رهبری در دلِ یک بحران

تلفن در ساعتِ ناجوری زنگ می‌زند. یک معامله فرومی‌پاشد، یک سیستم از کار می‌افتد، اعداد اشتباه برمی‌گردند، کسی آسیب می‌بیند. شکلش هر چه باشد، حس می‌کنید اتاق رو به‌سوی شما می‌گرداند، منتظر. شاید عنوانی دارید که مسئولتان می‌کند. شاید فقط اتفاقاً کسی هستید که نزدیک‌ترینِ به مشکل ایستاده. در هر صورت، چند ساعتِ بعدی، تا حدِ زیادی، با شیوه‌ای که خودتان را اداره می‌کنید تعیین خواهد شد.

این خواندنش سنگین است وقتی دلِ خودتان فرو ریخته. پس بگذارید اول درباره‌ی وضعیت صادق باشیم. شما ترسیده‌اید، یا دستِ‌کم آشفته‌اید، و تظاهر به عکسش انرژیِ بیشتری برایتان خرج می‌کند تا صرفه‌جویی. هدفِ اینجا این نیست که هیچ حسی نداشته باشید. این است که در حالی که حسش می‌کنید کارآمد بمانید، و کسی باشید که آدم‌های دورِ شما بتوانند خودشان را به شما تکیه دهند و استوار کنند.

پژوهشی واقعی درباره‌ی اینکه این چه می‌طلبد هست. کمتر از آنچه به نظر می‌رسد رازآلود است.

اول، مغزِ خودتان را پس بگیرید

زیرِ فشارِ حاد، بدنتان کاری می‌کند که برای فرار از یک شکارچی مفید است و برای اداره‌ی یک جلسه بی‌فایده. بخشِ تشخیصِ تهدیدِ مغزتان، آمیگدال، سریع و بلند به کار می‌افتد، و این کار را پیش از آنکه بخشِ کندتر و سنجیده‌ترِ آن، قشرِ پیش‌پیشانی، برسد انجام می‌دهد. هورمون‌های استرس سرازیر می‌شوند. تمرکزتان تنگ می‌شود. همان اندیشیدنی که بیش از همه لازم دارید، سبک‌سنگین کردنِ گزینه‌ها، خواندنِ مردم، برگزیدنِ کلمات، دقیقاً وقتی که خطر بیشترین است دشوارتر می‌شود.

پس اولین حرکت در هر بحرانی راهبردی نیست. جسمانی است. باید سیستمِ خودتان را یک درجه پایین بیاورید پیش از آنکه بتوانید سیستمِ کسِ دیگری را رهبری کنید.

ابزارِ ساده‌ای برای این هست با شواهدی به‌طرزِ شگفت‌انگیزی خوب پشتش. آنچه را حس می‌کنید نام ببرید. یک پژوهشِ تصویربرداریِ عصبیِ UCLA به سرپرستیِ متیو لیبرمن دریافت که کارِ ساده‌ی به کلمه درآوردنِ یک احساس، برچسب زدن به یک چهره به‌عنوانِ «خشمگین» یا «ترسیده»، به‌طرزی قابلِ‌اندازه‌گیری فعالیت در آمیگدال را آرام می‌کند در حالی که بخشِ استدلال‌گرترِ مغز را به کار می‌اندازد. لیبرمن آن را به فشردنِ ترمز تشبیه کرد. لازم نیست به اتاق اعلامش کنید. آرام به خودتان گفته شود، «خب، ترسیده‌ام و قلبم دارد می‌کوبد»، شروع می‌کند به بازگرداندنِ کنترل‌ها به شما.

آن را با یک بازدمِ آهسته جفت کنید. پاها روی زمین. بعد قدمِ بعدی را بردارید به‌جای همه‌ی قدم‌ها یکجا.

مردم واقعاً از شما به چه نیاز دارند

همین‌که می‌توانید فکر کنید، وسوسه این است که نمایشِ قطعیت بدهید. نکنید. پژوهش درباره‌ی رهبری در روزهای سخت به جهتِ دیگر اشاره می‌کند، به‌سوی صداقت.

