جانے دینا سیکھنا: کام سونپنا آپ کی ٹیم کو دراصل کیسے بڑھاتا ہے

ایک لمحہ ہے جسے بہت سے قابل لوگ اچھی طرح جانتے ہیں۔ کوئی کام آپ کی ٹیم پر آ پڑتا ہے۔ آپ اسے سمجھا سکتے ہیں، انتظار کر سکتے ہیں، کسی کو کچے پہلے مسودے میں سے رہنمائی دے سکتے ہیں، اور غالباً اسے یوں واپس آتا دیکھ سکتے ہیں جیسا آپ نے خود نہ کیا ہوتا۔ یا آپ اسے بیس منٹ میں خود ہی کر کے آگے بڑھ سکتے ہیں۔ سو آپ اسے خود کر لیتے ہیں۔ ایک بار پھر۔

یہ کارگر محسوس ہوتا ہے۔ یہ خیال رکھنا بھی محسوس ہوتا ہے۔ آپ معیار کی حفاظت کر رہے ہیں، اپنے لوگوں کو کسی مشکل چیز سے بچا رہے ہیں، گاڑی چلتی رکھ رہے ہیں۔ اور ایک دوپہر کے لیے، یہ حساب ٹھیک بیٹھتا ہے۔ مسئلہ یہ ہے کہ یہ مہینوں میں کیا کرتا ہے۔ کام لوٹ کر آپ ہی پر ڈھیر ہو جاتا ہے، آپ کے آس پاس کے لوگ عین اُتنے ہی مشاق رہتے ہیں جتنے وہ تھے، اور آپ آہستہ آہستہ وہ تنگ موڑ بن جاتے ہیں جس میں سے ہر چیز کو گزرنا پڑتا ہے۔

جانے دینا دوسرے لوگوں کی قیادت میں سب سے مشکل ہنروں میں سے ایک ہے۔ یہ اُن چند میں سے بھی ایک ہے جو دوہرا پھل دیتا ہے: یہ آپ کا وقت آپ کو واپس دیتا ہے، اور جس شخص کو آپ کام سونپتے ہیں اسے بڑھاتا ہے۔ ہم میں سے زیادہ تر کو ذمہ داری سونپنا وقت کے انتظام کی ایک چال کے طور پر سکھایا جاتا ہے۔ یہ دراصل وقت کے انتظام کا لبادہ پہنے ایک ترقی کا اوزار ہے۔

پکڑے رکھنا اپنی حقیقت سے زیادہ محفوظ کیوں محسوس ہوتا ہے

اگر آپ کو چیزیں سونپنے میں مشکل پیش آئی ہے، تو آپ بے ترتیب نہیں ہیں اور نہ ہی ہر چیز پر قابو رکھنے کے جنونی۔ اس کے مشکل ہونے کی حقیقی، عام وجوہات ہیں، اور انہیں نام دینا مدد دیتا ہے۔

Elsbeth Johnson، MIT Sloan میں ایک سینئر لیکچرار، نے برسوں اس کا مطالعہ کیا کہ وہ قائد بھی جو بہتر جانتے ہیں، جھاڑ جھنکاڑ میں کیوں پھنسے رہتے ہیں۔ Harvard Business Review میں وہ چند مجرم گنواتی ہیں جو بار بار سامنے آتے ہیں۔ ایک محض وہ اطمینان کی چھوٹی سی جھلک ہے جو کسی ٹھوس کام کو مکمل کرنے سے ملتی ہے۔ کوئی خانہ پُر کرنا اُس طرح اچھا لگتا ہے جس طرح کسی شخص کو بڑھانے کا سست، دھندلا کام نہیں لگتا۔ دوسری یہ ہے کہ ہمیں کسی ایسے ساتھی کو ٹالنا اچھا نہیں لگتا جو مدد کے لیے ہمارے پاس آتا ہے، سو ہم واپس کرنے میں کھنچ آتے ہیں۔ تیسری ہمارے اپنے باسز یا گاہکوں کا دباؤ ہے جو ہمیں تفصیلات میں دیکھنا چاہتے ہیں۔ اور چوتھی، سب سے چالاک، شناخت ہے۔ بہت سے لوگوں کے لیے جنہیں اس لیے ترقی ملی کہ وہ عملی ہنر میں شاندار تھے، کام کرنا *ہی* اُن کی پہچان ہے۔ پیچھے ہٹنا ایسا محسوس ہو سکتا ہے جیسے آپ خود اپنے آپ کا کم حصہ بن رہے ہوں۔

