فوری مشورے
- کیا کرنا ہے پر سخت رہیں، کیسے کرنا ہے پر کھلے۔
- مدد کی پیشکش کریں، پھر پوچھے جانے کا انتظار کریں۔
- چھوٹی، سنبھلنے والی غلطیوں کو قائم رہنے دیں۔
ایک لمحہ ہوتا ہے جو اکثر مینیجروں کا بھید کھول دیتا ہے۔ آپ نے کسی کو کوئی منصوبہ سونپا، اُسے بتایا کہ یہ اُن کا ہے، اور سچ میں یہی مراد تھی۔ پھر معاملہ ذرا ڈگمگاتا ہے، اور آپ محسوس کرتے ہیں کہ آپ کے ہاتھ سٹیئرنگ کی طرف واپس بڑھ رہے ہیں۔ ایک جھٹ سے "لاؤ ذرا میں دیکھ لوں۔" وہ سلائیڈ دوبارہ بنانا جو آپ کو پسند نہ آئی۔ ایک میٹنگ جس میں آپ اِس لیے بیٹھ جاتے ہیں کہ آپ سے مکمل طور پر ہاتھ چھوڑا نہیں جاتا۔ آپ اِسے سہارا کہیں گے۔ وصول کرنے والے شخص کے پاس اِس کا کوئی اور لفظ ہے۔
خود مختاری اُن چیزوں میں سے ہے جسے تقریباً ہر کوئی دینے کا دعویٰ کرتا ہے اور کہیں کم لوگ واقعی دیتے ہیں۔ "یہ تمہاری ذمہ داری ہے" کہنا آسان ہے۔ کسی کو اِس کی ملکیت دینا جبکہ آپ اُنہیں اُس طرح کرتے دیکھیں جو آپ کے انداز سے مختلف ہو، آپ سے سست ہو، کبھی کبھار غلط ہو، وہ مشکل حصہ ہے۔ اِن دونوں کے درمیان کا خلا وہ جگہ ہے جہاں بہت سے اچھے لوگ خاموشی سے دل چھوڑ بیٹھتے ہیں۔
یہ سننے میں لگتا ہے اُس سے زیادہ کیوں اہم ہے
اپنے اپنے اعمال پر اختیار محسوس کرنے کی ضرورت کوئی شخصیت کی سنک یا کسی نسل کا مطالبہ نہیں۔ یہ اندر تک پیوست ہے۔
self-determination theory کے عنوان تلے عشروں کی تحقیق، جسے ماہرینِ نفسیات Edward Deci اور Richard Ryan نے تیار کیا، تین بنیادی نفسیاتی ضرورتوں کی طرف اشارہ کرتی ہے جو صحت مند انسانی جذبے کو چلاتی ہیں: قابلیت (اہل محسوس کرنا)، تعلق (جُڑا ہوا محسوس کرنا)، اور خود مختاری (یہ محسوس کرنا کہ جو آپ کرتے ہیں وہ آپ سے آتا ہے، نہ کہ کسی ایسے سے جو آپ کے کندھے پر جھکا کھڑا ہو)۔ جب یہ ضرورتیں پوری ہوتی ہیں، تو لوگ اچھی چیزیں خود بخود لے آتے ہیں، یعنی توانائی، تخلیقی صلاحیت، ثابت قدمی۔ جب خاص طور پر خود مختاری دبتی ہے، تو جذبہ صرف مدھم نہیں ہوتا۔ اُس کا مزاج بدل جاتا ہے، اندرونی اور پائیدار چیز سے ایسی چیز میں جسے آپ کو دباؤ سے مسلسل خریدتے رہنا پڑتا ہے۔
یہی کنٹرول کی عملی قیمت ہے۔ ایک شخص جو کام اِس لیے کر رہا ہے کہ وہ چاہتا ہے، اور ایک شخص جو بالکل یہی کام اِس لیے کر رہا ہے کہ اُسے دیکھا جا رہا ہے، منگل کے دن ایک جیسے دکھائی دیتے ہیں۔ چھ مہینے بعد وہ ایک جیسے نہیں رہتے۔ ایک اب بھی اپنا فیصلہ لا رہا ہے۔ دوسرے نے سیکھ لیا ہے کہ اُس کا فیصلہ مطلوب نہیں، سو اُس نے پیش کرنا چھوڑ دیا ہے۔