مروری بر رهبری در دورانِ اولِ همه‌گیری، که در یک مجله‌ی بالینی به دستِ بایلستاین و همکارانش منتشر شد، چند اصلِ ارتباطی را بیرون کشید که زیرِ فشارِ واقعی دوام آوردند. بیشتر از آنچه لازم حس می‌شود ارتباط برقرار کنید. درباره‌ی تفاوتِ میانِ آنچه می‌دانید و آنچه حدس می‌زنید روشن باشید. پیامِ اصلی را تکرار کنید، چون مردمِ زیرِ فشار چیزها را بارِ اول جذب نمی‌کنند. برای مردم امن کنید که آنچه واقعاً در حالِ رخ دادن است را به شما بگویند، از جمله خبرِ بد.

آن آخری بیش از آنچه به گوش می‌رسد مهم است. در یک بحران، اطلاعات اکسیژن است، و شما فقط وقتی حقیقت را می‌گیرید که مردم از دادنش به شما نترسند.

شرطی که این را ممکن می‌کند نامی دارد. امی ادموندسون، که در Harvard Business School تیم‌ها را مطالعه می‌کند، آن را ایمنیِ روانی می‌نامد: همان حسِ مشترک که به‌خاطرِ حرف زدن با یک سؤال، یک نگرانی، یا یک اشتباه تنبیه یا تحقیر نخواهید شد. کارِ اخیرِ ادموندسون با تیزی استدلال می‌کند که وقتی کارها سخت می‌شوند و بودجه‌ها تنگ، رهبران اغلب با ایمنیِ روانی همچون تجملی برخورد می‌کنند که باید حذف شود. او استدلال می‌کند که برعکس است. هرچه لحظه سخت‌تر، بیشتر به آدم‌هایی نیاز دارید که حاضرند بگویند «این کار نمی‌کند» پیش از آنکه برای هر کاری درباره‌اش دیر شود.

در عمل، در حینِ یک بحران، این شبیهِ چند انتخابِ کوچک است که زیرِ فشار تکرار می‌شوند.

• بیش از آنکه حکم صادر کنید، بپرسید. «چه چیزی را از قلم می‌اندازم؟» اطلاعاتِ بهتری برایتان می‌آورد تا «این کاری است که داریم می‌کنیم.»
• از کسی که خبرِ بد را برایتان می‌آورد تشکر کنید، بلند، حتی وقتی خبر وحشتناک است. دارید به هر تماشاگری یاد می‌دهید که چه چیزی برای گفتن امن است.
• مشکل را از سرزنش جدا کنید. برای پاسخگویی بعداً وقت هست. همین حالا به واقعیت‌ها نیاز دارید، و ترس واقعیت‌ها را پنهان می‌کند.

تصمیم بگیرید، و بعد به تصمیم گرفتن ادامه دهید

بحران‌ها دو اشتباهِ متضاد را تنبیه می‌کنند. یکی خشک‌شدن است، انتظار برای قطعیتی که نمی‌آید. آن دیگری قفل شدن روی اولین نقشه‌تان و سر باز زدن از سر بلند کردن است.

پژوهشِ رهبری در همه‌گیری مسیرِ بهتر را همچون یک حلقه چارچوب‌بندی کرد نه یک تصمیمِ بزرگِ واحد. آنچه را محتمل است در ادامه بیاید پیش‌بینی می‌کنید، بهترین تصمیمی را که با اطلاعاتِ در دستتان می‌توانید می‌گیرید، به‌روشنی به مردم می‌گویید چه چیزی را و چرا برگزیده‌اید، و بعد آن‌قدر فروتن می‌مانید که با تغییرِ تصویر تغییرش دهید. تصمیم‌های خوبِ بحران به‌ندرت بی‌عیب‌اند. به‌موقع، توضیح‌داده‌شده و قابلِ‌بازنگری‌اند.

چند چیز این را در همان لحظه آسان‌تر می‌کند:

1. تصمیمِ واقعی‌ای را که همین حالا باید گرفته شود نام ببرید، و آن را از آن ده تصمیمی که می‌توانند یک ساعت صبر کنند جدا کنید.
2. زمانی برای تصمیم‌گیری تعیین کنید، حتی یک زمانِ تقریبی. «تا ظهر انتخاب می‌کنیم» بر انتظار برای روشنی‌ای که هرگز نمی‌رسد پیروز است.
3. بلند بگویید چه چیزی باعث می‌شود مسیرتان را عوض کنید. این شما را آزاد می‌کند که همین حالا متعهد شوید بی‌آنکه تظاهر کنید خطاناپذیرید.
4. به مردم چرایی را بگویید، نه فقط چیستی را. تصمیمی که مردم می‌فهمند تصمیمی است که وقتی شما در اتاق نیستید می‌توانند اجرایش کنند.