غور کریں کہ ان میں سے کوئی وجہ آپ کی ٹیم کے نااہل ہونے کے بارے میں نہیں۔ وہ سب آپ کے بارے میں ہیں۔ یہ کوئی تنقید نہیں۔ یہ اچھی خبر ہے، کیونکہ اس کا مطلب ہے کہ لیور آپ کے اپنے ہاتھ میں ہے۔

پکڑے رکھنا دوسرے شخص کو کیا قیمت چکواتا ہے

یہ وہ حصہ ہے جسے نظرانداز کرنا آسان ہے جب آپ سر جھکائے مدد کرنے میں لگے ہوں۔ جب آپ دلچسپ، دماغ کھینچنے والا کام اپنے لیے رکھ لیتے ہیں، تو جن کی آپ قیادت کرتے ہیں وہ صرف ایک کام ہی نہیں کھوتے۔ وہ وہ حالات کھو دیتے ہیں جن کی لوگوں کو با مقصد اور متحرک رہنے کے لیے دراصل ضرورت ہوتی ہے۔

انسانی محرکات پر دہائیوں کی تحقیق، جو self-determination theory کے نام سے جانی جاتی ہے، تین بنیادی ضرورتوں کی طرف اشارہ کرتی ہے جو کسی کے لیے کام میں مگن اور خوش رہنے کے لیے پوری ہونی چاہئیں: خودمختاری، یہ احساس کہ آپ چن رہے ہیں کہ آپ کیسے کام کریں، بجائے اِس کے کہ آپ کو ہانکا جا رہا ہو؛ اہلیت، کسی حقیقی چیز میں ماہر ہوتے جانے کا احساس؛ اور تعلق، اپنائیت اور بھروسا دیے جانے کا احساس۔ جب یہ ضرورتیں پوری ہوتی ہیں، تو لوگ زیادہ خود محرک اور زیادہ مطمئن ہوتے ہیں۔ جب کام کوئی کندھے پر منڈلاتا شخص چلا رہا ہو، تو دلچسپی گر جاتی ہے اور اطمینان بھی۔

پکڑے رکھنے کے انتہائی روپ کا ایک نام ہے جسے ہر کوئی پہچانتا ہے: مائیکرومینیجنگ۔ انتظام پر لکھنے والے Victor Lipman نقصان کو صاف بیان کرتے ہیں۔ مسلسل نگرانی کسی قابل بالغ کو یہ بتاتی ہے کہ آپ اُس پر بھروسا نہیں کرتے، اور لوگ اس پیغام کا جواب ٹھیک ویسا ہی دیتے ہیں جیسا آپ توقع کریں گے۔ تخلیقی صلاحیت سکڑ جاتی ہے۔ محرک پتلا پڑ جاتا ہے۔ ٹیم کا سب سے باصلاحیت شخص، وہ جس کے پاس اور مواقع ہیں، ایسی جگہ ڈھونڈنے لگتا ہے جہاں اُس سے ایک بالغ جیسا سلوک ہو۔ اُن کی بیان کردہ بات میں ایک ملازم نے پورے تجربے کو ایک جملے میں سمیٹ دیا: یہ آپ کو پانچ سال کے بچے جیسا محسوس کرواتا ہے۔

جو لوگ مائیکرومینیج کرتے ہیں ان میں سے زیادہ تر کو خبر ہی نہیں ہوتی کہ وہ ایسا کر رہے ہیں۔ وہ سمجھتے ہیں کہ وہ باریک بین ہو رہے ہیں۔ ارادے اور اثر کے درمیان کا خلا ہی سارا مسئلہ ہے۔

