فوری مشورے
- کسی ایک شخص کا نام اُس کمرے میں لیں جہاں وہ موجود نہیں۔
- بالکل وہی بات بتائیں جو انہوں نے کی، اُن کے باس کے سامنے۔
- وہ تعارف کروائیں جسے آپ اپنے پاس رکھ سکتے تھے۔
پچھلے مہینے ایک آسامی نکلی اور وہ اُس شخص کو مل گئی جو صاف نظر آ رہا تھا کہ پہلے ہی اس کے لیے طے شدہ تھا۔ آپ سمجھنا چاہتے ہیں کہ یہ انتظام بنتا کیسے ہے، کیونکہ اگلی بار آپ خود اُس طرف ہونا چاہتے ہیں جسے یہ ملے۔
ایماندارانہ جواب نہ دفتری سیاست ہے اور نہ قسمت۔ وہ آسامی کاغذ پر آنے سے ہفتوں پہلے، تین یا چار لوگ اُس شخص کا نام بلند آواز میں لے چکے تھے، ایسے کمروں میں جہاں کوئی امیدوار موجود نہیں تھا۔ اور انہوں نے یہ اس لیے کہا کیونکہ وہ شخص برسوں سے دوسروں کے لیے یہی کچھ کرتا آ رہا تھا۔
یہی وہ طریقہ کار ہے، اور یہ کوئی بند دروازہ نہیں۔ یہ ایک عادت ہے، آج ہی، کسی بھی درجے پر آپ کی پہنچ میں ہے، اور اس کے لیے نہ بجٹ چاہیے نہ اختیار۔ یہ وہ چال بھی ہے جو زیادہ تر لوگ کبھی نہیں سیکھتے، کیونکہ سب کو مینٹر ڈھونڈنا سکھایا جاتا ہے اور تقریباً کسی کو نہیں بتایا جاتا کہ اسپانسر ہوتا کیا ہے۔ یہ اُسی سے بنا ہے۔
نوکری کا اعلان ہونے سے پہلے ہی لوگوں کو کیوں چن لیا جاتا ہے؟
کیونکہ بھرتی کرنے والے منتظمین آسامی لکھنے سے پہلے اِدھر اُدھر پوچھ لیتے ہیں، اور جو نام واپس آتے ہیں وہ وہی ہوتے ہیں جنہیں کوئی ایک ٹھوس جملے میں بیان کر سکے۔ کھلا اعلان زیادہ تر تب ہی نکلتا ہے جب کمرے میں کسی کے پاس پہلے سے کوئی نام موجود نہیں ہوتا۔
ذرا سوچیں کہ یہ سوال اصل میں پوچھا کیسے جاتا ہے۔ کوئی کہتا ہے، ”ہمیں اس کے لیے ایک لیڈ چاہیے ہوگی، کون اچھا ہے؟“ اور تین لوگ یادداشت سے تقریباً چار سیکنڈ میں جواب دے دیتے ہیں۔ کوئی کارکردگی کے کسی نظام میں تلاش نہیں کر رہا ہوتا۔ وہ اُس شخص تک پہنچتے ہیں جس کی وہ کھل کر ضمانت دے سکیں، یعنی اصل قیمت آپ کی صلاحیت نہیں، بلکہ کسی اور کی وہ صلاحیت ہے کہ وہ بغیر تیاری کے آپ کی صلاحیت بیان کر سکے۔
یہی وجہ ہے کہ عمدہ اور خاموشی سے کیا گیا کام برسوں تک کہیں نہیں پہنچتا۔ کام رکاوٹ نہیں ہوتا۔ رکاوٹ یہ ہوتی ہے کہ اُس گفتگو میں کسی کے پاس آپ کے بارے میں تیار جملہ نہیں ہوتا۔
مینٹر اور اسپانسر میں فرق کیا ہے؟
مینٹر آپ سے بات کرتا ہے۔ اسپانسر اُس کمرے میں آپ کا نام لیتا ہے جہاں آپ موجود نہیں ہوتے۔ زیادہ تر لوگوں کو صرف پہلا لفظ تھمایا جاتا ہے، اسی لیے وہ سینئر لوگوں کو کافی پر بلاتے رہتے ہیں جبکہ انہیں اصل میں کسی ایسے شخص کی ضرورت ہوتی ہے جو میز پر اُن کی طرف سے دلیل دے۔
