رهبری از ارزش‌ها، نه از حال‌وهوا

ساعت چهارِ بعدازظهرِ روزی است که همه‌چیز در آن به‌هم ریخت. خسته‌اید، کمی زخمی، و کسی همین حالا پیامی فرستاد که از کوره درتان می‌برد. انگشتتان همین حالا هم به‌سوی پاسخی می‌رود که حس می‌کنید تند خواهد بود. در آن نیم‌ثانیه، یکی از دو نفر می‌خواهد پاسخ دهد: کسی که واقعاً می‌خواهید باشید، یا حال‌وهوایتان.

بیشترِ ما می‌گذاریم حال‌وهوا پاسخ دهد. سریع‌تر است، بلندتر است، و در همان لحظه مثلِ حقیقت حس می‌شود. مشکل این است که حال‌وهواها هوا هستند. می‌آیند، تا وقتی هستند تام و تمام حس می‌شوند، و بعد می‌گذرند و شما را در میانِ هر چه گفتید در حالی که باران می‌بارید رها می‌کنند.

جایگزین آرام‌تر و بسیار ماندگارتر است. می‌توانید از پیش تصمیم بگیرید که به چه باور دارید، و بعد بگذارید همان سکان را در دست بگیرد وقتی احساساتتان بلندتر از آنند که بشود به آن‌ها اعتماد کرد. این تمامِ ایده‌ی پشتِ رهبری از ارزش‌ها به‌جای حال‌وهواست. درباره‌ی تظاهر به آرام بودن نیست. درباره‌ی نسپردنِ کنترل‌ها به احساسی است که تا وقتِ شام رفته خواهد بود.

حال‌وهوای شما اطلاعات است، نه یک دستور

این همان بازقاب‌بندی‌ای است که بیشترِ کار را می‌کند. یک احساس داده‌ای درباره‌ی حالتِ درونیِ شماست. دستوری درباره‌ی اینکه در ادامه چه کنید نیست.

وقتی مضطربید، آن اطلاعاتی واقعی است، چیزی برایتان مهم است و در خطر حس می‌شود. وقتی کلافه‌اید، آن هم اطلاعات است. اما جهشی که به‌طورِ خودکار می‌کنیم از «احساسِ خشم می‌کنم» است یک‌راست به «پس خشمگین رفتار خواهم کرد»، انگار آن احساس با دستورالعملی چسبیده آمده. نیامده بود. آن‌ها را شما افزودید.

سوزان دیوید، روان‌شناس، لحظه‌ای را که این را فراموش می‌کنیم «به قلاب افتادن» می‌نامد. در کارش درباره‌ی چابکیِ عاطفی، شرح می‌دهد که چطور یک فکر یا احساس ما را می‌گیرد، درست همان‌طور که یک ماهی به قلاب می‌افتد. همین‌که به قلاب افتادیم، با احساس همچون واقعیت رفتار می‌کنیم و می‌گذاریم صحنه را بگرداند. مهارت، به گفته‌ی او، یاد گرفتنِ از قلاب درآمدن است: متوجه شدنِ احساس، نام بردنش، کمی جا باز کردن دورِ آن، و بعد انتخابِ حرکتِ بعدی‌تان بر اساسِ آنچه ارزش می‌دهید نه آنچه حس می‌کنید. عمل کردن بر پایه‌ی ارزش‌هایتان همان چیزی است که شما را از قلاب می‌رهاند.

همان قدمِ آخر است که مردم از آن می‌گذرند. متوجه شدنِ احساساتتان خوب است. نام بردنشان بهتر است. اما اگر همان‌جا بایستید، فقط آدمی بسیار خودآگاهید که بازهم سرِ یک همکار از کوره در رفت. نکته‌ی این آگاهی این است که آزادیِ انجامِ کاری جز واکنش نشان دادن را برایتان بخرد.

چرا احساسات رئیس‌های این‌قدر بدی هستند

احساسات صادق‌اند، و در عینِ حال کوته‌بین هم هستند. ساخته شده‌اند تا به همین‌حالا پاسخ دهند، به تهدیدِ پیشِ رویتان، به توهینی که همین حالا حسش کردید، به مهلتی که پشتِ گردنتان نفس می‌کشد. هیچ نمایی از هفته‌ی آینده ندارند، و هیچ خاطره‌ای از اینکه گفتید می‌خواهید که باشید.

