فوری مشورے
- پہلے یہ پوچھیں کہ آپ کون بننا چاہتے ہیں۔
- گروپ کو بتانے سے پہلے لوگوں کو براہِ راست بتائیں۔
- غلطی کی ذمہ داری لیں، اوپر والوں پر الزام ڈالے بغیر۔
ایک خاص قسم کا خوف اُس صبح سر اٹھاتا ہے جب آپ کو لوگوں کو کوئی ایسی بات بتانی ہو جو انہیں پسند نہ آئے۔ آپ فیصلہ کر چکے ہیں، یا کرنے ہی والے ہیں۔ آپ محسوس کر سکتے ہیں کہ یہ کیسے قبول ہوگا۔ کوئی نہ کوئی مایوس ہوگا، شاید ناراض، شاید اِس بات پر یقین رکھے گا کہ آپ نے غلط کیا۔ اور آپ جو بھی فیصلہ کریں، نام تو آپ ہی کا لگے گا۔
فیصلوں کے بارے میں زیادہ تر مشورے انتخاب پر آ کر رُک جاتے ہیں۔ حقائق جمع کریں، اختیارات تولیں، ایک چُن لیں۔ یہ تو آسان آدھا حصہ ہے۔ مشکل آدھا حصہ وہ ہے جو اس کے بعد آتا ہے: جب فیصلے پر سوال اٹھے تو اس کے پیچھے کھڑے رہنا، اور جن لوگوں پر یہ اثر ڈالتا ہے انہیں اَڑ جانے کے بجائے اپنے ساتھ چلانا۔ ایک اچھا فیصلہ جس کی حمایت ٹیم خاموشی سے کرنے سے انکار کر دے، اُس معمولی سے فیصلے سے کم قیمتی ہے جسے سب نے قبول کر لیا ہو۔ ذمہ داری لینا اور لوگوں کو ساتھ لے کر چلنا دو الگ کام نہیں ہیں۔ یہ ایک ہی کام ہے، جو کھلے عام کیا جاتا ہے۔
جب گھڑی چل رہی ہو تو اچھا فیصلہ کرنا
دباؤ آپ کی سوچ کے ساتھ ایک خاص کام کرتا ہے، اور اسے نام دینا مفید ہے۔ جب تناؤ سیلاب کی طرح آتا ہے تو آپ کا دماغ سکڑ جاتا ہے۔ آپ پہلا معقول نظر آنے والا جواب پکڑ لیتے ہیں، آپ جو بھی پہلے سے ہیں اُسی کا بلند تر روپ بن جاتے ہیں، اور آپ کے ردِعمل کا دائرہ ٹھیک اُسی وقت تنگ ہو جاتا ہے جب آپ کو اس کی سب سے زیادہ وسعت درکار ہوتی ہے۔
ماہرِ نفسیات اور ایگزیکٹو کوچ Carol Kauffman، جو بالکل ایسے ہی لمحات میں رہنماؤں کے ساتھ کام کرتی ہیں، اس کا علاج صاف الفاظ میں بتاتی ہیں: یہ طے کرنے سے پہلے کہ آپ کو کیا کرنا ہے، خود سے پوچھیں کہ ابھی اس وقت آپ کون بننا چاہتے ہیں۔ یہ نرم سا لگتا ہے۔ لیکن ایسا نہیں ہے۔ یہ ایک سوال تناؤ کے خودکار ردِعمل کو اتنی دیر کے لیے روک دیتا ہے کہ آپ کی اصل سمجھ بوجھ دوبارہ کام کرنے لگے۔ وہ یہ بھی مشورہ دیتی ہیں کہ خود کو ایک سے زیادہ اختیار سوچنے پر مجبور کریں۔ دباؤ میں ہمیں عام طور پر ایک ہی دروازہ نظر آتا ہے۔ تقریباً ہمیشہ کئی ہوتے ہیں۔ تین یا چار کے نام لینا، چاہے جلدی میں ہی سہی، آپ کو اُس تنگ سرنگ سے باہر کھینچ لاتا ہے۔