دونوں کارآمد ہیں اور ایک دوسرے کا متبادل نہیں۔ مینٹر آپ کو مشورہ، نظریہ اور اپنے تجربے کے زخموں کا فائدہ دیتا ہے۔ اسپانسر اپنی ساکھ آپ پر خرچ کرتا ہے: وہ آپ کا نام آگے رکھتا ہے، یہ خطرہ مول لیتا ہے کہ شاید آپ پورا نہ اتریں، اور اگر آپ پورا نہ اتریں تو اُس کی قیمت بھی وہی چکاتا ہے۔ Catalyst اسے صاف الفاظ میں کہتا ہے: قیادت کی نشوونما کے لیے مینٹرنگ ضروری ہے، مگر عورتوں کو آگے بڑھانے کے لیے صرف مینٹرشپ کافی نہیں۔ ترقیوں میں فرق پر Harvard Business Review کی تحقیق ایک سینئر مینیجر سے شروع ہوتی ہے جسے اُس کی کمپنی نے بارہ سال میں ہر ممکن مینٹر فراہم کیا، اور جس کا اپنا فیصلہ یہ تھا کہ اُسے مینٹرنگ کرتے کرتے تھکا دیا گیا۔
جب یہ فرق نظر آنے لگے تو آپ کو یہ بھی نظر آتا ہے کہ آپ کے اپنے کیریئر میں کیا کمی ہے، اور یہ بھی کہ اسی ہفتے آپ کسی اور کو کیا دے سکتے ہیں، بغیر کسی سے اجازت لیے۔
مجھے کس کو اسپانسر کرنا چاہیے، اور اصل میں کرنا کیسے ہے؟
اپنے سے جونیئر ایک شخص چنیں جس کے کام کو آپ درست طور پر بیان کر سکیں، اور اگلی بار جب کوئی فیصلہ اُن کے شعبے سے جڑے تو اُن کا نام لیں۔ یہ پورا عمل بس ایک جملہ ہے، جس کے ساتھ ایک ٹھوس کارنامہ جڑا ہو، اور جو کسی ایسے شخص سے کہا جائے جو اس پر کچھ کر سکے۔
اس کے لیے کسی عہدے کی ضرورت نہیں۔ ضرورت اتنی ہے کہ آپ نے کسی کو اتنے قریب سے دیکھا ہو کہ بتا سکیں انہوں نے کیا کیا۔ عملی طور پر یہ کچھ یوں سنائی دیتا ہے، کسی منصوبہ بندی کی میٹنگ میں: ”اگر ہم انٹیک کی نئی تعمیر کے لیے لوگ لگا رہے ہیں تو Marcus کو یہ سنبھالنا چاہیے۔ اس نے پچھلی سہ ماہی میں ڈپلیکیٹ ریکارڈ کا مسئلہ حل کیا اور سپورٹ کا حجم پانچویں حصے تک کم ہو گیا۔“ بارہ سیکنڈ۔ کسی اجازت کی ضرورت نہیں۔ یہی اسپانسرشپ ہے، اور جس کے بارے میں یہ کہا گیا اُسے شاید کبھی پتا ہی نہیں چلے گا۔
ایک مختصر فہرست رکھیں۔ نوٹ بک کا ایک صفحہ جس پر چار یا پانچ نام ہوں، ایسے لوگ جن کے کام پر آپ اپنی ساکھ داؤ پر لگا سکیں، اور ساتھ یہ نوٹ کہ ہر ایک نے اصل میں کیا کیا۔ پھر ہر سہ ماہی جان بوجھ کر اُن میں سے ایک نام خرچ کریں، ایسے کمرے میں جہاں وہ اثر ڈال سکے۔ یہ اتنی چھوٹی عادت ہے کہ ایک خراب مہینہ بھی اسے ختم نہیں کر پاتا، اور یہی بات اسے اچھے ارادے کی بجائے بیس سال کی عادت بنا دیتی ہے۔