اِس کا حجم کوئی اندازہ نہیں۔ Gavin Slemp اور اُن کے ساتھیوں کے 2018 کے ایک میٹا تجزیے نے 72 مطالعات کو یکجا کیا جن میں بتیس ہزار سے زائد کام کرنے والے لوگ شامل تھے، اور خاص طور پر اُس چیز کو دیکھا جسے وہ رہنما کی خود مختاری کی حمایت (leader autonomy support) کہتے ہیں، یعنی وہ مینیجر جو اپنے ملازمین کا نقطۂ نظر اپناتے ہیں، حقیقی انتخاب پیش کرتے ہیں، اور فیصلے محض صادر کرنے کے بجائے اُن کے پیچھے کی وجہ سمجھاتے ہیں۔ نمونہ نظرانداز کرنا مشکل تھا۔ خود مختاری کی حمایت کا ملازمت سے اطمینان اور لوگوں کے ٹھہرے رہنے کے ساتھ مضبوط تعلق تھا، اور اُتنا ہی مضبوط تعلق دوسری سمت میں نوکری چھوڑنے کی خواہش کے ساتھ تھا۔ جن لوگوں کو دوڑنے کی جگہ ملی، وہ وہیں دوڑتے رہنا چاہتے تھے۔
غور کیجیے کہ رویوں کی اُس فہرست میں کیا شامل ہے اور کیا نہیں۔ کسی کا نقطۂ نظر اپنانا۔ حقیقی انتخاب پیش کرنا۔ وجہ سمجھانا۔ اِن میں سے کوئی چیز نرم یا مبہم نہیں، اور نہ ہی کسی چیز کا تعلق معیار نیچے کرنے سے ہے۔ یہ حرکتوں کا ایک مخصوص مجموعہ ہے جو کوئی مصروف مینیجر بدھ کی سہ پہر واقعی کر سکتا ہے۔ جن رہنماؤں نے لوگوں سے سب سے بہترین کام لیا وہ کم قیادت نہیں کر رہے تھے۔ وہ ایسے انداز میں قیادت کر رہے تھے جو دوسرے شخص کے ملکیت کے احساس کو سلامت چھوڑ دیتا تھا۔
حقیقی خود مختاری دراصل کیا ہے
یہیں یہ غلط سمجھی جاتی ہے۔ خود مختاری بے یار و مددگار چھوڑ دینے کے برابر نہیں۔ یہ کسی کو گہرے پانی میں پھینک کر اُسے بھروسا کہہ دینا نہیں۔ اور یہ یقیناً معیارات کی غیر موجودگی بھی نہیں۔
حقیقی خود مختاری یہ ہے کہ آپ اِس بارے میں صاف ہوں کہ کیا کرنا ہے اور کیوں، پھر واقعی کھول دیں کہ کیسے کرنا ہے۔
نتیجہ ناقابلِ سودا ہو سکتا ہے۔ ڈیڈ لائن پکی ہو سکتی ہے۔ معیار کا پیمانہ بلند ہو سکتا ہے۔ آپ جو چھوڑتے ہیں وہ طریقہ ہے، ترتیب ہے، وہ سینکڑوں چھوٹے فیصلے جو کوئی اہل بالغ اپنے لیے خود کر سکتا ہے۔ جنرل Patton کی ایک پرانی بات ہے جسے مینجمنٹ کے محققین اِس لیے دہراتے رہتے ہیں کہ وہ بالکل درست ہے: لوگوں کو بتاؤ کہ تمہیں کیا کروانا ہے، یہ نہیں کہ کیسے کرنا ہے، اور وہ اپنی جدت سے تمہیں حیران کر دیں گے۔
یہ نئی تشکیل بہت سا کام کرتی ہے۔ یہ آپ کو نتائج کے بارے میں سخت رہنے دیتی ہے جبکہ عمل درآمد پر آپ راستے سے ہٹ جاتے ہیں۔ اُس شخص کو ٹھیک ٹھیک معلوم ہوتا ہے کہ کامیابی کیسی دکھتی ہے اور اُنہیں وہاں تک پہنچنے کی کتنی آزادی ہے۔ یہ امتزاج، یعنی اعلیٰ وضاحت اور اعلیٰ آزادی، وہ سنہری نقطہ ہے۔ لوگ جن ناکامیوں کا الزام "حد سے زیادہ خود مختاری" پر دھرتے ہیں، وہ دراصل پہلے نصف کی ناکامیاں ہوتی ہیں: کسی نے ہدف واضح نہیں کیا، سو آزادی محض دُھند محسوس ہوئی۔
رہنما کہاں غلطی کرتے ہیں
چند نمونے بار بار سامنے آتے ہیں۔ دیکھیں کہ کیا کوئی جانا پہچانا لگتا ہے۔