ایسے فیصلے میں جلد بازی سے بچنے کے چند عملی حفاظتی اقدامات جس پر آپ کو بعد میں پچھتاوا ہو:
- آخری وقت کو فیصلے سے الگ کریں۔ پوچھیں کہ اگلے ایک گھنٹے میں واقعی کیا طے کرنا ضروری ہے اور کیا صرف فوری محسوس ہوتا ہے۔ حقیقی ہنگامی صورتیں اُتنی عام نہیں جتنا ایڈرینالین ظاہر کرتا ہے۔
- پہلے سے ناکامی کا تصور کریں۔ فرض کریں کہ اب سے تین ماہ بعد کا وقت ہے اور فیصلہ بُری طرح ناکام ہوا۔ کیوں؟ آپ کے سامنے وہ خطرات آ جائیں گے جنہیں آپ زیادہ تناؤ کی وجہ سے دیکھ نہیں پا رہے تھے۔ زیادہ دباؤ والے فیصلوں کا مطالعہ کرنے والے محققین اسے اپنی اندھی جگہیں پکڑنے کے سب سے قابلِ اعتماد طریقوں میں سے ایک بتاتے ہیں۔
- 40 سے 70 کا اصول اپنائیں۔ ایک رہنما اصول جو اکثر Colin Powell سے منسوب کیا جاتا ہے اور قیادت کے فیصلوں کی تحقیق میں حوالہ دیا جاتا ہے: جتنی معلومات آپ چاہتے ہیں اُس کے تقریباً چالیس فیصد سے کم پر عمل نہ کریں، لیکن ستر فیصد سے زیادہ کا انتظار بھی نہ کریں۔ چالیس سے نیچے آپ محض اندازہ لگا رہے ہوتے ہیں۔ ستر سے اوپر عام طور پر آپ نے تھوڑی سی اضافی یقین دہانی کے بدلے بہت زیادہ وقت گنوا دیا ہوتا ہے۔
- باہر سے کسی ایک کی رائے لیں۔ تناؤ ہمیں یقین سے بھر دیتا ہے۔ ایک قابلِ اعتماد شخص جو آپ کو سچ بتائے، اُن دس لوگوں سے زیادہ قیمتی ہے جو صرف آپ سے اتفاق کریں گے۔
ایک اور سوال جو بہت سا دباؤ کم کرتا ہے: پوچھیں کہ کیا فیصلہ واپس پلٹا جا سکتا ہے۔ زیادہ تر فیصلے اُتنے مستقل نہیں ہوتے جتنے اُس لمحے محسوس ہوتے ہیں۔ اگر مزید معلومات ملنے پر کوئی فیصلہ واپس لیا یا بدلا جا سکتا ہو، تو آپ اسے زیادہ تیزی اور ہلکے پن سے کر سکتے ہیں، کیونکہ غلط ہونے کی قیمت راستے کی تصحیح ہے، کوئی تباہی نہیں۔ سست اور جاں گسل غور و فکر کو اُن دروازوں کے لیے بچا رکھیں جو واقعی صرف ایک طرف کھلتے ہیں۔ پلٹنے کے قابل انتخاب کو ناقابلِ واپسی سمجھنا اُس وقت جم جانے کا ایک عام سبب ہے جب آپ محض آگے بڑھ سکتے، دیکھ سکتے، اور خود کو ایڈجسٹ کر سکتے تھے۔
اِن میں سے کوئی چیز درست جواب کی ضمانت نہیں دیتی۔ اکثر کوئی درست جواب ہوتا ہی نہیں۔ مقصد ایسا فیصلہ ہے جو آپ نے سوچ سمجھ کر کیا ہو، آپ کی سمجھ بوجھ سلامت رہی ہو، اور جسے آپ بعد میں بغیر ہچکچائے بیان کر سکیں۔
بغیر زرہ پہنے ذمہ داری لینا
جب آپ فیصلہ کر لیتے ہیں تو کچھ بدل جاتا ہے۔ اب یہ فیصلہ آپ کے کندھوں پر ہے، اور آپ اسے کیسے اٹھاتے ہیں یہ لوگوں کو فیصلے سے بھی زیادہ بتاتا ہے۔
