Самоосознание как лидерский навык

Есть особый вид тишины, что наступает после отзыва, которого вы не ждали. Кто-то говорит вам, что вы кажетесь нетерпеливым на собраниях, или что рядом с вами люди сдерживаются, или что то, что вы считали своей силой, как раз и изматывает вашу команду. На секунду пол наклоняется. Версия себя, которую вы носите с собой, не совпадает с той, с которой жили другие.

Большинство из нас знает это чувство. Труднее принять, как часто это происходит без единого сказанного слова.

Психолог Таша Эйрих со своей исследовательской командой годами изучала это, опросив тысячи людей. Главный вывод смиряет. Примерно 95 процентов людей верят, что обладают самоосознанием. Когда же это действительно измеряют, им обладают лишь 10–15 процентов. Иными словами, почти каждый ходит, будучи довольно уверенным, что знает себя, при этом тихо промахиваясь мимо цели.

Этот разрыв — настоящая тема этого текста. Самоосознание звучит мягко, как нечто, что повесили бы на доску визуализации. Оно ближе к противоположному. Это навык, решающий, сработают ли все ваши прочие навыки так, как вы задумали, и это тот навык, которым большинство руководителей считает, что уже овладели.

Два вида видения

Работа Эйрих проводит черту, которую стоит держать в уме. Есть два разных вида самоосознания, и быть хорошим в одном ничего не говорит о другом.

Первый — внутренний: насколько ясно вы понимаете собственные ценности, свои реакции, чего хотите, что вас заводит, в чём вы на самом деле хороши. Это взгляд внутрь. Это то, что люди обычно имеют в виду, когда говорят «познай себя».

Второй — внешний: насколько точно вы понимаете, какими предстаёте перед другими людьми. Не каким надеетесь предстать. Каким предстаёте на самом деле.

Удивительно то, что эти два не движутся вместе. Можно быть глубоко рефлексирующим, вести дневник каждое утро, знать свои триггеры назубок и всё равно почти не догадываться, что команда воспринимает вас как холодного или контролирующего. Эйрих нашла целую категорию таких людей. Они проделали внутреннюю работу, поэтому уверены, что обладают самоосознанием, но полностью пропустили внешнюю половину. Получается человек, который чувствует себя изученным и при этом для всех вокруг немного глух к реальности.

Для любого, кто руководит, кусается именно внешняя половина. Ваши намерения живут в вашей голове. Ваше воздействие живёт в других людях. И отзываются они всегда только на второе.

Почему повышение может всё ухудшить

Вот неудобный поворот. Можно ожидать, что самоосознание растёт с опытом и стажем. Свидетельства указывают в обратную сторону.

Исследование Эйрих обнаружило, что более влиятельные и высокопоставленные руководители склонны переоценивать собственные способности, а окружающие часто видят разрыв больше, а не меньше. За этим стоит простой механизм. Чем выше вы поднимаетесь, тем меньше людей готовы говорить вам правду. Ваша должность начинает говорить за вас. Честная обратная связь иссякает ровно тогда, когда нужна больше всего, и вы можете принять молчание за согласие.

И вот руководитель плывёт дальше, уверенный, пока истинная картина тихо уходит из виду. Власть не просто ударяет в голову. Она вообще истончает поток информации, доходящей до вашей головы.

Чего это стоит и чего оно стоит

Когда самоосознания нет, урон не драматичен. Это ровный налог. Решения принимаются на льстивой версии фактов. Один и тот же конфликт повторяется, потому что никто не назвал ту роль, что вы в нём играете. Хорошие люди уходят по причинам, которые так и не произносят вслух.

Когда оно есть, расчёт переворачивается. Дэниел Гоулман, поместивший эмоциональный интеллект на карту, ставит эмоциональное самоосознание в основание всей конструкции — компетенцию, на которой строятся остальные. Работа по его модели, изученная консалтинговой фирмой Korn Ferry, обнаружила, что руководители, сильные в эмоциональном самоосознании, как правило, были сильны и в большинстве других лидерских компетенций, а их команды большую часть времени работали с высокой энергией и сильными результатами. Те же руководители, которым его недоставало, как правило, оставляли за собой кислый климат.