KEEP CALM کے بانی اسے اپنی کامیابی کے رازوں میں سے ایک بتاتے ہیں، اور واضح کرتے ہیں کہ انہوں نے یہ کامیاب ہونے کے بعد نہیں بلکہ پورے راستے میں کیا: اپنے دائرے کے لوگوں کو تربیت دینے، سکھانے، مشورہ دینے، اوپر اٹھانے، سراہنے اور اُن کا ساتھ دینے کے مواقع ہمیشہ ڈھونڈتے رہے۔ وہ کہتے ہیں کہ اُنہیں واپس جو سہارا ملا وہ دس گنا تھا۔ یہ اُن کے اپنے بیس سالوں کا اُن کا اپنا بیان ہے، کوئی ایسا اصول نہیں جس پر آپ منصوبہ بندی کر سکیں۔ یہ ضرور ثابت کرتا ہے کہ یہ عادت شروع میں اپناتی جاتی ہے، جب آپ کے پاس خود ابھی زیادہ اثر نہیں ہوتا، نہ کہ آخری باب میں۔
جب میں کسی کو سب کے سامنے سراہوں تو کیا کہوں؟
شخص کا نام لیں، بالکل وہی بتائیں جو انہوں نے کیا، اور یہ بھی بتائیں کہ اس کی وجہ سے کیا بدلا۔ ”بہت اچھا کام“ محض شور ہے۔ ”Ana نے انٹیک کا پورا عمل دوبارہ لکھا اور ہمارا جواب دینے کا وقت آدھا رہ گیا“ ایسا جملہ ہے جسے لوگ دہراتے ہیں، اور دہرائے جانے والے جملوں ہی سے شہرت اصل میں بنتی ہے۔
ٹھوس ہونا ہی وہ پوری بات ہے جو تعریف کو تحفہ اور تعریف کو محض ردعمل کے درمیان الگ کرتی ہے۔ مبہم تعریف دینے والے کا کچھ نہیں خرچ کرتی اور لینے والے کو کچھ نہیں دیتی، اور چپکے سے یہ بھی بتا دیتی ہے کہ آپ غور سے نہیں دیکھ رہے تھے۔ ٹھوس تعریف توجہ ثابت کرتی ہے، اور اپنے سے سینئر کسی شخص کی توجہ اتنی نایاب ہوتی ہے کہ لوگ برسوں بعد بھی یاد رکھتے ہیں کہ یہ کس نے دی تھی۔
یہ اُن لوگوں کے سامنے کہیں جن کی رائے اُس شخص کے لیے اہمیت رکھتی ہے۔ Gallup نے ملازمین سے پوچھا کہ اُن کی سب سے یادگار پذیرائی کہاں سے آئی تھی، اور 28% نے اپنے مینیجر کا نام لیا جبکہ 24% نے کسی اعلیٰ درجے کے رہنما یا چیف ایگزیکٹو کا۔ جو لوگ آپ کی بات پر کچھ کر سکتے ہیں وہ اُس شخص سے اوپر بیٹھے ہوتے ہیں، تو جملہ انہی کانوں کے لیے ہے۔ اُن کے باس سے کہا گیا، یا ایسے کمرے میں کہا گیا جہاں اُن کے باس کا باس موجود ہو، آپ کا ایک جملہ اُس شخص کے پورے سال کی سب سے قیمتی چیز بن سکتا ہے، اور آپ کا ایسا کچھ نہیں جاتا جس کی آپ کو کمی محسوس ہو۔
اپنا نام داؤ پر لگائے بغیر میں کسی کی سفارش کیسے کروں؟
پوری شخصیت کی نہیں، ایک ٹھوس چیز کی سفارش کریں۔ ”میں وینڈر ریویو اُس پر بھروسہ کروں گا، اس نے ہمارا ریویو چلایا تھا اور بجٹ سے کم میں مکمل ہوا“ یہ درست، قابلِ دفاع اور سچ ہے، اور یہ آپ کو ایسی چیز کی ضمانت دینے سے بچاتا ہے جو آپ نے کبھی دیکھی ہی نہیں۔
یہی وہ خوف ہے جو زیادہ تر لوگوں کو روکتا ہے، اور یہ ایک جائز خوف ہے، کیونکہ اسپانسرشپ میں واقعی آپ کی ساکھ داؤ پر ہوتی ہے۔ جواب یہ نہیں کہ اور مبہم ہو جائیں، جواب یہ ہے کہ اور محدود ہو جائیں۔ دعوے کو صرف اُس تک محدود رکھیں جو آپ نے دیکھا، بتائیں کہ ثبوت کیا تھا، اور باقی سب پر کمرے کو خود اپنا نتیجہ نکالنے دیں۔ ویسے بھی، ایک حقیقت کے ساتھ محدود سفارش وسیع توثیق سے کہیں زیادہ اثر رکھتی ہے، کیونکہ یہ ایسے شخص کی طرح لگتی ہے جو واقعی وہاں موجود تھا۔
