پابرجا ماندن وقتی روحیه افت می‌کند

معمولاً پیش از آنکه بتوانی نامش را ببری می‌توانی حسش کنی. جلسه‌ای که قبلاً طول می‌کشید چون مردم ایده داشتند حالا زود تمام می‌شود چون کسی ندارد. پاسخ‌ها کوتاه‌تر می‌شوند. دوربین‌ها خاموش می‌مانند. کسی که قبلاً مخالفت می‌کرد ساکت می‌شود، و آن سکوت بدتر از هر مخالفتی است. هنوز کسی استعفا نداده، اما اگر می‌دادند باور می‌کردی.

آن فرونشستن یک نام دارد. روحیه است، و وقتی در تیمی که رهبری می‌کنی افت می‌کند، به‌شکلِ خاصی روی تو فرود می‌آید. قرار است درستش کنی. احتمالاً خودت هم خسته‌ای، شاید کمی دلسرد، و اصلاً مطمئن نیستی که یک ایمیلِ پرشور جز بدتر کردنش کاری بکند. نمی‌کند. پس بیا درباره‌ی آنچه واقعاً کمک می‌کند حرف بزنیم.

اولین چیزی که ارزشِ دانستن دارد این است که روحیه‌ی پایین به‌ندرت درباره‌ی آدم‌هاست. معمولاً درباره‌ی شرایط است. و همین حالا شرایط واقعاً از چند سالِ پیش سخت‌تر است.

چرا تیمت این‌قدر خسته است

یک تغییرِ واقعی پشتِ بخشِ زیادی از آن وارفتگی هست که رهبران می‌بینند، و در سرِ کسی نیست. کار به یک جریانِ دائمیِ تغییر تبدیل شده به‌جای آن تکانِ بزرگِ گاه‌به‌گاه.

پژوهشگرانِ Gartner، در نوشته‌ای برای Harvard Business Review، دریافتند که کارمندِ متوسط در یک سالِ واحد از ده تغییرِ سازمانیِ برنامه‌ریزی‌شده گذشته، از دو تا در 2016 بالا رفته. ده تا. یک بازسازمان‌دهی، یک ابزارِ تازه، یک راهبردِ تازه، یک مدیرِ تازه، یک راهِ تازه برای سنجشِ همان کار، روی هم تلنبار شده بدونِ زمانِ بازیابی میانشان. هر کدام به‌تنهایی شاید خوب باشد. با هم مردم را به‌شکلی می‌فرسایند که از بیرون خیلی شبیهِ بی‌تفاوتی به نظر می‌رسد.

پژوهشگران آن را خستگیِ ناشی از تغییر می‌نامند، و کارِ مشخصی می‌کند. مردم را عصبانی نمی‌کند. محتاطشان می‌کند. دست از سرمایه‌گذاریِ عاطفی برمی‌دارند چون سرمایه‌گذاری دیگر امن حس نمی‌شود. چرا خودت را در یک پروژه بریزی وقتی سه پروژه‌ی آخر از زیرِ دستت بازسازمان‌دهی شدند؟ آن احتیاطی که تو به‌عنوان روحیه‌ی پایین می‌خوانی اغلب فقط مردمی‌اند که دارند از یک ناامیدیِ دیگر از خودشان محافظت می‌کنند.

کمک می‌کند آن تمایز را یادت باشد. تیمت احتمالاً دست از اهمیت دادن برنداشته. دست از اعتماد به این برداشته که اهمیت دادن پاداش می‌گیرد. این‌ها مشکل‌های متفاوت‌اند، و درباره‌ی دومی واقعاً می‌توانی کاری بکنی.

در برابرِ میل به تشویق‌گری مقاومت کن

وقتی روحیه افت می‌کند، واکنشِ غریزی این است که به آن انرژی هُل بدهی. سربازها را جمع کن. به همه مأموریت را یادآوری کن. درباره‌ی اینکه جاده‌ی پیشِ رو چقدر هیجان‌انگیز است حرف بزن.

تقریباً هرگز جواب نمی‌دهد، و ارزش دارد بفهمی چرا. آدم‌هایی که فرسوده شده‌اند خوش‌بینیِ اجباری را به‌عنوان دلگرمی تجربه نمی‌کنند. آن را به‌عنوان مدرکی تجربه می‌کنند که تو آن‌ها را نمی‌بینی. شکافِ میانِ «این هیجان‌انگیز است» و «من از پا افتاده‌ام» به آن‌ها می‌گوید که تو یا بی‌خبری یا حاضر نیستی نگاه کنی، و هر دو دلیلی برای بیشتر کنار کشیدن‌اند.

