يوجد في فريقك شخص عالق في صمت. ربما يبدو كل شيء على ما يرام على الورق، يحقق أرقامه، لا مشكلة تُذكر. لكن البريق قد خفت. توقّف عن طرح الأسئلة في الاجتماعات. يؤدي عمله، لكنه لا ينمو نحو دور أكبر. تشعر بذلك، وهو يشعر به أيضاً.
معظمنا، حين يلاحظ هذا، يمدّ يده إلى الأدوات الخطأ. نسجّله في دورة تدريبية. نرسل له رابط ندوة عبر الإنترنت. نعده بأن "نخصّص وقتاً للتطوير" في الربع القادم، والربع القادم لا يأتي أبداً كما ينبغي. لا شيء من هذا سيّئ بالضبط. لكنه ببساطة ليس المكان الذي ينبع منه النمو الحقيقي.
النمو ينبع من العلاقة اليومية العادية بين الشخص ومن يرفع له تقاريره. وهذا الشخص هو أنت. والبيانات في هذا الشأن يصعب الجدال فيها.
أنت أهم من أي برنامج
أمضت مؤسسة Gallup عقوداً في قياس ما يجعل الناس يزدهرون في عملهم، عبر ملايين الموظفين وعشرات الآلاف من الفرق. ورقم واحد من هذا البحث يتكرر ظهوره: يمثّل المدراء نحو 70 بالمئة من التفاوت في مدى تفاعل الفريق. سبعون بالمئة. ليست المزايا، ولا بيان الرسالة، ولا كتالوج التدريب. بل الشخص الذي يرفعون له تقاريرهم.
قد يشعرك هذا بالضغط. اقرأه من الزاوية الأخرى. فهو يعني أن لديك قدرة على مساعدة أحدهم على النمو أكبر بكثير من أي برنامج يمكن أن تشتريه شركتك، ويمكنك استخدام هذه القدرة في اللحظات الصغيرة التي تعيشها فعلاً. حديث لدقيقتين في الممر. عمل تسلّمه لغيرك بدل أن تحتفظ به لنفسك. سؤال تطرحه بدل إجابة تقدّمها.
وجد البحث نفسه شيئاً محدداً عن الوجهة التي يجب أن يتوجه إليها هذا الاهتمام. حين يوافق الناس بشدة على أن مديرهم يركّز على نقاط قوتهم، يكون نحو 67 بالمئة منهم متفاعلين. وحين يشعرون أن مديرهم مهووس بنقاط ضعفهم، ينهار هذا الرقم. تبيّن أن الغريزة التي يملكها معظمنا، أن نبحث عمّا هو خاطئ في عمل الشخص ونصلحه، هي الطريق البطيء. أما البناء على ما يجيده الشخص أصلاً فهو الطريق السريع.
نقاط القوة أولاً، لا نقاط الضعف وحدها
كثيراً ما يُساء فهم هذا، فلنكن واضحين. "التركيز على نقاط القوة" لا يعني تجاهل المشكلات الحقيقية أو توزيع مديح فارغ. فإن كان أحدهم يتأخر عن المواعيد النهائية أو يسيء معاملة زملائه، فهذا يستدعي حديثاً مباشراً، بلطف وقريباً.
ما يعنيه هو أين تختار أن تستثمر. تخيّل شخصاً في فريقك كاتباً بارعاً لكنه أخرق في العروض التقديمية. يمكنك أن تمضي عاماً كاملاً تجرّ عروضه من مستوى أربعة إلى ستة. أو يمكنك أن تمضي ذلك العام في تحويل كتابته من ثمانية إلى الشيء الذي يعتمد عليه فريقك بأكمله، وتجد شخصاً آخر يتولى العروض الكبيرة. الطريق الثاني ينتج أكثر، والشخص يشعر بأنه مرئي لا مصحَّح. يبدأ يومه وهو يعرف لماذا هو موجود.
لذا قبل أن تضع خطة تطوير لأي شخص، عليك أن تعرفه. ليس سيرته الذاتية، بل هو نفسه. ما نوع العمل الذي يجعله ينسى الوقت؟ ما الذي يفعله بسهولة ويجده الآخرون صعباً؟ إلى من يلجأ الزملاء عادة طلباً للمساعدة؟ ما الذي أراد أن يجيده حين قبل هذه الوظيفة؟ لا يمكنك أن تنمّي شخصاً لم تلاحظه فعلاً، ومعظم الناس، إن سُئلوا مباشرة ودون حكم مسبق، سيخبرونك بالضبط إلى أين يريدون الوصول. نادراً ما نسأل. نفترض. والافتراض هو حيث يبدأ الكثير من العلوق الصامت.
توقّف عن تقديم الإجابات
هذه هي العادة التي تُحدث أكبر فرق، وهي الأصعب في التخلي عنها.
حين يأتيك أحدهم بمشكلة، أسرع ما يمكنك فعله هو حلّها. أنت تعرف الجواب. رأيت هذا من قبل. إخباره يستغرق ثلاثين ثانية. يبدو الأمر وكأنه قيادة، ويبدو وكأنه مساعدة.