کسی فیصلے کی ذمہ داری لینے کا مطلب مکمل یقین کا مظاہرہ کرنا نہیں ہے۔ یہی وہ جال ہے جس میں بہت سے نئے رہنما پھنس جاتے ہیں۔ وہ سمجھتے ہیں کہ طاقت کا مطلب ہے کبھی شک نہ دکھانا، چنانچہ وہ ضرورت سے زیادہ بڑھا چڑھا کر بیان کرتے ہیں، اور لوگ اسے بھانپ لیتے ہیں۔ زیادہ پُر اعتماد قدم یہ ہے کہ فیصلے کے بارے میں واضح رہیں اور اس کی حدود کے بارے میں ایماندار۔ ”فیصلہ یہ ہے۔ میں نے یہ کیوں کیا اس کی وجہ یہ ہے۔ اور یہ وہ بات ہے جس پر مجھے کم یقین ہے۔“ یہ جملہ ایک ساتھ دو کام کرتا ہے۔ یہ ایک جھنڈا گاڑتا ہے، اور کمرے میں موجود سب کو بتاتا ہے کہ آپ ایسے شخص ہیں جن پر سچ کے معاملے میں بھروسا کیا جا سکتا ہے۔
کسی فیصلے کے پیچھے کھڑے رہنے اور اُس پر دوبارہ غور کرنے سے انکار میں فرق ہے۔ آپ کسی فیصلے کی مکمل ذمہ داری لے سکتے ہیں اور پھر بھی اگلے ہفتے نئی معلومات آنے پر اسے بدل سکتے ہیں۔ جو آپ نہیں کرتے وہ یہ ہے کہ جیسے ہی معاملہ تکلیف دہ ہو، آپ خاموشی سے خود کو اس سے الگ کر لیں، یا یہ ظاہر ہونے دیں کہ جو بات آپ نے اعلان کی تھی اُس سے آپ دراصل متفق ہی نہیں تھے۔ لوگ اُن رہنماؤں کو معاف کر دیتے ہیں جو غلطی کریں اور اسے تسلیم کر لیں۔ وہ اُن رہنماؤں پر سے جلد اعتماد کھو دیتے ہیں جو کسی چیز پر اپنا نام لگانے کو تیار نہ ہوں۔
اور جب آپ سے واقعی غلطی ہو جائے، تو اسے صاف صاف کہہ دیں۔ ”یہ فیصلہ میں نے کیا تھا، اور یہ کام نہیں آیا۔ اس کی ذمہ داری میری ہے، اور اب ہم یہ کر رہے ہیں۔“ غلطیوں کی ذمہ داری لینا ہی آپ کو کامیابیوں کا سہرا اپنے سر لینے کا حق دیتا ہے۔
لوگ مزاحمت کیوں کرتے ہیں، اور انہیں دراصل کیا چیز حرکت میں لاتی ہے
ایک بات لوگوں کو حیران کر دیتی ہے: مزاحمت عام طور پر فیصلے کے بارے میں کم اور اس بارے میں زیادہ ہوتی ہے کہ وہ کیسے آیا۔ لوگ ایسے نتائج بھی قبول کر لیتے ہیں جو انہیں پسند نہ ہوں۔ جو بات وہ برداشت نہیں کر سکتے وہ یہ احساس ہے کہ چیز اُن کے ساتھ کر دی گئی، بغیر کسی تنبیہ کے، بغیر کسی دلیل کے، بغیر اُن کی کوئی رائے لیے۔
HBR کے لکھاری اور Stanford کے پروفیسر Robert Sutton، جنہوں نے مطالعہ کیا ہے کہ رہنما مشکل خبریں کیسے سناتے ہیں، یہ نکتہ اٹھاتے ہیں کہ مبہم یا ناخوشگوار فیصلوں کو عام فیصلوں سے زیادہ ابلاغ کی ضرورت ہوتی ہے، کم نہیں۔ تناؤ میں فطری رجحان یہ ہوتا ہے کہ خاموش ہو جائیں، ایک مختصر سرد ای میل بھیجیں اور اثر جھیلنے کے لیے خود کو سنبھال لیں۔ یہ بالکل الٹ ہے۔ خاموشی بدترین ممکنہ کہانی سے بھر جاتی ہے۔