یک سازوکارِ آرام‌تر هم در کار است. خلق‌وخو میانِ آدم‌ها سفر می‌کند چه بخواهیم چه نه، و یک تیم رهبرش را از آنچه رهبر معمولاً تصور می‌کند دقیق‌تر تماشا می‌کند. اگر خصوصی روی ته‌مانده‌ی سوخت می‌دوی درحالی‌که علناً اشتیاق اجرا می‌کنی، مردم آن ناهماهنگی را حس می‌کنند حتی وقتی نمی‌توانند بیانش کنند. حالِ واقعی‌ات نشت می‌کند. چیزی که یک تیمِ دلسرد را پابرجا می‌کند رهبری نیست که وانمود می‌کند سرِ ذوق است. رهبری است که درباره‌ی لحظه صادق است و به‌هرحال درونش آرام.

لازم نیست شاد باشی. باید پابرجا باشی. این‌ها یکی نیستند، و تیمت می‌تواند تشخیص دهد کدام را پیشنهاد می‌دهی.

با صدای بلند نامش را ببر

سودمندترین کاری که می‌توانی زود انجام دهی همان کاری است که بیشترِ رهبران از قلم می‌اندازند. آنچه درست است را بگو.

Amy Edmondson از Harvard، که دهه‌ها صرف کرده تا مطالعه کند چه چیزی تیم‌ها را قادر به انجامِ کارهای سخت می‌کند، به چیزی اشاره می‌کند که آن را امنیت روان‌شناختی می‌نامد. آن حسِ مشترک است که می‌توانی حرف بزنی، به یک تقلا اعتراف کنی، یا بگویی «این جواب نمی‌دهد» بی‌آنکه بابتش مجازات شوی. پژوهشش دریافت که این دقیقاً وقتی بیش از همه اهمیت دارد که کار نامطمئن است و فشار بالا. تیمی که آن‌قدر امن حس می‌کند که صادق باشد می‌تواند خودش را وفق دهد. تیمی که مشغولِ مدیریتِ ظاهرِ خودش است نمی‌تواند.

روحیه‌ی پایین در سکوت رشد می‌کند. همه خصوصی گمان می‌کنند بقیه خوب‌اند، پس کسی اعتراف نمی‌کند که نیست، و کلِ گروه اعتمادبه‌نفسی را اجرا می‌کند که هیچ‌کدامشان حس نمی‌کنند. تو با اول قدم برداشتن این را می‌شکنی. رهبری که بتواند آشکارا بگوید «چند ماه گذشته یک آسیاب بوده، و فکر نمی‌کنم صادقانه درباره‌اش حرف زده باشیم» به کلِ تیم اجازه می‌دهد دست از تظاهر بردارد. آن اجازه اغلب همان آسودگی‌ای است که مردم منتظرش بودند.

چند چیز باعث می‌شود این بنشیند به‌جای اینکه نتیجه‌ی عکس بدهد:

• آنچه مشاهده کرده‌ای را بگو، نه آنچه تشخیص داده‌ای. «اوضاع اخیراً سنگین حس شده» دعوت به پاسخ است. «همه‌ی شما انگار بی‌خیال شده‌اید» یک دعوا را شروع می‌کند.
• بعد حرف زدن را بس کن و گوش بده. نکته‌ی نام بردنش باز کردنِ یک در است، نه ایراد یک سخنرانی. اگر سکوت را پر کنی، دری را که تازه باز کردی بسته‌ای.
• آنچه نمی‌توانی تحویل دهی را قول نده. «همه‌ی این‌ها را درست می‌کنم» یک تله است. «می‌خواهم درکش کنم، و آنچه واقعاً می‌توانم را انجام می‌دهم» چیزی است که می‌توانی پشتش بایستی.

تلاش نمی‌کنی کلِ خلق‌وحال را در یک گفت‌وگو حل کنی. تلاش می‌کنی گفتنی‌اش کنی. وقتی یک تیم بتواند درباره‌ی خسته بودن حرف بزند، دیگر مجبور نیست پنهانش کند، و پنهان کردن همان است که بیشترین هزینه را دارد.

کار را دوباره ممکن جلوه بده

نام بردنِ مشکل برایت صداقت می‌خرد. اما به‌خودی‌خود انرژی را بازنمی‌گرداند. برای آن، مردم نیاز دارند دوباره کمی چسبندگی حس کنند، و سریع‌ترین راه به چسبندگی معمولاً این است که دنیایشان را کمی کوچک‌تر و کمی روشن‌تر کنی.