لكنه أيضاً طريقة لإبقاء الناس صغاراً.
عبّر كاتبا Harvard Business Review، Herminia Ibarra وAnne Scoular، عن هذا بوضوح في مقال واسع الانتشار عن تحوّل المدير من رئيس إلى مدرّب. كان النموذج القديم بسيطاً: المدير يعرف الإجابات ويسلّمها للأسفل. كان هذا فعّالاً حين كان العمل مستقراً وكان الرئيس فعلاً هو الأعلم. لكنه لا يعمل الآن، حين يفهم الأقرب إلى المشكلة أحياناً أفضل منك، وحين تصبح مهمتك أقل في امتلاك الإجابات وأكثر في تنمية أشخاص قادرين على إيجاد إجاباتهم الخاصة.
التحوّل هو من الإخبار إلى السؤال. ليس علاجاً نفسياً. ولا تأملاً مفتوحاً بلا نهاية. مجرد سؤال صادق قبل نصيحتك. جرّب هذه في حديثك القادم:
- "ما الذي جرّبته بالفعل؟"
- "برأيك، ما الذي يجري هنا فعلاً؟"
- "لو لم أكن موجوداً، ماذا كنت ستفعل؟"
- "ما الجزء الذي لست متأكداً منه؟"
ثم انتظر. سيبدو الصمت طويلاً. اتركه كذلك. معظم الناس، إذا مُنحوا ثانيتين وسؤالاً صادقاً، سيصلون بأنفسهم إلى معظم الإجابة. وحين يفعلون، يحدث أمران في آن واحد: يحلّون المشكلة، ويكبرون قليلاً. افعل ذلك مئة مرة على مدى عام وستكون قد بنيت شخصاً لا يحتاجك في كل قرار. هذه هي اللعبة كلها.
وثمة فائدة أهدأ لك أنت. الفريق الذي يأتيك بمشكلات ممضوغة مسبقاً بدل الخام هو فريق يعيد إليك وقتك.
سلّم عملاً حقيقياً
لا يمكنك أن تنمو داخل منطقة راحتك، ولا يمكن لأحد غيرك أيضاً. يتمدد الناس حين يُمنحون شيئاً أكبر قليلاً مما فعلوه من قبل، مع دعم كافٍ حتى لا يغرقوا، ومساحة كافية حتى يمتلكوا الأمر فعلاً.
هنا يتعثر معظم المدراء حسني النية. نفوّض المهام المملة ونحتفظ بالعمل المثير، الظاهر، عالي المخاطر لأنفسنا، لأن ذلك العمل هو حيث تؤلم الأخطاء. لكن ذلك العمل الظاهر هو بالضبط ما ينمّي الناس، وهو بالضبط ما يحتاجونه في سجلّهم للتقدم.
بعض الطرق لفعل هذا دون تهيئة أحدهم للفشل:
- أعطِ شيئاً كاملاً، لا شريحة منه. امتلاك مشروع صغير من البداية إلى النهاية يعلّم أكثر من إنجاز جزء من مشروع كبير. ينمو الناس من تحمّل النتيجة.
- كن واضحاً بشأن الهدف، ومرناً بشأن الطريقة. أخبره كيف تبدو "النهاية" ولماذا تهم. ثم دعه يصل إليها بطريقته الخاصة، حتى لو لم تكن طريقتك.
- سمِّ الأمر بصوت مسموع بأنه تحدٍّ. "هذا أكبر مما فعلته من قبل، وأعطيتك إياه عن قصد لأنني أعتقد أنك جاهز. أنا إلى جانبك إن صعب الأمر." هذه الجملة الواحدة تحوّل الخوف إلى تصويت بالثقة.
- ابقَ قريباً دون أن تحوم فوقه. حدّد موعداً أو موعدين للمتابعة حتى لا يشعر بالوحدة، ثم ابتعد عن الطريق بينهما.
الجزء الصعب هو أن تدعه يفعلها بشكل غير كامل. سيتّخذ خيارات لن تختارها أنت. وما لم يخرج الأمر فعلاً عن السيطرة، دعه يمضي. الأخطاء هي حيث يقيم التعلّم. وثمة فخ يستحق التنويه: في اللحظة التي يتوتر فيها الأمر، تكون الرغبة في استعادة العمل ساحقة. قاومها. استعادة العمل عند أول تعثّر تعلّم الشخص أنك لم تثق به فعلاً منذ البداية، وسيصدقك في المرة القادمة.
الشيء الذي يجعل كل هذا ممكناً
لا شيء من هذا يعمل في مناخ من الخوف. يمكنك أن تطرح أفضل الأسئلة وتسلّم أفضل المشاريع، وإن كان الناس خائفين منك، فسيفسد كل شيء. سيخبرونك بما يظنون أنك تريد سماعه. سيخفون الأخطاء الأولى حتى تصبح مكلفة. سيلعبون بأمان، وهو نقيض النمو.