توجه کنید که هیچ‌کدامِ این‌ها لازم نمی‌کند که جواب را داشته باشید. لازم می‌کند که گروه را در حرکت و در اندیشیدنِ باهم نگه دارید.

شما دارید دمای هوا را تنظیم می‌کنید

این بخشی است که به‌راحتی فراموش می‌شود وقتی زیرِ آبِ جزئیات غرقید. آدم‌های دورِ شما مدام دارند شما را می‌خوانند، و حالِ شما دارد پخش می‌شود چه بخواهید چه نخواهید. آرامش مسری است. وحشت هم همین‌طور، و وحشت سریع‌تر پخش می‌شود.

این استدلالی برای یک نقابِ منجمد نیست. مردم می‌فهمند کِی یک رهبر دارد آرامش را جعل می‌کند، و آن یا به‌عنوانِ ناراستی یا به‌عنوانِ انکار خوانده می‌شود. آنچه یک گروه را استوار می‌کند چیزی ماندگارتر است: رهبری که آشکارا متأثر شده اما هنوز کارآمد است. کسی که می‌تواند در یک نفس بگوید «این سخت است، و این کاری است که داریم درباره‌اش می‌کنیم.» این به مردم اجازه می‌دهد که ترس را حس کنند و به‌هرحال عمل کنند، که تنها نسخه‌ی شجاعتی است که واقعاً وجود دارد.

همه‌ی این‌ها را بی‌عیب انجام نخواهید داد. هیچ‌کس نمی‌دهد. با کسی تند خواهید بود، یا تصمیمی می‌گیرید که پسش می‌گرفتید، یا وقتی باید حرف می‌زدید ساکت می‌شوید. آنچه مردم از یک بحران به یاد می‌آورند به‌ندرت این است که آیا رهبرشان بی‌عیب بود. این است که آیا رهبر صادق، حاضر و حاضر به گردن گرفتنِ خطاها بود. «آن را اشتباه کردم، این هم تصحیحش» یکی از باثبات‌کننده‌ترین جمله‌هایی است که یک آدمِ زیرِ فشار می‌تواند بشنود.

کِی به دنبالِ کمکِ بیشتر بروید

رهبری در دلِ یک بحران خسته‌کننده است. رهبری در دلِ یک بحرانِ طولانی، یا رشته‌ای از آن‌ها، می‌تواند بی‌سروصدا به شکل‌هایی از پایتان درآورد که تا بعدها پیدا نمی‌شوند. اگر نمی‌خوابید، اگر دلهره خطِ پایه‌تان شده، اگر با کسانی که دوستشان دارید از کوره درمی‌روید یا حتی بعد از گذشتنِ وضعیتِ اضطراری تهی حس می‌کنید، ارزشِ جدی گرفتن دارد. با پزشکتان یا یک درمانگر صحبت کنید. به یک دوستِ مورداعتماد یا یک هم‌رده که چیزی مشابه را حمل کرده تکیه کنید. حمل کردنِ بار برای دیگران کارِ واقعی است، و اجازه دارید برای ادامه‌ی آن به پشتیبانی نیاز داشته باشید.

و اگر در هر لحظه‌ای کارها بیش از آنچه می‌توانید نگه دارید حس شد، دست دراز کردن برای کمک حرکتِ قوی است، نه ضعیف. آن استواری‌ای که به هر کسِ دیگری می‌دهید، چیزی است که سزاوارِ دریافتش هستید، شما هم.

منابع

• Harvard Business School Working Knowledge، In Tough Times, Psychological Safety Is an Asset, Not a Luxury (research by Amy C. Edmondson)
• Beilstein et al.، Leadership in a time of crisis: Lessons learned from a pandemic (Best Practice & Research Clinical Anaesthesiology, via PubMed Central)
• UCLA Health، Putting Feelings Into Words Produces Therapeutic Effects in the Brain
• Lieberman et al.، Putting Feelings Into Words: Affect Labeling Disrupts Amygdala Activity in Response to Affective Stimuli (Psychological Science)