تنمية الناس: كيف تطوّر فعلًا من تقودهم

أحد أفراد فريقك عالق بهدوء. ربما يبدو بخير على الورق، يحقّق أرقامه، ولا يسبّب أيّ مشكلة. لكنّ الشرارة خفتت. توقّف عن طرح الأسئلة في الاجتماعات. يؤدّي العمل، لكنّه لا ينمو إلى عمل أكبر. أنت تشعر بذلك، وهو يشعر به أيضًا.

أغلبنا، حين نلاحظ هذا، نمدّ أيدينا إلى الأدوات الخاطئة. نسجّله في دورة. نرسل له رابط ندوة عبر الإنترنت. نعده بأن «نخصّص وقتًا للتطوير» في الربع القادم، والربع القادم لا يصل أبدًا تمامًا. لا شيء من ذلك سيّئ تحديدًا، لكنّه ليس المكان الذي يأتي منه النموّ فعلًا.

النموّ يأتي من العلاقة اليومية العادية بين الشخص ومن يتبع له. وهذا أنت. والبيانات في هذا يصعب الجدال معها.

أنت أهمّ من البرنامج

أمضت Gallup عقودًا في قياس ما يجعل الناس يزدهرون في العمل، عبر ملايين الموظفين وعشرات الآلاف من الفرق. ويظلّ رقم واحد من ذلك البحث يتكرّر: المديرون يفسّرون نحو 70 في المئة من التباين في مدى اندماج الفريق. سبعون في المئة. لا المزايا، ولا بيان الرسالة، ولا كتالوج التدريب. بل الشخص الذي يتبعون له.

قد يقع هذا كضغط. اقرأه بالطريقة الأخرى. فهو يعني أنّ لديك من القدرة على مساعدة أحدهم على النموّ ما يفوق بكثير أيّ برنامج تشتريه شركتك، ويمكنك أن تستخدمها في اللحظات الصغيرة التي أنت فيها بالفعل. حديث دقيقتين في ممرّ. قطعة عمل تسلّمها بدل أن تحتفظ بها. سؤال تطرحه بدل جواب تعطيه.

ووجد البحث نفسه شيئًا محدّدًا عن أين توجّه ذلك الانتباه. حين يوافق الناس بشدّة على أنّ مديرهم يركّز على نقاط قوّتهم، يكون نحو 67 في المئة منهم مندمجين. وحين يشعرون بأنّ مديرهم يتركّز على نقاط ضعفهم، ينهار ذلك الرقم. الغريزة التي لدى أغلبنا، أن نجد ما هو خاطئ في عمل أحدهم ونصلحه، تتبيّن أنّها الطريق البطيء. أما البناء على ما هو بارع فيه أصلًا فهو الطريق السريع.

نقاط القوّة أولًا، لا نقاط الضعف وحدها

يُساء فهم هذا، فلنكن واضحين. «ركّز على نقاط القوّة» لا يعني تجاهل المشكلات الحقيقية ولا توزيع مديح أجوف. إن كان أحدهم يفوّت المواعيد النهائية أو يعامل زملاءه بسوء، فذلك يحتاج حوارًا مباشرًا، برفق وقريبًا.

ما يعنيه هو أين تختار أن تستثمر. تخيّل أحد أفراد فريقك كاتبًا بارعًا ومقدّمًا متعثّرًا. يمكنك أن تمضي عامًا في جرّ عروضه من أربعة إلى ستّة. أو أن تمضي ذلك العام في تحويل كتابته من ثمانية إلى ما يعتمد عليه فريقك كلّه، وأن تجد شخصًا آخر يحمل العروض الكبيرة. الطريق الثاني ينتج أكثر، والشخص يشعر بأنّه مرئيّ لا مُصحَّح. يبدأ يومه عارفًا ما هو من أجله.

لذا قبل أن تبني خطّة تطوير لأيّ أحد، عليك أن تعرفه. لا سيرته الذاتية، بل هو. أيّ نوع من العمل يجعله يفقد إحساسه بالوقت؟ ما الذي يفعله بسهولة ويجده غيره صعبًا؟ إلى أين يذهب زملاؤه إليه طلبًا للمساعدة أصلًا؟ فيمَ أراد أن يبرع حين تولّى هذا العمل؟ لا يمكنك أن تنمّي شخصًا لم تلحظه فعلًا، وأغلب الناس، إن سُئلوا مباشرةً ودون حكم، سيخبرونك تمامًا إلى أين يريدون أن يتّجهوا. نادرًا ما نسأل. بل نفترض. والافتراض هو حيث يبدأ كثير من الجمود الهادئ.

توقّف عن إعطاء الأجوبة

إليك العادة التي تغيّر أكثر شيء، وهي الأصعب في كسرها.

حين يأتيك أحدهم بمشكلة، أسرع ما يمكنك فعله أن تحلّها. أنت تعرف الجواب. لقد رأيت هذا من قبل. إخباره يستغرق ثلاثين ثانية. يبدو ذلك قيادة، ويبدو مساعدة.

وهو أيضًا كيف تُبقي الناس صغارًا.