وقتی مردم فرسوده حس می‌کنند، تقریباً همیشه دو چیز غایب‌اند: حسِ کنترل و تصویری روشن از آنچه واقعاً انتظار می‌رود. Mayo Clinic، در راهنمایی‌اش درباره‌ی فرسودگیِ شغلی، هر دو را به‌عنوان محرک‌های اصلی فهرست می‌کند، در کنارِ بارِ کاری‌ای که از وقت و پشتیبانیِ در اختیارِ مردم پیشی می‌گیرد. همیشه نمی‌توانی بارِ کار را کوچک کنی. تقریباً همیشه می‌توانی درباره‌ی کنترل و وضوح کاری بکنی.

آن معمولاً کم‌نمایش‌تر از آنچه امید داری به نظر می‌رسد، که خبرِ خوبی است.

1. یک چیز را حذف کن. یک وظیفه، یک جلسه، یک گزارش که کسی نمی‌خواندش را پیدا کن و بکشش. آشکارا. برداشتنِ یک بارِ واقعی برای روحیه بیش از افزودنِ یک امتیاز می‌کند، چون ثابت می‌کند به چیزِ درست توجه می‌کنی.
2. یک بردِ روشن انتخاب کن. وقتی همه چیز راکد حس می‌شود، یک هدفِ واحد و تمام‌شدنی برای دو هفته‌ی آینده نام ببر و وقتِ تیم را برای واقعاً رسیدن به آن حفاظت کن. تمام کردنِ یک چیز به مردم یادآوری می‌کند که هنوز می‌توانند.
3. یک تصمیم را پس بده. بگذار تیم انتخاب کند چطور به چیزی حمله کند به‌جای اینکه دیکته‌اش کنی. حتی یک بازگشتِ کوچکِ کنترل مستقیم در برابرِ آن درماندگی‌ای که یک گروهِ خسته را تحلیل می‌برد می‌ایستد.
4. درباره‌ی آنچه حالا مهم است مشخص باش. در فصلِ تغییرِ دائمی، «همه کار را بکن» به‌عنوان «هیچ چیز امن نیست» خوانده می‌شود. روشن گفتنِ اینکه این ماه چه چیزی به حساب می‌آید، و چه چیزی را می‌توانند رها کنند، یک مهربانیِ واقعی است.

هیچ‌کدام این‌ها پرزرق‌وبرق نیست. نکته همین است. آدم‌هایی که تماشا کرده‌اند طرح‌های بزرگ می‌آیند و می‌روند با یک طرحِ بزرگِ دیگر متأثر نمی‌شوند. با رهبری که بی‌سروصدا یک مانع را برمی‌دارد و جدی هم می‌گوید متأثر می‌شوند.

اعتماد آرام برمی‌گردد، بعد یک‌باره

این‌جا همان بخشی است که بیشترین را از تو می‌خواهد، چون صبر می‌طلبد.

اعتمادِ یک تیم در یک روز تحلیل نرفت، و در یک جلسه‌ی خوب هم دوباره پر نمی‌شود. Edmondson و هم‌نویسنده‌اش Tomas Chamorro-Premuzic، در نوشته‌ای برای Harvard Business Review درباره‌ی دوباره‌انرژی‌بخشیدن به تیم‌های کم‌روحیه، نکته‌ای مطرح می‌کنند که آسان دست‌کم گرفته می‌شود: چیزی که انرژی را بازمی‌سازد یک حرکتِ الهام‌بخشِ واحد نیست بلکه یک الگوی پیوسته‌ی عمل به قول است. آدم‌هایی که ناامید شده‌اند دارند تماشا می‌کنند که آیا کلماتت و کارهایت با هم می‌خوانند، و در طولِ هفته‌ها تماشا می‌کنند، نه دقیقه‌ها.

برای همین است که سخنرانیِ پرشور شکست می‌خورد و قولِ کوچکِ نگه‌داشته‌شده جواب می‌دهد. اگر گفتی یک جلسه را حذف می‌کنی، جلسه باید هفته‌ی بعد واقعاً رفته باشد. اگر صداقت خواستی، اولین کسی که صادق است باید خوشحال از حرف زدن برگردد، نه مجازات‌شده بابتش. هر کدام از آن لحظه‌ها یک آزمونِ کوچک است، و تیمت حساب نگه می‌دارد چه بخواهد چه نه.

یعنی قدرتمندترین چیزی که داری یک عبارت نیست. تکرار است. همان آرامش، همان صداقت، همان عمل به قول، بارها و بارها نشان‌داده‌شده تا مردم آن‌قدر آرام بگیرند که باور کنند واقعی است. برای مدتی دراز می‌تواند حس شود که هیچ چیز عوض نمی‌شود. بعد یک روز کسی دوباره یک ایده را داوطلبانه می‌گوید، یا جلسه طول می‌کشد چون مردم حرف برای گفتن دارند، و می‌بینی اتاق درحالی‌که حواست نبود برگشت. معمولاً همین‌طور می‌شود. آرام، آرام، آرام، بعد یک چرخش.

