รู้ขอบเขตของบทบาทตัวเอง

มีคนในทีมของคุณกำลังลำบาก คุณมองเห็นมัน งานเริ่มหลุด กล้องยังปิดอยู่ ประกายตามปกติหายไป และบ่ายวันหนึ่งเขาก็เล่าให้คุณฟังมากกว่าที่คุณคาดว่าจะได้ยิน เขาอาจร้องไห้ เขาอาจพูดอะไรบางอย่างที่ตกค้างอยู่ในอกคุณและยังอยู่ตรงนั้นหลังจากสายตัดไปแล้ว

สิ่งที่คุณทำต่อไปสำคัญ สิ่งที่คุณไม่ทำก็สำคัญเช่นกัน

สัญชาตญาณของผู้นำที่ดีในช่วงเวลานั้นคือการก้าวเข้าไปเต็มตัว แบกมันไว้ เป็นคนที่ในที่สุดก็ได้ช่วยเขา สัญชาตญาณนั้นมาจากที่ที่จริงใจและดีงาม และควรค่าแก่การเก็บรักษาไว้ แต่ถ้าปล่อยไว้โดยไม่ควบคุม มันนำไปสู่ที่ที่ไม่ช่วยใครเลย คุณค่อยๆ รับงานที่คุณไม่เคยได้รับการฝึกมา อีกฝ่ายพึ่งพิงการสนับสนุนแบบที่ผิด และทั้งคู่ก็ลงเอยติดอยู่กับที่ยิ่งกว่าเดิม

การรู้ขอบเขตของบทบาทตัวเองไม่ใช่ความเย็นชา มันเป็นหนึ่งในสิ่งที่ใจดีและเป็นมืออาชีพที่สุดที่คุณมอบให้ได้

คุณสำคัญกว่าที่คุณคิด และน้อยกว่าที่คุณกลัว

เริ่มจากข้อเท็จจริงที่ทำให้คนส่วนใหญ่ประหลาดใจ การศึกษาขนาดใหญ่โดยสถาบัน Workforce Institute ที่ UKG ซึ่งสำรวจพนักงานหลายพันคนใน 10 ประเทศ พบว่าผู้คนให้คะแนนผลกระทบของหัวหน้าที่มีต่อสุขภาพจิตของพวกเขาว่าราวๆ เท่ากับคู่ครองของพวกเขา และมากกว่าแพทย์หรือนักบำบัดของพวกเขา พนักงานส่วนใหญ่ในการสำรวจนั้นระบุว่างานของพวกเขาเป็นปัจจัยใหญ่ที่สุดเพียงปัจจัยเดียวต่อความรู้สึกของพวกเขาในแต่ละวัน

ปล่อยให้สิ่งนั้นซึมเข้าไปสักครู่ วิธีที่คุณดำเนินการประชุม มอบหมายเส้นตาย ตอบสนองต่อความผิดพลาด หรือแค่ถามว่าใครสักคนเป็นอย่างไรบ้าง มีน้ำหนักที่แท้จริงต่อชีวิตภายในของคนอีกคน คุณไม่ได้คิดอิทธิพลนั้นไปเอง มันมีอยู่จริง

นี่คืออีกครึ่งหนึ่ง และคุณต้องถือทั้งสองไว้พร้อมกัน อิทธิพลนั้นทำงานผ่านวิธีที่คุณปฏิบัติต่อผู้คน มันไม่ได้ทำให้คุณกลายเป็นแพทย์ผู้รักษาของเขา คุณกำหนดรูปร่างให้สัปดาห์ของใครสักคนได้โดยไม่จำเป็นต้องรักษาภาวะซึมเศร้าของเขาได้ คลายความโศกเศร้าของเขาได้ หรือพาเขาผ่านวิกฤตได้ เหล่านั้นเป็นงานคนละอย่าง ทำโดยคนที่ได้รับการฝึกมา และการสับสนทั้งสองอย่างคือจุดที่ผู้นำที่ดีติดอยู่ในปัญหา