دقیقاً برای همین است که به‌عنوانِ راهنمای اینکه چطور با مردم رفتار کنید غیرِقابلِ‌اتکایند. آن نسخه از شما که با سه ساعت خواب و یک ناهارِ ازدست‌رفته کار می‌کند، درباره‌ی لحنِ یک همکار نظرهای قوی و مشخصی خواهد داشت. آن نظرها مثلِ یک قضاوتِ روشن‌بین حس خواهند شد. بیشترشان قندِ خونِ پایین‌اند.

ارزش‌ها این مشکل را ندارند، چون شما آن‌ها را وقتی آرام بودید تعیین کردید. آن‌ها نسخه‌ی سنجیده‌ی شما هستند که با نسخه‌ی واکنشی حرف می‌زند. وقتی در لحظه‌ای استوار تصمیم می‌گیرید که می‌خواهید همان‌جور آدمی باشید که پیش از حالتِ دفاعی گرفتن کنجکاو می‌ماند، دارید یادداشتی برای خودِ آینده و از پا افتاده‌تان می‌گذارید. آن یادداشت دقیقاً برای همین آنجاست تا مجبور نباشید ساعت چهارِ بعدازظهر که کمترین آمادگی را برای خوب گرفتنش دارید، تصمیم را از صفر بگیرید.

راستی، پیکره‌ای از کارِ بالینی پشتِ این هست. پذیرش و تعهددرمانی، رویکردی خوب‌مطالعه‌شده که برای اضطراب و افسردگی به کار می‌رود، حولِ حرکتی مشابه ساخته شده: کنشی را در پیش بگیرید که با ارزش‌های برگزیده‌تان هم‌راستاست حتی وقتی احساساتِ دشوار حاضرند، به‌جای اینکه اول منتظرِ بهتر شدنِ حالتان بمانید یا بگذارید احساس تصمیم بگیرد. Cleveland Clinic هدف را رک شرح می‌دهد، اینکه رفتارِ شما به‌جای اینکه احساساتتان رفتارتان را برانند، با ارزش‌هایتان هم‌راستا می‌شود. لازم نیست در نبرد با احساس پیروز شوید. فقط لازم است از آن اطاعت نکنید.

داستانی که نفهمیدید نوشتیدش

معمولاً قدمی پنهان میانِ چیزی که رخ داد و حال‌وهوایی که حالا در آن هستید هست. شما به رویدادها واکنش نشان نمی‌دهید. به داستانی واکنش نشان می‌دهید که درباره‌ی رویداد به خودتان گفتید، و آن‌قدر سریع می‌گوییدش که نمی‌فهمید نوشتیدش.

همکاری به پیامِ شما با یک خطِ خشک پاسخ می‌دهد. رویداد یک پاسخِ کوتاه است. داستان این است که «فکر می‌کند این ایده‌ی احمقانه‌ای بود» یا «از دستِ من دلخور است». حال‌وهوا از داستان می‌آید، نه از آن خط. و بعد شما به حال‌وهوا پاسخ می‌دهید. کارِ توسعه‌ی رهبری گاهی به این بالا رفتنِ سریع نردبانِ استنتاج می‌گوید، همان شیوه‌ای که از یک تکه‌ی نازک از داده‌ی خام یک‌راست به یک نتیجه‌ی محکم در کسری از ثانیه می‌پریم، و بعد با آن نتیجه همچون چیزی آشکارا درست رفتار می‌کنیم.

دانستنِ این به شما جایی دومی برای مداخله می‌دهد. می‌توانید پیش از آنکه اصلاً به احساس برسید، داستان را به پرسش بکشید. «اینجا واقعاً چه رخ داد، جدا از معنایی که دارم به آن می‌دهم؟» اغلب جواب کوچک‌تر و کسل‌کننده‌تر از داستان است. پاسخ خشک بود چون طرف پای گوشی‌اش بود، نه چون علیهِ شما برگشته. کمی سُست‌تر نگه‌داشتنِ برداشتتان از یک موقعیت، باز ماندن به اینکه ممکن است درباره‌اش اشتباه کنید، خودش یک مهارتِ رهبری است، و نمی‌گذارد یک پیامِ خشکِ تنها به حال‌وهوای بدِ یک بعدازظهرِ کامل بدل شود.

حال‌وهوای شما مالِ شما نمی‌ماند

دلیلی هست که این وقتی آدم‌های دیگر روی شما حساب می‌کنند بیشتر مهم می‌شود. حالتِ عاطفیِ شما مؤدبانه درونِ سرِ خودتان محبوس نمی‌ماند. مردم می‌خوانندش، و می‌گیرندش. به‌ویژه به حال‌وهوای هر کسی که مسئول می‌بینند، حتی به‌طورِ غیررسمی، توجهِ دقیقی می‌کنند، که یعنی بعدازظهرِ بدِ شما فقط روی خودتان اثر نمی‌گذارد. دمای هوا را برای همه‌ی کسانی که در تیررسِ آن‌اند تنظیم می‌کند.