کام کو یوں کیسے سونپیں کہ وہ واقعی کسی کو بڑھائے

غلط طریقے سے جانے دینا اپنا ایک الگ جال ہے۔ کسی پر بغیر کسی پس منظر کے کوئی کام پھینک کر غائب ہو جانا ذمہ داری سونپنا نہیں، یہ بے یار و مددگار چھوڑ دینا ہے، اور یہ آپ کو یہ سکھاتا ہے کہ سونپنا ’کام نہیں کرتا۔‘ وہ روپ جو لوگوں کو بناتا ہے اُس کی ایک ساخت ہوتی ہے۔

نتیجہ دیں، ترکیب نہیں

وہ حرکت جو کسی روزمرہ کے کام کو ترقی میں بدل دیتی ہے یہ ہے: اس بارے میں واضح رہیں کہ کامیابی کیسی دکھتی ہے، اور *کیسے* کا معاملہ اُن پر چھوڑ دیں۔ اُس نتیجے کو نام دیں جو آپ کو چاہیے، اُس معیار کو جس تک اسے پہنچنا ہے، اور ڈیڈ لائن کو۔ پھر رک جائیں۔ جب آپ کسی کو قدم بہ قدم ترکیب تھما دیتے ہیں، تو وہ بس عمل کرتا ہے۔ جب آپ اسے نتیجہ تھماتے ہیں، تو اسے سوچنا پڑتا ہے۔ سوچنا ہی ترقی ہے۔

ٹکڑے نہیں، پوری چیزیں سونپیں

ترغیب یہ ہوتی ہے کہ آپ صرف بورنگ، کم داؤ والے ٹکڑے سونپ دیں اور جو کچھ اہم ہے سب اپنے پاس رکھ لیں۔ مگر لوگ حقیقی ذمہ داری پر بڑھتے ہیں، بس نام کے مصروف رکھنے والے کام پر نہیں۔ کسی کو ایسی کوئی چیز دیں جو واقعی معنیٰ رکھتی ہو، ایک ایسے نتیجے کے ساتھ جس کی طرف وہ اشارہ کر سکے اور جس پر وہ ملکیت محسوس کرے۔ ملکیت ہی وہ جگہ ہے جہاں سے فخر اور اہلیت آتے ہیں۔

لگام کو شخص کے مطابق رکھیں

آپ کتنی جگہ دیتے ہیں، اس کا انحصار اس پر ہونا چاہیے کہ کوئی اس قسم کے کام میں کتنا منجھا ہوا ہے، اس پر نہیں کہ آپ کتنا بے چین محسوس کرتے ہیں۔ کسی نئے شخص کو راستے میں ایک بار خبر گیری اور ’اچھے‘ کی ایک واضح مثال درکار ہو سکتی ہے۔ کسی تجربہ کار کو یہ درکار ہوتا ہے کہ آپ پیچھے ہٹ جائیں اور اسے دوڑنے دیں۔ ہم میں سے زیادہ تر جو غلطی کرتے ہیں وہ ہر کسی پر وہی سخت گرفت استعمال کرنا ہے، جو آپ کے سب سے مضبوط لوگوں کے ساتھ نا انصافی کرتی ہے اور چپکے سے اُن کی توہین کرتی ہے۔

پہلے روپ کو بے عیب مت چاہیں

یہ کٹھن والا ہے۔ کام یوں واپس آئے گا جیسا آپ نے بالکل نہ کیا ہوتا، اور آپ کی جِبلّت چیخ چیخ کر کہے گی کہ اسے درست کریں یا واپس لے لیں۔ باز رہیں، جب تک کہ واقعی کچھ غلط نہ ہو۔ ’اُس سے مختلف جیسا میں کرتا‘ اور ’غلط‘ ایک بات نہیں، اور ان دونوں کے بیچ کی جگہ ٹھیک وہی ہے جہاں کوئی دوسرا شخص اپنے فیصلے کی ملکیت کرنا سیکھتا ہے۔ اگر آپ پہلی ہی بار جب یہ کچا ہو کام واپس جھپٹ لیتے ہیں، تو آپ نے اسے کوشش نہ کرنا سکھا دیا۔