لوگوں کو ساتھ لے کر چلنے والی چیزیں، تقریباً اسی ترتیب میں:
- وہ وجہ سمجھتے ہیں۔ کوئی سرکاری بیان نہیں۔ اصل استدلال، بشمول وہ سودا جو آپ نے کیا اور وہ چیز جو آپ نے چھوڑی۔ جب لوگ وہ منطق دیکھ لیتے ہیں جس سے کوئی مشکل فیصلہ پیدا ہوا، تو وہ اسے قبول کرنے کے لیے حیرت انگیز حد تک تیار ہوتے ہیں۔
- فیصلہ حتمی ہونے سے پہلے انہیں سنا گیا محسوس ہوا۔ یہی سب سے بڑی بات ہے۔ اگر لوگوں کو اپنی رائے دینے کا حقیقی موقع ملا ہو، تو وہ اکثر ایسے فیصلے کی بھی حمایت کرتے ہیں جو اُن کے خلاف گیا، کیونکہ عمل منصفانہ تھا چاہے نتیجہ نہ تھا۔ اپنی بات کہہ پانا اپنی مرضی کے پورا ہونے سے بھی زیادہ اہم ہے۔
- انہیں معلوم ہے کہ اب آگے کیا ہوگا۔ بے یقینی خود ایک تناؤ کا سبب ہے۔ لوگوں کو بتائیں کہ کیا بدلے گا، کب بدلے گا، اور آپ کو اُن سے کیا چاہیے۔ پیش گوئی کے قابل ہونا ماحول کی تپش کم کر دیتا ہے۔
- وہ آپ کو یہ بوجھ اٹھاتے دیکھ سکتے ہیں۔ جب فیصلہ کرنے والا رہنما ہی وہ ہو جو بعد میں کمرے میں پُرسکون کھڑا ہو، نہ چھپ رہا ہو، نہ اوپر والوں پر الزام ڈال رہا ہو، تو یہ سب کو مطمئن ہونے کی اجازت دے دیتا ہے۔
دوسرے نکتے پر ذرا ٹھہرنا فائدہ مند ہے۔ نفسیاتی تحفظ پر Amy Edmondson کی تحقیق، جو اس کا سب سے بہترین اندازہ لگانے والی چیز ہے کہ کوئی ٹیم کتنی اچھی کارکردگی دکھائے گی، اسی بات پر قائم ہے کہ کیا لوگ یقین رکھتے ہیں کہ وہ سزا پائے بغیر کھل کر بول سکتے ہیں۔ جو رہنما بڑے فیصلے بند دروازے کے پیچھے کرتا ہے وہ ٹیم کو سکھاتا ہے کہ اُن کی رائے کی کوئی اہمیت نہیں، اور آہستہ آہستہ وہ رائے دینا چھوڑ دیتے ہیں۔ جو رہنما فیصلہ کرنے سے پہلے سخت اختلافی رائے مانگتا ہے اسے دو تحفے ملتے ہیں: بہتر فیصلے، کیونکہ زیادہ باتیں سامنے آئیں، اور آسان قبولیت، کیونکہ لوگوں نے اُس چیز کو گھڑنے میں مدد کی جس کی حمایت کے لیے اب اُن سے کہا جا رہا ہے۔
آپ کو ہر فیصلہ ووٹ کے لیے پیش کرنے کی ضرورت نہیں۔ آپ کوئی کمیٹی نہیں چلا رہے، اور کچھ فیصلے واقعی تنہا آپ ہی کے ہوتے ہیں جنہیں جلدی کرنا ہوتا ہے۔ اصل بات یہ ہے کہ اس بارے میں ایماندار رہیں کہ کوئی فیصلہ کس قسم کا ہے۔ ”میں آپ کی رائے چاہتا ہوں اور اسے خاص وزن دوں گا“ ایک الگ وعدہ ہے، اور ”میں فیصلہ کر چکا ہوں، اور آپ کو بتا رہا ہوں تاکہ آپ اچانک حیران نہ ہوں“ ایک اور۔ دونوں ٹھیک ہیں۔ دوسرے کو پہلا ظاہر کرنا ہی وہ چیز ہے جو اعتماد توڑ دیتی ہے۔