این استدلالِ عملی برای رهبری از ارزش‌هاست، فراتر از اینکه فقط حالِ خودتان بهتر شود. وقتی از حال‌وهوایتان عمل می‌کنید، پخشش می‌کنید، و در یک روزِ سخت آنچه پخش می‌کنید معمولاً تنش است. وقتی به‌جایش از یک ارزش عمل می‌کنید، به آدم‌های دورِ خود چیزی استوارتر برای قرض گرفتن می‌دهید. لازم نیست سرحال باشید. لازم است بتوانند پیش‌بینی‌تان کنند، بدانند که نسخه‌ی استوار و منصفِ شما همان کسی است که حتی وقتی روز بد پیش می‌رود حاضر می‌شود. آن پیش‌بینی‌پذیری بخشِ عمده‌ی چیزی است که اعتماد از آن ساخته شده.

نام ببرید که واقعاً به چه باور دارید

نمی‌توانید از ارزش‌هایی عمل کنید که هرگز به کلمه درنیاورده‌اید. «رهبرِ خوبی باش» آن‌قدر مبهم است که ساعت چهارِ بعدازظهر به کارتان نمی‌آید. به چیزی نیاز دارید که به‌قدرِ کافی مشخص باشد که بشود بر پایه‌اش عمل کرد.

سه چهارتا را نام ببرید. آن‌ها را ملموس و رفتاری نگه دارید، همان‌طور که می‌خواهید کسی در بهترین روزتان توصیفتان کند. نه انتزاع‌های والا، بلکه چیزهایی که واقعاً بتوانید در یک لحظه‌ی سخت انجامشان دهید:

• «وقتی بقیه دارند دورِ خودشان می‌چرخند، من استوار می‌مانم.»
• «پیش از آنکه حالتِ دفاعی بگیرم، کنجکاو می‌شوم.»
• «حقیقت را با مهربانی می‌گویم، حتی وقتی ناجور است.»
• «با مردم یکسان رفتار می‌کنم، چه بتوانند کاری برایم بکنند چه نتوانند.»

آن‌ها را جایی بنویسید که واقعاً ببینیدشان. بعد، و این بخشی است که واقعی‌شان می‌کند، تصمیم بگیرید که هرکدام در عمل چه شکلی دارد. اگر به استوار ماندن ارزش می‌دهید، دفعه‌ی بعد که جلسه‌ای از ریل خارج می‌شود این یعنی چه؟ احتمالاً: صدایتان را پایین بیاورید، یک سؤالِ روشن‌کننده بپرسید، در برابرِ میلِ به مقصر تراشیدن مقاومت کنید. هر چه تصویر مشخص‌تر باشد، احتمالِ اینکه زیرِ فشار سراغش بروید بیشتر است، چون مجبور نخواهید بود همان‌جا از نو بسازیدش.

شکاف میانِ حس کردن و عمل کردن را بسازید

رهبری از ارزش‌ها تقریباً همیشه به یک چیزِ مکانیکیِ کوچک ختم می‌شود: گذاشتنِ یک مکث میانِ احساس و کنش. احساس خواهد آمد. نمی‌توانید جلویش را بگیرید، و نباید هم بکوشید. آنچه می‌توانید تغییر دهید این است که در ثانیه‌های پس از آن چه رخ می‌دهد.

آن موج را بگیرید

علامت‌های جسمانیِ به قلاب افتادنتان را یاد بگیرید. برای خیلی‌ها این یعنی صورتِ داغ، فکِ سفت، یک اطمینانِ ناگهانی به اینکه کاملاً حق با شماست. آن اطمینان اغلب همان نشانه است. وقتی حسش کردید، همچون یک پرچمِ هشدار با آن رفتار کنید، نه یک چراغِ سبز.

برای خودتان یک لحظه بخرید

به‌ندرت به کسی پاسخِ فوری بدهکارید. «بگذار درباره‌اش فکر کنم و برگردم پیشت» جمله‌ای کامل و حرفه‌ای است. یک نفسِ آهسته پیش از حرف زدن هم همین‌طور. پیش‌نویس‌ها می‌توانند نافرستاده بمانند. آن مکث همان‌جایی است که رهبری از ارزش‌ها واقعاً رخ می‌دهد، چون تنها جایی است که یک انتخابِ واقعی دارید.