เส้นแบ่งอยู่ตรงไหนกันแน่

หัวหน้าที่พยายามเป็นนักบำบัดมักทำไปด้วยเจตนาที่ดีที่สุดและการเตรียมตัวที่แย่ที่สุด แทบไม่มีใครในพวกเราได้รับการฝึกมาเพื่อสิ่งนั้น ใน Harvard Business Review นักจิตวิทยาด้านการให้คำปรึกษา คิรัน บัตตี และศาสตราจารย์ด้านภาวะผู้นำจากเคมบริดจ์ โธมัส รูเลต์ พูดไว้ตรงๆ ว่าหัวหน้าไม่ควรพยายามเป็นนักบำบัด สิ่งที่พวกเขาทำได้คือการให้การปฐมพยาบาลสุขภาพจิตชนิดหนึ่ง เทียบเท่ากับการรู้วิธีทำให้ใครสักคนสงบลงและร้องขอความช่วยเหลือ ไม่ใช่การลงมือผ่าตัด

แล้วอะไรอยู่ภายในบทบาทของคุณ

• การสังเกต คุณมักเป็นคนแรกที่จับสัญญาณว่ามีอะไรผิดปกติ เพราะคุณเห็นงานและจังหวะของคนคนนั้นอย่างใกล้ชิด
• การถาม อย่างเรียบง่ายและไม่กดดัน "ช่วงนี้คุณดูไม่เหมือนตัวเองเลยนะ เป็นยังไงบ้างจริงๆ" เป็นประโยคที่สมบูรณ์และทรงพลัง
• การรับฟังโดยไม่รีบไปแก้ ผู้คนส่วนใหญ่ที่อยู่ในความทุกข์ไม่ได้ขอให้คุณแก้มัน พวกเขาแค่อยากไม่ต้องอยู่กับมันลำพังสักครู่หนึ่ง
• การปรับงานเท่าที่คุณทำได้อย่างสมเหตุสมผล สัปดาห์ที่เบาลง เส้นตายที่เลื่อนออกไป งานหนึ่งชิ้นที่หายไปจากกอง นี่มักเป็นความช่วยเหลือที่เป็นรูปธรรมที่สุดที่คุณมอบได้ และมันเป็นของคุณที่จะมอบให้โดยตรง
• การชี้ทางไปสู่การสนับสนุนที่แท้จริง และการติดตามผล โปรแกรมช่วยเหลือพนักงาน ฝ่ายบุคคล แพทย์ ที่ปรึกษา สายด่วนวิกฤตหากเป็นเรื่องเร่งด่วน

แล้วอะไรอยู่นอกบทบาท การวินิจฉัย การให้คำแนะนำเรื่องการรักษา การกลายเป็นแหล่งสนับสนุนทางอารมณ์รายวันที่ใครสักคนพึ่งพิงแทนการดูแลโดยมืออาชีพ การสัญญาว่าคุณจะทำให้เขาโอเค การรับเอาผลลัพธ์ที่คุณควบคุมไม่ได้มาเป็นของตัวเอง ทันทีที่คุณข้ามเข้าไปในดินแดนนั้น คุณก็หยุดการนำพาและเริ่มทำงานที่ไม่มีใครทำแทนคนอื่นได้

ทำไมการล้ำเส้นถึงให้ผลตรงกันข้าม

มันรู้สึกเหมือนเป็นทางเลือกที่ใจกว้าง แต่มันแทบไม่เคยเป็นเช่นนั้น

เมื่อคุณกลายเป็นแหล่งสนับสนุนหลักของใครสักคน คุณกำลังเบียดบังความช่วยเหลือที่อาจรักษาสิ่งที่ผิดปกติได้จริง ที่ปรึกษามีการฝึกฝน การรักษาความลับ และวิธีการ คุณมีเจตนาที่ดีและปฏิทินที่อัดแน่นไปด้วยเรื่องอื่นๆ การยืนแทนมืออาชีพ ไม่ว่าจะด้วยความรักเพียงใด อาจค่อยๆ หน่วงวันที่เขาจะได้รับสิ่งที่เขาต้องการจริงๆ ออกไปอย่างเงียบๆ