بخشِ سخت پیوسته ماندن در طولِ آن دوره‌ی آرام است، به‌ویژه وقتی خودت هم دلسردی. که ما را به چیزی می‌رساند که رهبران بیش از همه از قلم می‌اندازند.

مراقبِ رهبر هم باش

بخشی از این هست که آسان کنار گذاشته می‌شود، و مهم است: نمی‌توانی از یک باکِ خالی پابرجایی درونِ یک تیم بریزی.

رهبران در دوره‌های سخت یک بارِ دوگانه‌ی عجیب حمل می‌کنند. داری دلسردیِ بالاآمده از تیمت و فشارِ پایین‌آمده از بالا را جذب می‌کنی، اغلب با پشتیبانیِ بسیار کمی برای خودت. آن جایگاه فرساینده است، و همان‌جایی است که کلی فرسودگیِ خاموش واقعاً شروع می‌شود. اگر سرِ چیزهای کوچک از کوره درمی‌روی، از کاری که قبلاً دوستش داشتی دلهره داری، یا نسبت به آدم‌هایی که واقعاً برایت مهم‌اند بدبین حس می‌کنی، این‌ها نقصِ شخصیتی نیستند. همان نشانه‌های اولیه‌ای‌اند که Mayo Clinic توصیف می‌کند، و علامتِ این‌اند که برای خودت پشتیبانی بگیری، نه اینکه سخت‌تر فشار بیاوری.

پابرجایی یک منبع است، و منابع تمام می‌شوند. کمی از بازیابیِ خودت را حفاظت کن، کسی بیرونِ تیم پیدا کن که بتوانی با او صادق باشی، و با حالِ خودت مثلِ بخشی از کار رفتار کن نه یک حواس‌پرتی از آن. آرامشی که داری تلاش می‌کنی پیشنهاد دهی باید از جایی بیاید.

وقتی از روحیه بزرگ‌تر است

بیشترِ افت‌های انرژیِ تیم به صداقت، یک بارِ سبک‌تر، و کمی زمان پاسخ می‌دهند. بعضی نمی‌دهند، و ارزش دارد تفاوت را بدانی.

اگر کسی در تیمت به نظر دارد از خستگی به سمتِ چیزی سنگین‌تر فرومی‌رود، کاملاً کنار می‌کشد، درباره‌ی ناامید بودن یا مثلِ یک بار بودن حرف می‌زند، یا به‌شکلی که نگرانت می‌کند از هم می‌پاشد، این دیگر یک پرسشِ روحیه نیست. این کسی است که ممکن است به کمکِ واقعی نیاز داشته باشد. لازم نیست یک مشاور باشی و نباید تلاش کنی باشی. کاری که می‌توانی بکنی این است که متوجه شوی، خصوصی و ملایم سر بزنی، و او را به سمتِ منابعِ پشتیبانیِ سازمانت یا یک متخصصِ سلامت روان هدایت کنی. اگر روزی فکر کردی کسی ممکن است در خطر باشد، آن را فوری بگیر و همان لحظه به پشتیبانیِ بحران وصلش کن.

همین درباره‌ی تو هم صدق می‌کند. اگر باری که حمل می‌کنی دیگر بالا نمی‌رود، هرچه امتحان می‌کنی، ارزش دارد آن را با یک پزشک یا درمانگر در میان بگذاری. رهبریِ یک تیمِ دلسرد درحالی‌که خودت بی‌سروصدا داری غرق می‌شوی به هیچ‌کس کمک نمی‌کند، کم از همه به آدم‌هایی که رویت حساب می‌کنند.

انرژیِ یک تیم تقریباً همیشه برمی‌گردد. سریع‌تر برمی‌گردد وقتی آن‌که مسئول است صادق ماند، پابرجا ماند، و چند هفته‌ی آینده را قابل‌عبور جلوه داد به‌جای فروختنِ آینده‌ای که هنوز کسی جا برای باورش نداشت. این کلِ کار است، بیشترِ روزها. آرامشی باش که بتوانند قرض بگیرند تا آرامشِ خودشان برگردد.

منابع

• Harvard Business Review, Employees Are Losing Patience with Change Initiatives
• Harvard Business Review, 3 Ways to Reenergize Your Team When Morale Is Low
• Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Building the Psychological Safety That High-Performing Teams Need
• Mayo Clinic, Job burnout: How to spot it and take action