پرسشِ بهتر را بپرسید

در آن شکاف، پرسشِ حال‌وهوا را با پرسشِ ارزش عوض کنید. حال‌وهوا می‌پرسد «چطور همین حالا این احساس را متوقف کنم؟» ارزش می‌پرسد «کسی که می‌خواهم باشم اینجا چه می‌کرد؟» همان موقعیت، جوابی بسیار متفاوت. یکی معمولاً شاملِ شلیکِ یک پیام است. آن دیگری معمولاً شاملِ آهسته شدن است.

بگذارید بدنتان پیش برود

نمی‌توانید در حالی که بدنتان هنوز در حالتِ زنگِ خطر است با استدلال به استواری برسید. یک بازدمِ بلند، پاها روی زمین، شانه‌ها پایین، این یک افزوده‌ی تزئینی نیست. این‌طور به‌قدرِ کافی قضاوتتان را پس می‌گیرید تا اصلاً بتوانید بر پایه‌ی یک ارزش عمل کنید. اول بدن را آرام کنید، بعد انتخاب کنید.

وقتی به‌هرحال خرابش می‌کنید

گاهی می‌گذارید حال‌وهوا پیروز شود. همه می‌گذارند. ایمیل را می‌فرستید، یا از آن لحن استفاده می‌کنید، یا وقتی می‌خواستید حاضر باشید ساکت می‌شوید. این نشانه‌ی این نیست که کلِ این ماجرا برای شما کار نمی‌کند. نشانه‌ی این است که یک انسانید.

چیزی که بیش از یک کارنامه‌ی بی‌خطا مهم است، کاری است که در ادامه می‌کنید. برگشتن و گفتنِ «کمی پیش با تو تند بودم، و آن در حقت منصفانه نبود» خودش کنشی از جنسِ ارزش‌هاست. به هر تماشاگری می‌گوید که اشتباه‌ها قابلِ‌تحمل‌اند و که شما همان معیاری را که برای آن‌ها دارید برای خودتان هم دارید. مردم به این بسیار بیش از آنچه هرگز به کسی که ادعا می‌کند هرگز از کوره در نمی‌رود اعتماد می‌کنند. ترمیم بخشی از این تمرین است، نه شکستِ آن.

و هر چه بیشتر ارزش را بر حال‌وهوا برگزینید، آسان‌تر می‌شود. برای همیشه به اراده تکیه نمی‌کنید. دارید یک پیش‌فرض می‌سازید. صد بارِ اول که پیش از واکنش نشان دادن مکث می‌کنید، پرزحمت حس می‌شود. بعد از آن، آن مکث کم‌کم مثلِ خودِ شما حس می‌شود.

وقتی احساس بیش از یک حال‌وهواست

یک حدِ صادقانه اینجا هست که ارزشِ نام بردن دارد. رهبری از ارزش‌ها مهارتی برای احساساتِ روزمره است، همان کلافگی‌ها و اضطراب‌ها و بعدازظهرهای بدِ عادی که همه از پسشان برمی‌آیند. راهِ حلی برای احساساتی که آن‌قدر بزرگ شده‌اند که به‌تنهایی نمی‌شود از پسشان برآمد نیست.

اگر حال‌وهواهایتان انگار به‌جای آنکه فقط مهمان باشند دارند زندگی‌تان را می‌گردانند، اگر خشم، اضطراب یا خُلقِ پایین مرتب دارد به رابطه‌ها یا کارتان آسیب می‌زند، یا اگر با انگشتانِ سفیدشده از فشار بیشترِ روزها را به‌زور پشتِ سر می‌گذارید، آن مشکلی از جنسِ ارزش‌ها نیست و اراده حلش نمی‌کند. آن ارزشش را دارد که نزدِ یک پزشک یا درمانگر ببرید، کسی که می‌تواند کمکتان کند بفهمید زیرش چیست. دست بردن به‌سوی آن نوع پشتیبانی نشانه‌ی این نیست که در خویشتن‌داری شکست خورده‌اید. یکی از هم‌راستاترین کارها با ارزش‌هاست که یک آدم می‌تواند بکند، چون کسانی را که روی شما حساب می‌کنند جدی می‌گیرد، و شما را هم جدی می‌گیرد.

هدف هرگز این نبود که هیچ حسی نداشته باشید. هدف این است که مطمئن شوید در سخت‌ترین روزهایتان، کسی که پاسخ می‌دهد هنوز خودِ شماست.

منابع

• Harvard Business Review، Emotional Agility (Susan David and Christina Congleton)
• Harvard Business Publishing، From Emotional Triggers to Values-Based Leadership: A Practical Framework
• Cleveland Clinic، Acceptance and Commitment Therapy (ACT)