มันมีต้นทุนต่อตัวคุณด้วย และมันไม่ใช่เรื่องเล็ก นักวิจัยที่ศึกษาภาวะหมดไฟชี้ไปยังต้นเหตุที่พบบ่อยไม่กี่อย่าง ภาระมากเกินไป การควบคุมน้อยเกินไป และความคาดหวังที่คลุมเครือหรือลามเลยขอบเขตเกี่ยวกับว่างานของคุณคืออะไรกันแน่ รับเอาความทุกข์ของทุกคนมาเป็นความรับผิดชอบส่วนตัวของคุณ แล้วคุณก็สมัครเข้ารับทั้งสามอย่างพร้อมกัน งานที่เป็นของคุณจริงๆ ไม่ได้หดเล็กลงเพื่อทำที่ว่าง คุณแค่ทำงานหนักจนร้อนกว่าเดิม ให้ความใส่ใจที่แย่ลงกับทุกคน และในที่สุดก็ไม่มีอะไรเหลือสำหรับคนที่พึ่งพาคุณ ทั้งที่ทำงานหรือที่บ้าน

ภาระที่คุณมองไม่เห็นคือภาระที่หนักที่สุด หัวหน้าที่ตัดสินใจในใจอย่างเงียบๆ ว่าตอนนี้ตัวเองรับผิดชอบในการประคองพนักงานที่กำลังลำบากให้ลอยอยู่ได้ กำลังแบกน้ำหนักที่ไม่มีคำบรรยายงานข้อใดวางไว้ตรงนั้น มักเป็นไปอย่างเงียบงัน บ่อยครั้งนานหลายเดือน

วิธีที่จะอยู่ในเลนของตัวเองและยังคงเป็นมนุษย์อย่างลึกซึ้ง

ขอบเขตและความอบอุ่นไม่ใช่สิ่งตรงกันข้าม ผู้นำที่ใส่ใจที่สุดเท่าที่ผมเคยเห็นมาก็เป็นคนที่ชัดเจนที่สุดเช่นกันว่าตัวเองมาเพื่อทำและไม่ทำอะไร สิ่งที่ช่วยได้สองสามอย่าง

พูดออกมาดังๆ ว่าคุณมอบอะไรได้บ้าง ลองอะไรแบบนี้ "ผมไม่ใช่ที่ปรึกษา และผมจะทำร้ายคุณถ้าผมแสร้งทำเป็น สิ่งที่ผมทำได้คือการดูแลให้ภาระงานของคุณรับไหว และช่วยคุณหาคนที่ได้รับการฝึกมาเพื่อเรื่องนี้จริงๆ เราทำทั้งสองอย่างได้ไหม" การเรียกชื่อขอบเขตเป็นการให้ความอุ่นใจ ไม่ใช่การปฏิเสธ มันบอกอีกฝ่ายว่าคุณจริงจังกับสถานการณ์ของเขามากพอที่จะอยากให้มีความช่วยเหลือที่ถูกต้องมาดูแล

รู้เส้นทางส่งต่อของคุณก่อนที่คุณจะต้องใช้มัน หาให้รู้วันนี้เลยว่าโปรแกรมช่วยเหลือพนักงานของคุณทำงานอย่างไร ฝ่ายบุคคลทำอะไรได้และทำอะไรไม่ได้ และคุณจะชี้คนไปยังแหล่งทรัพยากรวิกฤตใดในกรณีฉุกเฉิน การคลำหาสิ่งเหล่านี้ในช่วงเวลายากๆ ทำให้ทุกอย่างแย่ลง การมีมันพร้อมไว้ช่วยให้คุณสงบและเป็นประโยชน์ได้เมื่อถึงเวลาสำคัญ

ติดตามผลโดยไม่เข้าไปทำแทน คำสั้นๆ "คุณได้ติดต่อใครหรือยัง มีอะไรที่ผมปรับให้ได้ทางฝั่งผมไหม" สักสองสามวันต่อมาแสดงให้เห็นว่าคุณไม่ได้ลืม โดยไม่ทำให้ตัวเองกลายเป็นแผนนั้นเสียเอง เป้าหมายคือการเป็นสะพานไปสู่การสนับสนุน ไม่ใช่ตัวการสนับสนุนเอง