يقول كاتبا Harvard Business Review، Herminia Ibarra وAnne Scoular، هذا بوضوح في مقال كثير الاقتباس عن تحوّل المدير من رئيس إلى مدرِّب. النموذج القديم كان بسيطًا، المدير يعرف الأجوبة ويمرّرها من فوق. نجح ذلك حين كان العمل مستقرًّا وكان الرئيس فعلًا يعرف الأفضل. لكنّه لا ينجح الآن، حين يكون الأقرب إلى المشكلة أحيانًا أفهم لها منك، وحين تكون مهمّتك أن تمتلك الأجوبة أقلّ من أن تنمّي أناسًا يجدون أجوبتهم بأنفسهم.

التحوّل من الإخبار إلى السؤال. ليس علاجًا نفسيًا. ولا تأمّلًا مفتوحًا بلا نهاية. مجرّد سؤال صادق قبل نصيحتك. جرّب هذه في حوارك القادم:

• «ما الذي جرّبته بالفعل؟»
• «ما الذي تظنّ أنّه يجري هنا فعلًا؟»
• «لو لم أكن هنا، ماذا كنت ستفعل؟»
• «ما الجزء الذي أنت أقلّ يقينًا بشأنه؟»

ثم انتظر. سيبدو الصمت طويلًا. دعه يطول. أغلب الناس، إن مُنحوا ثانيتين وسؤالًا صادقًا، سيقطعون معظم الطريق إلى الجواب بأنفسهم. وحين يفعلون، يحدث أمران في آن واحد. يحلّون المشكلة، ويكبرون قليلًا. افعل ذلك مئة مرة خلال عام وتكون قد بنيت شخصًا لا يحتاجك في كلّ قرار. وهذا هو جوهر الأمر كلّه.

وهناك فائدة أهدأ لك أنت. الفريق الذي يأتيك بالمشكلات ممضوغةً مسبقًا بدل أن تكون نيّئة هو فريق يعيد إليك وقتك.

سلّم عملًا حقيقيًا

لا يمكنك أن تنمو داخل منطقة راحتك، ولا يمكن ذلك لأحد آخر. الناس يتمدّدون حين يُسلَّمون شيئًا أكبر قليلًا ممّا فعلوه من قبل، مع دعم يكفي كي لا يغرقوا، ومساحة تكفي كي يمتلكوه فعلًا.

هنا يتعثّر أغلب المديرين حسني النية. نفوّض الأمور المملّة ونحتفظ لأنفسنا بالعمل المثير الظاهر عالي المخاطر، لأنّ ذلك العمل هو حيث تؤلم الأخطاء. لكنّ ذلك العمل الظاهر هو بالضبط ما ينمّي الناس، وبالضبط ما يحتاجونه في سجلّهم كي يترقّوا.

بضع طرق لفعل هذا دون أن تهيّئ أحدًا للفشل:

1. أعطِ أمرًا كاملًا، لا شريحة منه. امتلاك مشروع صغير من بدايته إلى نهايته يعلّم أكثر من أداء شريحة واحدة من مشروع كبير. الناس ينمون من حمل النتيجة.
2. كن واضحًا في الهدف، مرنًا في الأسلوب. أخبره كيف يبدو «الإنجاز» ولماذا يهمّ. ثم دعه يصل إليه بطريقته، حتى لو لم تكن طريقتك.
3. سمِّه تحدّيًا بصوت مسموع. «هذا أكبر ممّا فعلته، وأعطيتك إياه عن قصد لأنّني أظنّك جاهزًا. وأنا سندك إن صعب الأمر». هذه الجملة الواحدة تحوّل الخوف إلى تصويت بالثقة.
4. ابقَ قريبًا دون أن تحوم. رتّب متابعةً أو متابعتين كي لا يكون وحده، ثم تنحَّ عن الطريق بينها.

الجزء الصعب أن تدعه يفعله على نحو غير كامل. سيتّخذ خيارات لم تكن لتتّخذها. وما لم يكن شيء ينحرف عن السكّة فعلًا، فدعه يمضي. الأخطاء هي حيث يعيش التعلّم. وثمّة فخّ يستحقّ التسمية: لحظة تتوتّر الأمور، تصير الرغبة في انتزاع العمل جارفة. قاومها. استعادته عند أوّل تعثّر تعلّم الشخص أنّك لم تثق به فيه حقًا قطّ، وسيصدّقك في المرة القادمة.

الشيء الذي يجعل كلّ هذا ممكنًا

لا شيء من هذا ينجح في مناخ من الخوف. يمكنك أن تطرح أفضل الأسئلة وتسلّم أفضل المشاريع، وإن كان الناس يخافونك، يفسد كلّ ذلك. سيخبرونك بما يظنّون أنّك تريد سماعه. سيخفون الأخطاء المبكّرة حتى تصير باهظة. سيلعبون على المضمون، وهو نقيض النموّ.