دو عملی احتیاطیں۔ ایسے کسی شخص کو اسپانسر نہ کریں جسے آپ نے کام کرتے نہیں دیکھا، چاہے آپ اُسے کتنا ہی پسند کریں۔ اور اسے ایک بار، اچھی طرح کہیں، بار بار نہیں، کیونکہ ایسی حمایت جو ہر ہفتے آئے وہ معلومات نہیں رہتی، وہ ایک ایسی عادت بن جاتی ہے جسے لوگ نظرانداز کرنا سیکھ لیتے ہیں۔
اُس شخص کا ساتھ دیں جسے کبھی پتا ہی نہیں چلے گا
آخری دو حرکتیں وہی ہیں جو ثابت کرتی ہیں کہ یہ کوئی چال نہیں۔ وہ تعارف کروائیں جسے آپ اپنے پاس رکھ سکتے تھے: ایک ای میل، دو لوگ، ایک جملہ کہ ہر ایک کو کیوں دلچسپی لینی چاہیے۔ اس میں آپ کا کچھ نہیں جاتا، سوائے اس چھوٹی سی خوشی کے کہ آپ ہی اُن کے درمیان اکلوتی کڑی تھے۔ پھر، کم از کم کبھی کبھار، اُس شخص کا ساتھ دیں جس نے نہیں مانگا، جسے کبھی پتا نہیں چلے گا، اور جو آپ کا احسان لوٹا نہیں سکتا۔
یہ آخری بات دکھنے سے کہیں زیادہ اہم ہے۔ حکمتِ عملی پر مبنی سخاوت کے بارے میں ایسا مضمون جو کبھی اُس نظر نہ آنے والی صورت کا ذکر ہی نہ کرے، دراصل ایک لین دین بیان کر رہا ہوتا ہے، اور قارئین لین دین کی بو پہچان لیتے ہیں۔ اگر آپ صرف وہی نام لیتے ہیں جو بدلے میں آپ کے کام آ سکیں، تو کمرہ یہ بات آپ کے اندازے سے کہیں جلدی سمجھ جاتا ہے، اور پورا معاملہ کام کرنا چھوڑ دیتا ہے۔ جب کوئی گنتی نہیں رکھ رہا ہوتا تب یہ کرنا وہ صورت بھی ہے جو کمرے کو پڑھنے کا آپ کا انداز بدل دیتی ہے: آپ یہ دیکھنا شروع کر دیتے ہیں کہ اصل کام کس نے کیا، اور اس سے آپ اپنے کام میں بھی بہتر ہو جاتے ہیں۔
تو یہ عادت چھوٹی ہے اور اسی ہفتے شروع ہوتی ہے۔ چار نام لکھ لیں۔ اُن میں سے ایک نام ایسے کمرے میں لیں جہاں وہ شخص موجود نہ ہو، ساتھ میں وہ ٹھوس بات جوڑ کر۔ وہ تعارف بھیج دیں جسے آپ ٹالتے آ رہے ہیں۔ پھر پہلے سے زیادہ محنت کے ساتھ اپنے کام پر واپس جائیں، کیونکہ ان میں سے کچھ بھی بہترین ہونے کی جگہ نہیں لے سکتا۔ یہ صرف آپ کی بہترین کارکردگی کو فیصلہ کرنے والوں کے لیے پڑھنے کے قابل بناتا ہے، اور یہی وجہ ہے کہ کچھ نام آسامی کا اعلان ہونے سے پہلے ہی کمرے میں موجود ہوتے ہیں۔
ذرائع
- Catalyst, اسپانسرشپ کی ذہنیت کے ساتھ نظم و نسق: مینٹرشپ اکیلے کیوں کافی نہیں
- Harvard Business Review, مردوں کو اب بھی عورتوں سے زیادہ ترقیاں کیوں ملتی ہیں
- Gallup, ملازمین کی پذیرائی کی اہمیت: کم خرچ، زیادہ اثر