سوال کو واپس اُن ہی کی طرف موڑیں

جب کوئی اٹکا ہوا آپ کے پاس آئے، تو تیز حرکت جواب دے دینا ہے۔ بڑھانے والی حرکت پوچھنا ہے: آپ نے کیا کیا آزمایا، آپ کے خیال میں اختیارات کیا ہیں، اگر میں یہاں نہ ہوتا تو آپ کیا کرتے؟ انہیں واپس اُن کی اپنی سوچ کی طرف موڑنا آج تھوڑا زیادہ وقت لیتا ہے اور کل آپ دونوں کا بہت سا وقت بچاتا ہے۔ آپ مدد سے انکار نہیں کر رہے۔ آپ انہیں وہ عضلہ بنانے میں مدد دے رہے ہیں کہ انہیں آپ کی کم ضرورت پڑے۔

بے آرامی کے ساتھ ٹھہرنا

شروع میں اس میں سے کچھ بھی اچھا محسوس نہیں ہوتا، اور اس کے بارے میں کھرا ہونا اچھا ہے۔ کسی کو کوئی کام آپ سے آہستہ، یا مختلف انداز میں، یا ایسی لڑکھڑاہٹ کے ساتھ کرتے دیکھنا جسے آپ آتا دیکھ سکتے ہیں، اندر گھسنے کی ایک حقیقی کھجلی جگا دیتا ہے۔ یہی کھجلی دوسرے لوگوں کی قیادت کا اصل کام ہے۔ اسے اُس پر عمل کیے بغیر گزرنے دینا، اکثر و بیشتر، پورا ہنر ہے۔

اُس سے چھوٹے سے شروع کریں جو اہم محسوس ہو۔ اس ہفتے ایک ایسی چیز چنیں جو آپ عام طور پر اپنے پاس رکھتے، اور اسے جان بوجھ کر دے دیں، نتیجہ واضح، ہاتھ پیچھے۔ دیکھیں کہ کیا ہوتا ہے، کام میں اور شخص میں۔ بھروسا عموماً ٹھیک اسی ترتیب میں بڑھتا ہے: آپ تھوڑا داؤ پر لگاتے ہیں، وہ اُس تک اٹھتے ہیں، آپ ذرا اور داؤ پر لگاتے ہیں۔

بڑھنے کی بے آرامی اور اِن نشانیوں کے درمیان فرق ہے کہ واقعی کچھ گڑبڑ ہے۔ اگر کوئی بھی کام سونپنا آپ کو واقعی سکون نہ لینے دے، اگر فکر آپ کے ساتھ گھر آ جائے اور چپ نہ ہو، یا اگر ہر چیز پر قابو رکھنے کی خواہش آپ کی باقی زندگی میں رِسنے لگے، تو یہ اکیلے دانت بھینچے رہنے کے بجائے کسی معالج یا کوچ کے ساتھ سلجھانے کے قابل ہے۔ اپنی ٹیم کے ساتھ اچھا کرنا چاہنا ایک اچھی خواہش ہے۔ اسے آپ سے آپ کا سکون نہیں چھیننا چاہیے۔

جو قائد لوگوں کو یاد رہتے ہیں وہ نہیں ہوتے جنہوں نے سب کچھ خود کیا۔ وہ وہ ہوتے ہیں جنہوں نے دوسرے لوگوں کو اُس سے زیادہ قابل بنا دیا جتنا انہیں پایا تھا۔ آپ یہ اپنے ہاتھ کام کے گرد لپیٹے ہوئے نہیں کر سکتے۔ آپ یہ انہیں کھول کر کرتے ہیں۔

ذرائع

• Harvard Business Review, Why Aren't I Better at Delegating? (Elsbeth Johnson, MIT Sloan)
• American Psychological Association, Self-Determination Theory: A Quarter Century of Human Motivation Research
• Psychology Today, Why Micromanagement Is So Harmful (Victor Lipman)