وہ گفتگو جہاں آپ انہیں بتاتے ہیں
کسی مشکل فیصلے کے گرد پیدا ہونے والی زیادہ تر ناراضی اُنہی پانچ منٹوں میں جنم لیتی ہے جب آپ اس کا اعلان کرتے ہیں۔ اُن پانچ منٹوں کو درست کر لیں تو باقی بہت کچھ خود سنبھل جاتا ہے۔ انہیں غلط کر دیں تو اچھا فیصلہ بھی بگڑ جاتا ہے۔
چند باتیں جو اُس گفتگو کو بہتر بناتی ہیں:
لوگوں کو براہِ راست بتائیں، اور جلد بتائیں
اگر کوئی فیصلہ کسی پر واقعی معنی خیز اثر ڈالتا ہے، تو اسے آپ سے سننا چاہیے، رُو بہ رُو یا کال پر، اس سے پہلے کہ یہ کسی گروپ پیغام یا کمپنی بھر کے نوٹ میں آئے۔ یہ جاننا کہ آپ متاثر ہوئے ہیں، اُس وقت جب آپ اسے پچاس دوسرے لوگوں کے ساتھ پڑھ رہے ہوں، اپنی جگہ ایک چھوٹی سی چوٹ ہے۔ یہ اشارہ دیتا ہے کہ آپ کا خیال بعد میں آیا۔ ایک مختصر، براہِ راست پیشگی اطلاع آپ کے چند بے آرام منٹ لیتی ہے اور ہفتوں کی مرمت بچا لیتی ہے۔
پہلے فیصلہ بتائیں، پھر وجہ
جب خبر مشکل ہو، تو لوگ آپ کی محتاط دلیل کو اُس وقت تک جذب نہیں کر پاتے جب تک انہیں اصل بات معلوم نہ ہو جائے۔ فیصلے کو تین پیراگراف کے پس منظر تلے دبا دینا یا تو بزدلی لگتی ہے یا چالاکی۔ پہلے ہی جملے میں کہہ دیں کہ آپ نے کیا فیصلہ کیا۔ پھر سوچ، سودے بازی، اور جو کچھ آپ نے تولا اسے بیان کریں۔ ترتیب لوگوں کی توقع سے زیادہ اہمیت رکھتی ہے۔
الزام کسی اور پر نہ ڈالیں
کسی مشکل پیغام کو اوپر کی طرف اشارہ کر کے نرم کرنے کا لالچ ہوتا ہے۔ ”یہ اوپر سے آیا ہے۔“ ”میرے پاس واقعی کوئی چارہ نہیں تھا۔“ کبھی کبھی یہ جزوی طور پر سچ بھی ہوتا ہے۔ لیکن جس لمحے آپ اپنے ہی فیصلے سے خود کو الگ کرتے ہیں، آپ لوگوں کو سکھاتے ہیں کہ وہ آپ کی بات پر بھروسا نہیں کر سکتے اور نہ ہی آپ سے بوجھ اٹھانے کی امید رکھ سکتے ہیں۔ اگر آپ نے اعلان کیا ہے، تو اس کی ذمہ داری لیں، چاہے آزادی ملنے پر آپ نے کوئی اور فیصلہ کیا ہوتا۔ آپ نجی طور پر اختلاف کر سکتے ہیں اور پھر بھی عوام میں کسی فیصلے کی ایمانداری سے نمائندگی کر سکتے ہیں۔
ردِعمل کے لیے گنجائش رکھیں