سمّت Amy Edmondson من جامعة Harvard الحالة التي تجعل النمو ممكناً: الأمان النفسي، الشعور المشترك بأنك لن تُعاقَب أو تُهان لأنك تحدثت بسؤال، أو قلق، أو فكرة غير مكتملة، أو خطأ. هذا ليس ليناً، وليس تخفيضاً للمعايير. إنه العكس تماماً. كما يُظهر بحث Edmondson، فإن الفرق التي تتعلم أسرع هي تلك التي يشعر فيها الناس بأمان كافٍ ليكونوا صادقين حول ما لا يعمل، حتى يتمكن الفريق فعلاً من إصلاحه.
تبنيه في طريقة استجابتك للأمور الصغيرة. حين يعترف أحدهم بخطأ، هل يبقى وجهك منفتحاً، أم يتصلّب؟ حين يختلف أحدهم معك، هل يدفع الثمن لاحقاً؟ حين يطرح أحدهم سؤالاً بديهياً، هل تجعله يشعر بالغباء؟ الناس يقرؤونك باستمرار بحثاً عن إجابة سؤال واحد: هل من الآمن أن أكون صادقاً مع هذا الشخص؟ وكل ما تأمل أن تعلّمه لهم يتوقف على أن يكون الجواب نعم.
أبسط خطوة هي أن تبدأ أنت أولاً. قل "لا أعرف" حين لا تعرف. اعترف بأخطائك بصوت مسموع. اشكر أحدهم على إخبارك بشيء صعب. في كل مرة تفعل ذلك، تمنح الفريق كله إذناً بفعل الشيء نفسه.
ما الذي يجب أن تفعله فعلاً هذا الأسبوع؟
يبدو تطوير الناس مبادرة كبيرة. لكنه في الحقيقة حفنة من العادات الصغيرة، تتكرر. اختر واحدة أو اثنتين للبدء:
- خُض حديثاً حقيقياً واحداً مع أحدهم حول إلى أين يريد أن يصل، لا فقط حول ما هو مستحق الجمعة. اسأل، ثم استمع في معظم الوقت.
- امسك نفسك وأنت على وشك تقديم إجابة، واطرح سؤالاً بدلاً منها. مرة واحدة في اليوم كافية للبدء.
- ابحث عن عمل واحد تحتفظ به لنفسك وسلّمه لمن سينمو منه.
- لاحظ بصوت مسموع شيئاً يجيده شخص ما فعلاً. كن محدداً. "أنت جيد في عملك" لا تفعل شيئاً. "الطريقة التي هدّأت بها ذلك العميل في المكالمة كانت رائعة" لها وقع حقيقي.
- في المرة القادمة التي يأتيك فيها أحدهم بخطأ، ابدأ بـ "شكراً لإخباري."
لا شيء من هذا يحتاج ميزانية أو اجتماعاً في الجدول. يحتاج انتباهاً، وهو العملة الحقيقية لتنمية الناس.
كلمة عن ثقل الأمر
ثمة جانب أهدأ لكل هذا. حمل نمو الآخرين، فوق أهدافك الخاصة وحياتك الخاصة، ثقل حقيقي، ومن السهل أن تفرغ نفسك في تطوير الجميع بينما تُنهك ذاتك. لا يمكنك أن تكون حضوراً ثابتاً وآمناً لفريقك وأنت مستنزَف ومتوتر. ثباتك أنت يأتي أولاً، ليس أنانية، بل لأنه مصدر كل ما تحاول أن تمنحه.
ولاحظ حدود دورك. يمكنك أن تنمّي مهارات أحدهم وتفتح له أبواباً. لا يمكنك إصلاح ما ليس من مسؤوليتك إصلاحه. إن كان أحد أفراد فريقك يعاني بطريقة تتجاوز العمل، منسحباً، مثقلاً، وواضح أنه ليس على ما يرام، فإن أطيب وأجدى ما يمكنك فعله ليس تدريباً أشد، بل أن تكون إنسانياً، أن تسأله بلطف كيف حاله فعلاً، وأن توجّهه نحو دعم حقيقي: طبيب، مستشار نفسي، برنامج مساعدة الموظفين في مؤسستك إن وُجد، أو خط أزمات إن كان الأمر عاجلاً. معرفة حدود ما يمكنك حمله عن شخص ما هي نوع خاص بحد ذاته من القيادة.
تنمية الناس عمل بطيء، غير مرئي في معظمه. نادراً ما تحظى برؤية القوس الكامل له. لكن بعد سنوات، سيروي أحدهم قصة عن الرئيس الذي آمن بأنه يستطيع فعل الشيء الصعب قبل أن يؤمن هو بذلك، وطرح السؤال بدل تقديم الإجابة، وتركه يجرّب. يمكنك أن تكون تلك القصة لشخص ما. وربما أنت بالفعل كذلك لشخص ما، سواء لاحظت ذلك أم لا.
المصادر
- Gallup، Strengths-Based Employee Development: The Business Results
- Gallup، Employees Want a Lot More From Their Managers
- Harvard Business Review، The Leader as Coach (Herminia Ibarra وAnne Scoular)
- Harvard Business Review، What Is Psychological Safety? (حول بحث Amy Edmondson)