- کام تفویض کرنا مگر فیصلے اپنے پاس رکھنا۔ آپ کام سونپ دیتے ہیں اور پھر راستے کے ہر انتخاب کی منظوری دیتے ہیں۔ وہ شخص آپ کے ہاتھوں کی مزدوری کر رہا ہے جبکہ آپ کا دماغ اب بھی کمان میں ہے۔ یہ خود مختاری نہیں۔ یہ محض آپ کے لیے وہی کام خود کرنے کا ایک لمبا راستہ ہے۔
- ایسی مدد جو کسی نے مانگی ہی نہیں۔ ایک بہت زیادہ حوالہ دیے جانے والے *Harvard Business Review* مضمون میں Colin Fisher، Teresa Amabile اور Julianna Pillemer ایک تیز نکتہ اٹھاتے ہیں: لوگ اُس مدد پر شدید، تقریباً جسمانی منفی ردِعمل دیتے ہیں جو اُنہوں نے نہیں چاہی۔ نیک نیتی سے دی گئی، اہل بھی، مگر اگر وہ بن مانگے اور بے وقت اترے، تو وہ بے اعتمادی کے ووٹ کی طرح پڑھی جاتی ہے۔ حل مدد بند کرنا نہیں۔ حل یہ ہے کہ آپ دخل انداز ہونے کے بجائے دستیاب رہیں، لوگوں کو مدد اُس وقت کھینچنے دیں جب اُنہیں ضرورت ہو، بجائے اِس کے کہ وہ اُن پر تھوپی جائے۔
- دکھائی دینے کو کنٹرول سمجھ بیٹھنا۔ یہ جاننے کے لیے کہ چیزیں کیسی چل رہی ہیں، آپ کو کسی کی ہر حرکت ہدایت کرنے کی ضرورت نہیں۔ معلومات چاہنا معقول ہے۔ ہر جائزے کو راہ کی درستی میں بدل دینا وہ طریقہ ہے جس سے آپ لوگوں کو کچھ بھی فیصلہ کرنا چھوڑ دینا سکھاتے ہیں۔
- پہلی ڈگمگاہٹ پر سٹیئرنگ واپس تھام لینا۔ یہ سب سے بڑی غلطی ہے۔ بچانے کی جبلت، خاص طور پر جب داؤ اونچا محسوس ہو، بالکل وہی جبلت ہے جو ملکیت کو کھوکھلا کر دیتی ہے۔ آپ پہلی بار جب دباؤ میں کوئی منصوبہ جھپٹ لیتے ہیں، تو سبق چپک جاتا ہے۔ اگلی بار وہ واقعی کوشش نہیں کریں گے۔
اِسے دراصل کیسے سونپیں
حقیقی خود مختاری دینا ایک مہارت ہے، اور زیادہ تر مہارتوں کی طرح یہ بھی زیادہ تر چھوٹی، غیر دلکش عادتوں سے بنی ہے۔
- "مکمل" کی تعریف کھل کر کریں۔ کسی کے شروع کرنے سے پہلے، اِس بارے میں مخصوص ہو جائیں کہ ایک بہترین نتیجہ کیسا دکھتا ہے، کیا پکا ہے (ڈیڈ لائن، بجٹ، لازمی چیزیں) اور کیا کھلا ہے۔ ابہام آزادی نہیں۔ یہ ایک جال ہے جس میں لوگ گرتے ہیں اور پھر اُنہیں الزام دیا جاتا ہے۔
- کیا کے ساتھ کیوں بھی سونپیں۔ کسی ہدف کے پیچھے کی وجہ سمجھانا تحقیق میں خود مختاری کی حمایت کی سب سے قابلِ اعتماد صورتوں میں سے ایک ہے۔ جب لوگ مقصد سمجھتے ہیں، تو وہ ایسے حالات میں بھی سمجھدار فیصلے کر لیتے ہیں جن کا آپ نے کبھی اندازہ نہ لگایا تھا۔ جب اُن کے پاس صرف ہدایات ہوں، تو حقیقت کے سکرپٹ سے ہٹتے ہی وہ اٹک جاتے ہیں۔
- طریقہ اُن کا ہونے دیں۔ اُن کے انداز کو اپنے انداز کی طرف ترمیم کرنے سے باز رہیں۔ اگر وہ وہاں تک پہنچ جائے گا اور پیمانے پر پورا اترتا ہے، تو یہ حقیقت کہ آپ اِسے مختلف کرتے، کوئی حل طلب مسئلہ نہیں۔ یہی تو سارا نکتہ ہے۔
- جائزے ارادتاً طے کریں۔ پہلے سے طے کر لیں کہ آپ کب بات کریں گے اور آپ کو کیا دیکھنا ہے۔ ایک ایسا ردھم جس پر آپ دونوں نے اتفاق کیا ہو، شراکت داری جیسا محسوس ہوتا ہے۔ ایک اچانک آ ٹپکنا نگرانی جیسا محسوس ہوتا ہے۔ وہی گفتگو، بالکل مختلف پیغام۔