سمّت Amy Edmondson من جامعة Harvard الشرط الذي يجعل النموّ ممكنًا: الأمان النفسي، ذلك الإحساس المشترك بأنّك لن تُعاقَب ولن تُهان لأنّك تكلّمت بسؤال، أو قلق، أو فكرة نصف مكتملة، أو خطأ. إنّه ليس ليونة، ولا يتعلّق بخفض المعايير، بل العكس. وكما يبيّن عمل Edmondson، أسرع الفرق تعلّمًا هي التي يشعر فيها الناس بأمان يكفي ليكونوا صادقين بشأن ما لا ينجح، كي يستطيع الفريق أن يصلحه فعلًا.

تبنيه في كيفية استجابتك للأمور الصغيرة. حين يعترف أحدهم بخطأ، هل يبقى وجهك منفتحًا أم يتقلّص؟ حين يخالفك أحدهم، هل يدفع الثمن لاحقًا؟ حين يطرح أحدهم سؤالًا بديهيًا، هل تشعره بالغباء؟ الناس يقرؤونك باستمرار بحثًا عن جواب سؤال واحد: هل من الآمن أن أكون صادقًا مع هذا الشخص؟ كلّ ما تأمل أن تعلّمهم إياه يتوقّف على أن يكون الجواب نعم.

أبسط تحرّك أن تبدأ أنت. قل «لا أعرف» حين لا تعرف. اعترف بأخطائك أنت بصوت مسموع. اشكر أحدهم لأنّه أخبرك بأمر صعب. في كلّ مرة تفعل ذلك، تمنح الفريق كلّه إذنًا بأن يفعل مثله.

ما الذي تفعله فعلًا هذا الأسبوع

تطوير الناس يبدو مبادرةً كبيرة. وهو في الحقيقة حفنة من العادات الصغيرة، مكرّرة. اختر واحدة أو اثنتين للبدء:

• أجرِ حوارًا حقيقيًا واحدًا مع أحدهم عن إلى أين يريد أن يذهب، لا عمّا يُستحقّ يوم الجمعة فقط. اسأل، ثم أنصت في معظم الوقت.
• أمسك نفسك وأنت على وشك إعطاء جواب، واطرح سؤالًا بدلًا منه. مرة واحدة في اليوم تكفي للبدء.
• ابحث عن قطعة عمل تحتكرها وسلّمها لمن سينمو منها.
• لاحظ بصوت مسموع شيئًا هو بارع فيه حقًا. كن محدّدًا. جملة «أنت بارع في عملك» لا تفعل شيئًا. أما «الطريقة التي هدّأت بها ذلك العميل في المكالمة كانت بارعة» فتصل.
• في المرة القادمة التي يأتيك فيها أحدهم بخطأ، ابدأ بـ «شكرًا لأنّك أخبرتني».

لا شيء من هذه يحتاج ميزانية ولا اجتماعًا في الجدول. إنّها تحتاج انتباهًا، وهو العملة الحقيقية لتنمية الناس.

كلمة عن ثقل الأمر

لكلّ هذا جانب أهدأ. حمل نموّ الآخرين، فوق أهدافك أنت وحياتك أنت، ثقل حقيقي، ويسهل أن تصبّ نفسك في تطوير الجميع بينما تسوق نفسك إلى الإنهاك. لا يمكنك أن تكون حضورًا ثابتًا آمنًا لفريقك إن كنت مستنزَفًا ومتوتّرًا. ثباتك أنت يأتي أولًا، لا أنانيةً، بل لأنّه منبع كلّ ما تحاول أن تعطيه.

ولاحظ حدود دورك. يمكنك أن تطوّر مهارات أحدهم وتفتح له أبوابًا. لكن لا يمكنك أن تصلح ما ليس من شأنك أن تصلحه. إن كان أحد أفراد فريقك يعاني بشكل يتجاوز العمل، منطويًا، مثقلًا، من الواضح أنّه ليس بخير، فألطف وأنفع ما يمكنك فعله ليس أن توجّه بشكل أكبر، بل أن تكون إنسانًا، أن تسأل برفق كيف حاله فعلًا، وأن توجّهه نحو دعم حقيقي، طبيب، أو مختصّ، أو برنامج مساعدة الموظفين في مؤسّستك إن وُجد، أو خطّ أزمات إن كان الأمر عاجلًا. معرفة حدود ما تستطيع حمله عن أحدهم نوع من القيادة قائم بذاته.

تنمية الناس عمل بطيء، غير مرئيّ في معظمه. نادرًا ما ترى قوسه كاملًا. لكن بعد سنوات من الآن، سيروي أحدهم حكايةً عن المدير الذي آمن بأنّه يستطيع فعل الأمر الصعب قبل أن يؤمن هو بنفسه، وطرح السؤال بدل أن يعطي الجواب، وتركه يحاول. يمكنك أن تكون تلك الحكاية لأحد. وربما أنت كذلك لأحدهم بالفعل، سواء لاحظت أم لا.

المصادر

• Gallup، تطوير الموظفين المبني على نقاط القوّة: النتائج على الأعمال
• Gallup، الموظفون يريدون الكثير من مديريهم
• Harvard Business Review، القائد بوصفه مدرِّبًا (Herminia Ibarra وAnne Scoular)
• Harvard Business Review، ما هو الأمان النفسي؟ (عن أبحاث Amy Edmondson)