คอยดูมาตรวัดของตัวเอง ถ้าคุณนอนไม่หลับเพราะปัญหาของคนในทีม ทบทวนบทสนทนาซ้ำๆ ตอนกลางคืน หรือรู้สึกรับผิดชอบเป็นการส่วนตัวว่าเขาจะโอเคหรือไม่ นั่นคือสัญญาณของคุณว่าคุณได้เลยขอบเขตบทบาทมาแล้ว คุยกับหัวหน้าของคุณเอง ฝ่ายบุคคล หรือที่ปรึกษาของคุณเอง การดูแลตัวเองตรงนี้ไม่ใช่ความเห็นแก่ตัว มันคือสิ่งที่ทำให้คุณยังนำพาผู้อื่นได้เลย

มองการส่งต่อเป็นความสำเร็จ ไม่ใช่ความล้มเหลว การช่วยให้ใครสักคนไปถึงมืออาชีพคือชัยชนะ มันคือสิ่งที่เป็นประโยชน์ที่สุดที่คุณจะทำได้ในสถานการณ์ทั้งหมด ถ้าหัวหน้าส่งต่อพนักงานที่กำลังลำบากให้กับการดูแลที่แท้จริงและได้รับการฝึกมา เขาก็ทำงานของตัวเองได้ถูกต้องเป๊ะ

เมื่อมันเกินกว่าพวกเราทุกคนอย่างชัดเจน

บางช่วงเวลาเรียกร้องมากกว่าการส่งต่อและสัปดาห์ที่เบาลง ถ้ามีคนบอกคุณว่าเขากำลังคิดจะจบชีวิตตัวเอง หรือคุณมีเหตุผลที่จริงจังที่จะหวั่นเกรงต่อความปลอดภัยของเขา นี่ไม่ใช่เรื่องของผลงานการทำงานอีกต่อไป และมันเกินกว่าที่หัวหน้าคนใดจะจัดการได้ลำพังไปไกล อยู่กับเขา รับมันอย่างจริงจัง และเชื่อมเขาเข้ากับความช่วยเหลือฉุกเฉินหรือสายด่วนวิกฤตทันที ดึงคนและทรัพยากรที่องค์กรของคุณมีไว้สำหรับเรื่องนี้โดยเฉพาะเข้ามาเกี่ยวข้อง คุณไม่จำเป็นต้องรู้คำพูดที่ถูกต้อง คุณแค่ต้องไม่ทิ้งเขาไว้กับมันลำพัง และพาคนที่ได้รับการฝึกมาเข้ามาเกี่ยวข้องอย่างรวดเร็ว

ความโล่งใจในทั้งหมดนี้เป็นเรื่องจริงเมื่อคุณยอมให้มันเข้ามา คุณไม่เคยถูกคาดหวังให้เป็นทุกอย่างสำหรับทุกคนที่คุณนำพา คุณถูกคาดหวังให้เป็นการปรากฏตัวที่มั่นคงและดีงาม ที่คอยสังเกต ที่ใส่ใจมากพอที่จะซื่อตรงเกี่ยวกับขอบเขตของตัวเอง และที่รู้วิธีชี้ทางไปสู่ความช่วยเหลือที่ใหญ่กว่าตัวคุณ ทำสิ่งนั้น แล้วคุณก็ได้มอบมากกว่าที่คนส่วนใหญ่เคยได้รับจากหัวหน้า คุณยังเก็บรักษาตัวเองไว้พอที่จะทำมันต่อในวันพรุ่งนี้ได้ด้วย

แหล่งอ้างอิง

• SHRM, Report: Managers Have Bigger Impact on Employee Mental Health than Therapists
• Harvard Business Review, Helping an Employee in Distress
• Harvard Business Review, What New Managers Can Do to Support Employee Mental Health
• Frontiers in Psychology, Leadership and Job Demands-Resources Theory: A Systematic Review