- مدد دستیاب رکھیں، لازمی نہیں۔ صاف کہیں: اگر تمہیں کوئی صلاح مشورہ چاہیے تو میں یہاں ہوں، اور اگر نہیں چاہیے تو مجھے بھروسا ہے کہ تم اِسے چلا لو گے۔ پھر واقعی پوچھے جانے کا انتظار کریں۔ کھلا دروازہ پیش کرنا سہارا ہے۔ بن بلائے اُس میں سے گزر جانا وہی چیز ہے جس سے Fisher اور اُن کے شریک مصنفین خبردار کرتے ہیں۔
- چھوٹی غلطیوں کو قائم رہنے دیں۔ تباہ کن غلطیاں نہیں، ظاہر ہے۔ مگر عام، سنبھالی جا سکنے والی قسم وہ ذریعہ ہے جس سے لوگ وہ فیصلہ سازی بناتے ہیں جو آپ کہتے ہیں کہ آپ اُن میں دیکھنا چاہتے ہیں۔ ایک غلطی جو آپ کسی کو کرنے دیں، وہ اُسے پہچانے اور خود ٹھیک کرے، اُن تین غلطیوں سے زیادہ قیمتی ہے جنہیں آپ نے روک دیا۔
اصل زندگی میں یہ کیسا دکھتا ہے، ذرا ایک جھلک۔ فرض کریں آپ نے کسی سے ایک کلائنٹ پریزنٹیشن چلانے کو کہا۔ غلط رُوپ: آپ پریزنٹیشن خود بناتے ہیں، اُسے سونپ دیتے ہیں، کمرے میں بیٹھتے ہیں، اور پہلا مشکل سوال آنے پر خود کود کر جواب دے دیتے ہیں۔ آپ نے اُنہیں ایک کام دیا اور ہر فیصلہ اپنے پاس رکھ لیا، اور کلائنٹ اب جانتا ہے کہ اصل میں کمان کس کے پاس ہے۔ بہتر رُوپ: آپ اِس پر اتفاق کرتے ہیں کہ کلائنٹ کو کیا یقین لے کر جانا ہے اور کیا ہرگز وعدہ نہیں کیا جا سکتا، آپ اُنہیں بتاتے ہیں کہ بجٹ پکا ہے اور تشکیل کھلی ہے، اگر وہ چاہیں تو آپ ایک آزمائشی مشق کی پیشکش کرتے ہیں، اور پھر آپ اُنہیں کمرہ سنبھالنے دیتے ہیں۔ وہی پریزنٹیشن۔ ایک انسان بناتی ہے۔ دوسری ایک محتاج بناتی ہے۔
وہ حصہ جو اُن کے لیے نہیں، آپ کے لیے مشکل ہے
آئیے اِس بارے میں ایماندار ہو جائیں کہ اصل مزاحمت کہاں رہتی ہے۔ وہ عموماً اِس میں نہیں کہ دوسرا شخص اِسے سنبھال سکتا ہے یا نہیں۔ وہ اِس میں ہے کہ ہاتھ چھوڑنا آپ کے ساتھ کیا کرتا ہے۔
کسی کو ایک کام سست رفتار سے، یا ایسے راستے سے کرتے دیکھنا جو آپ نہ چنتے، واقعی تکلیف دہ ہوتا ہے جب نتیجے پر آپ کا نام بھی ہو۔ بے چینی حقیقی ہے۔ بیچ میں کود پڑنے کی خواہش آپ کی اپنی تکلیف سنبھالنے کا ایک طریقہ ہے، جو کام کی فکر کا لباس پہنے ہوئے ہے۔ اِس کا ایمانداری سے نام لینا مدد دیتا ہے۔ اور یہ یاد رکھنا بھی کہ کام سنبھال لینے کی مختصر مدت کی راحت اُس شخص کی طویل مدت کی قیمت پر خریدی جاتی ہے جس نے آپ کا انتظار کرنا سیکھ لیا ہو۔
نیچے ایک خاموش خوف بھی ہے، کہ اگر آپ کی ٹیم آپ کے بغیر چل سکتی ہے، تو کہیں آپ کی ضرورت کم تو نہیں۔ اِس کا اُلٹ سچ ہے۔ ایک ٹیم جو صرف تب چلے جب آپ گاڑی چلا رہے ہوں، ایک نازک چیز ہے اور آپ کے لیے ایک جال۔ ایک ٹیم جو حقیقی ملکیت اٹھا سکے، بس وہی ایسی ہے جو آپ کو وہ کام کرنے دیتی ہے جس کے لیے واقعی آپ درکار ہوں۔ ہاتھ چھوڑنا اہمیت کا نقصان نہیں۔ یہ ایک ترقی ہے جو آپ خود کو دیتے ہیں۔