Это совпадает с тем, что большинство из нас чувствовало с принимающей стороны. Начальники, для которых мы делали свою лучшую работу, редко были самыми блестящими или самыми уверенными. Это были те, кто знал собственные углы, кто мог не дрогнув сказать «это у меня слабое место», кто не заставлял вас управлять их слепыми зонами вдобавок к вашей настоящей работе.

Как его на самом деле построить

Самоосознание — не личность, которую вам вручили. Это практика, и её можно строить. Несколько вещей, которые действительно сдвигают стрелку:

• Спрашивайте «что», а не «почему». Это один из самых полезных выводов Эйрих. Когда что-то идёт не так и вы спрашиваете себя *почему* (почему я такой, почему я так отреагировал), вы склонны скатываться в истории и самооправдание, а не к правде. Замените на *что*. «Что происходило со мной в тот момент? Что общего у этих ситуаций? Что я хочу сделать иначе?» Вопросы *что* держат вас смотрящим вперёд и останавливают руминацию до того, как она начнётся.
• Намеренно идите за взглядом со стороны. Внутренняя рефлексия сама по себе — эхо-камера. Вам нужно небольшое число людей, которые скажут вам нелестное, и вам нужно сделать так, чтобы им было безопасно это делать. Выберите двух-трёх, кому доверяете. Спросите что-то конкретное — не «есть отзывы?», а «что я делаю такого, из-за чего со мной труднее работать?». А потом посидите с ответом, вместо того чтобы защищаться от него.
• Наблюдайте за комнатой, а не только за собой. Ваше воздействие проявляется в поведении других людей. Люди затихают, когда вы входите? Перестают приносить вам проблемы? Объясняют слишком много или спешат согласиться? Комната — это зеркало. Учитесь её читать.
• Называйте свои шаблоны, прежде чем они начнут управлять вами. Замечайте повторяющиеся ситуации, что выбивают вас из равновесия, — определённый вид возражения, когда вас перебивают, или конкретного человека. Нельзя управлять реакцией, которую вы не видите приближающейся. Назвать её — половина работы.
• Сделайте обратную связь переживаемой. Люди будут продолжать говорить вам правду, только если им от этого хорошо. Поблагодарите того, кто сказал вам трудную вещь, даже когда жжёт. Особенно тогда. То, как вы отвечаете на один честный отзыв, решает, получите ли вы когда-нибудь второй.

Ничто из этого не требует ретрита или перекройки личности. Это маленькие, повторяемые привычки. Смысл не в том, чтобы прийти к некоему завершённому, полностью познанному «я». Такого «я» не существует. Смысл в том, чтобы не дать разрыву между тем, кем вы себя считаете, и тем, кто вы на самом деле, расти в темноте.

Более мягкая заметка, прежде чем вы пойдёте на охоту за недостатками

Одно предостережение, потому что это тот навык, который может прокиснуть. Самоосознание призвано сделать вас яснее, а не дать вам более острую палку, чтобы себя ею бить. Если поворот внимания внутрь по большей части порождает список всего, что с вами не так, — это не прозрение. Это руминация в одежде прозрения, и она склонна делать людей тревожнее и менее эффективными, а не наоборот.

Цель — честная, а не жёсткая. Вы пытаетесь увидеть себя так, как увидел бы хороший наставник: с ясным взглядом на пробелы, но в основе своей на вашей стороне. Если ваш внутренний взгляд на себя уже какое-то время неумолимо карающий, или если взгляд внутрь надёжно опрокидывает вас в тёмное место, это стоит проговорить с терапевтом. Ясное самопознание и сострадание к себе не противоположности. У людей, которые растут больше всего, обычно есть и то, и другое.

Начните с малого. Задайте на этой неделе одному человеку один честный вопрос и по-настоящему выслушайте ответ. В этом — всё начало.

Источники

• Harvard Business Review, What Self-Awareness Really Is (and How to Cultivate It) (Tasha Eurich)
• Korn Ferry, What is Emotional Self-Awareness?
• University of Chicago Harris School of Public Policy, High-Performing Professionals Run on Self-Awareness