لوگوں کو آگے بڑھنے سے پہلے مایوس ہونے کے لیے ذرا وقت درکار ہوتا ہے۔ اسے فوراً ٹھیک کرنے، اپنا دفاع کرنے، یا خاموشی بھرنے میں جلدی نہ کریں۔ انہیں ناخوش ہونے دیں۔ پوچھیں کہ انہیں کس بات کی فکر ہے اور واقعی سنیں۔ اکثر سب سے بلند اعتراض اصل اعتراض نہیں ہوتا، اور اگر آپ پہلے ہی بحث شروع کر چکے ہوں تو آپ اصل تک نہیں پہنچ پائیں گے۔ یہاں ثابت قدمی سرد مہری نہیں ہے۔ یہ کسی کے مشکل لمحے کے دوران کمرے میں موجود رہنا ہے، بجائے اس کے کہ تسلی کی طرف بھاگ نکلیں۔
بات کو انسانی رکھیں اور مختصر رکھیں۔ آپ کو کسی رٹے ہوئے مواد کی ضرورت نہیں اور نہ ہی بےعیب ہونے کی۔ واضح، ایماندار، اور موجود ہونا ہر بار چمکدار انداز پر بھاری پڑتا ہے۔
جب کمرے میں بے چینی برقرار رہے
کبھی کبھی آپ سب کچھ اچھے سے کرتے ہیں اور لوگ پھر بھی ناراض رہتے ہیں۔ یہ جائز ہے۔ لوگوں کو ساتھ لے کر چلنا سب کو خوش کرنے جیسا نہیں ہے، اور کوئی ایسا فیصلہ جو کرنے کے قابل ہو، بعض اوقات مختصر مدت میں آپ کو کچھ قیمت چکانی پڑتی ہے۔ آپ کا کام واضح، منصفانہ، اور ثابت قدم رہنا ہے، اور پھر اسے وقت دینا ہے۔ قبولیت اکثر آپ کی خواہش سے دیر سے آتی ہے، جب لوگ آپ کو فیصلے پر ڈٹے ہوئے اور اپنی کہی بات پوری کرتے دیکھ لیتے ہیں۔
اگر آپ محسوس کریں کہ آپ سرے سے کوئی فیصلہ ہی نہیں کر پا رہے، کہ آپ دنوں تک اسی چکر میں گھوم رہے ہیں، نیند اُڑ رہی ہے، ہر اُس انتخاب سے ڈر رہے ہیں جو آپ کے سامنے آتا ہے، تو یہ توجہ دینے کے قابل ہے۔ مستقل فیصلہ نہ کر پانے کی کیفیت اور وہ خوف جو آپ کی باقی زندگی میں بھی رِسنے لگے، کوئی کردار کی خامیاں نہیں ہیں اور نہ ہی زیادہ زور لگانے سے حل ہوتی ہیں۔ یہ اس بات کی علامت ہیں کہ آپ کا تناؤ آپ کے وسائل سے آگے نکل گیا ہے۔ کسی قابلِ اعتماد رہنما کے ساتھ اس پر کھل کر بات کرنا مدد دیتا ہے۔ اسی طرح کسی معالج یا اپنے ڈاکٹر سے بات کرنا بھی، خاص طور پر جب یہ بوجھ آپ کے ساتھ گھر تک آ رہا ہو۔ فیصلے اٹھانا قیادت کا حصہ ہے۔ انہیں تنہا، خاموشی میں، اُس وقت تک اٹھاتے رہنا جب تک وہ آپ کو اندر سے کھوکھلا نہ کر دیں، یہ نہ تو کام ہے اور نہ ہی اس کی قیمت۔
ذرائع
- Harvard Business Review, How to Make Better Decisions Under Pressure (with Carol Kauffman)
- Harvard Business Review, Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
- IMD, Six strategies for making better decisions under pressure (Michael D. Watkins)
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety