, чем работа

У руководства есть пределы, как и у любого переосмысления. Если кто-то в вашей команде выглядит стойко подавленным, замкнутым или перегруженным так, что это не отпускает, это не проблема продуктивности, которой нужно управлять. Это человек, которому, возможно, нужна настоящая поддержка, и самое доброе и полезное, что вы можете сделать, — освободить для этого место и указать на помощь, а не пытаться «вытренировать» это из него. То же касается и вас. Руководитель на нуле не способен рождать спокойствие для кого-то ещё. Поговорить с врачом или психотерапевтом, когда работу становится невозможно вынести, — не провал силы воли. Это то, как вы остаётесь тем, на кого люди могут положиться.

Источники

• ScienceDaily, Мы работаем усерднее, когда счастливы, показывает новое исследование (исследование Уорикского университета, авторы Andrew Oswald, Eugenio Proto и Daniel Sgroi)
• Phys.org, Счастливые сотрудники на 13 % продуктивнее (исследование Оксфордской школы бизнеса Saïd, авторы Jan-Emmanuel De Neve, George Ward и Clement Bellet)
• Harvard Business Review, The Happiness Dividend, автор Shawn Achor