یہ یاد رکھنا مدد دیتا ہے کہ خود مختاری شاذ و نادر ہی سب یا کچھ نہیں ہوتی۔ آپ کسی کو ایک چیز کی مکمل ملکیت سونپ سکتے ہیں جبکہ دوسری پر قریب رہیں، اور جیسے جیسے بھروسا بنے آپ راستہ چوڑا کرتے جا سکتے ہیں۔ کوئی نیا ملازم اِس مہینے کسی چھوٹے، کم داؤ والے حصے پر "کیسے" کا مالک ہو سکتا ہے اور بہار تک کہیں بڑے پر۔ یہ آپ کا آزادی کو کسی الاؤنس کی طرح تقسیم کرنا نہیں۔ یہ آپ کا آزادی کو لمحے سے میل کھاتے ہوئے دینا ہے، جو بالکل وہی فیصلہ سازی ہے جس سے اچھی قیادت بنتی ہے۔ مقصد یک لخت پیچھے ہٹ جانا نہیں۔ مقصد ذرا ذرا مزید پیچھے ہٹتے جانا ہے جیسے جیسے وہ شخص آپ کو دکھائے کہ وہ تیار ہے، اور جب وہ تیار ہوں تو واپس رِینگ کر اندر آنے سے باز رہنا۔
اُن لوگوں پر ایک بات جو واقعی جدوجہد کر رہے ہوں
ایک احتیاط نظر میں رکھنے کے قابل ہے۔ خود مختاری اُن لوگوں کے لیے ایندھن ہے جو بنیادی طور پر ٹھیک ہیں اور بڑھنے کے لیے تیار۔ یہ اُس سہارے کا نعم البدل نہیں جب کوئی واقعی مغلوب ہو، تھکن سے جل رہا ہو، یا اپنی طاقت سے باہر کے پانی میں ہو۔ "یہ سب تمہارا ہے" کسی ایسے شخص سے کہنا جو پہلے ہی ڈوب رہا ہو، بااختیار بنانا نہیں۔ یہ بہتر برانڈنگ والا بے یار و مددگار چھوڑنا ہے۔
اچھی قیادت کا ایک حصہ فرق پہچاننا ہے۔ اگر آپ کی ٹیم کا کوئی فرد مسلسل بے چین، خود میں سمٹا ہوا، ایسے تھکا ہوا لگے کہ آرام اُسے چھو بھی نہ سکے، یا خاموشی سے بکھر رہا ہو، تو قدم زیادہ خود مختاری نہیں۔ قدم ایک حقیقی گفتگو ہے، زیادہ سہارا، ہلکا بوجھ، اور جب یہ صاف طور پر کام کی حدود سے باہر ہو، تو کسی ماہر یا جو بھی مدد آپ کا ادارہ مہیا کرتا ہو، اُس کی طرف ایک نرم اشارہ۔ خود مختاری اور خیال ایک دوسرے کی ضد نہیں۔ یہ جاننا کہ کسی شخص کو اِس وقت اِن میں سے کس چیز کی ضرورت ہے، بیشتر کام یہی ہے۔
جن رہنماؤں کے لیے کام کرنا لوگوں کو یاد رہتا ہے، وہ وہ نہیں تھے جو منڈلاتے رہے۔ وہ وہ تھے جنہوں نے کوئی ایسی چیز سونپی جو اہمیت رکھتی تھی، اِتنے قریب رہے کہ کسی حقیقی گرنے کو تھام لیں، اور پھر اُنہیں یہ معلوم کرنے دیا کہ وہ کیا کچھ کر سکتے ہیں۔ یہ ایک ایسا تحفہ ہے جو آپ تقریباً ہر روز دے سکتے ہیں۔ اِس کی قیمت آپ کو صرف اِتنی پڑتی ہے کہ اپنے ہاتھ سٹیئرنگ سے دُور رکھنے کی تکلیف اٹھائیں۔
ذرائع
- selfdeterminationtheory.org، Self-Determination Theory: An Approach to Human Motivation and Personality
- Slemp، Kern، Patrick & Ryan، Leader autonomy support in the workplace: A meta-analytic review (Motivation and Emotion, 2018)
- Harvard Business Review، How to Help (Without Micromanaging) (Fisher, Amabile & Pillemer)