Imaginez la fin d'une longue journée de travail. Vous y êtes depuis dix heures. Vous avez répondu à tout, assisté à toutes les réunions, éteint trois incendies que vous n'aviez pas allumés. Et pourtant, allongé dans votre lit, vous ne pouvez nommer une seule chose que vous avez vraiment fait avancer. La journée vous est arrivée dessus. Vous ne l'avez pas menée.
Ce sentiment de vide a une cause, et ce n'est ni la paresse ni le manque d'heures. C'est la direction qu'a prise votre attention. On peut être sans cesse occupé et pourtant s'éloigner des quelques choses qui auraient donné du sens à la semaine. La plupart d'entre nous n'ont jamais appris la différence entre remplir son temps et dépenser son attention. De l'intérieur, ça se ressemble. Ce n'est pourtant pas la même chose du tout.
Être occupé, c'est facile. Être concentré, c'est difficile.
Il y a une raison pour laquelle on se rabat sur l'agitation. Être occupé donne une récompense immédiate. Une boîte de réception se vide, une notification disparaît, une petite case est cochée, et votre cerveau vous offre une minuscule dose de soulagement. Le travail important, lui, ne fait presque jamais ça. Il est lent, ambigu, et ne récompense que bien plus tard, quand il récompense. Alors on glisse vers l'urgent et on s'éloigne de l'important, des centaines de fois par jour, sans jamais l'avoir décidé.
Les personnes qui dirigent le ressentent avec force, parce qu'une plus grande part de leur journée leur est imposée par les autres. Quand les chercheurs de Harvard Business School Michael Porter et Nitin Nohria ont suivi, heure par heure, pendant des semaines, comment les dirigeants passaient réellement leur temps, un constat s'est imposé : le temps est la ressource la plus rare qu'un dirigeant possède, et ce qu'il en fait façonne tout le reste. Le travail ne consiste pas à en faire plus. Il consiste à garder cette ressource rare tournée vers ce que vous seul pouvez faire avancer.
Maura Thomas l'a formulé sans détour dans la Harvard Business Review. Quand un manager se plaint que son équipe a « un problème de gestion du temps », affirme-t-elle, le vrai problème est presque toujours celui de l'attention. Les gens sont occupés. Ils sont stressés. Ils sont simplement occupés sur les mauvaises choses, dans un lieu de travail qui ne cesse de fragmenter leur concentration. On peut donner à quelqu'un un meilleur agenda, ça ne changera rien, parce que la fuite n'est pas dans son emploi du temps. Elle est dans son attention.
Que coûte réellement le fait de changer de tâche ?
Voici ce qui surprend le plus. Le coût d'une distraction n'est pas dans les trente secondes qu'on lui accorde. Il est dans ce qu'elle fait au travail auquel on revient ensuite.
La psychologue Sophie Leroy a donné un nom à ce phénomène : le résidu d'attention. Quand vous passez d'une tâche à l'autre, une part de votre esprit reste accrochée à la première, surtout si vous l'avez laissée inachevée. Vous vous asseyez pour écrire la note stratégique, mais une partie de votre cerveau mâche encore l'e-mail à moitié répondu. Vous êtes physiquement présent, mais mentalement, seulement à moitié. Leroy a constaté que ce poids ne s'efface pas après un simple temps d'ajustement. Il peut vous suivre pendant toute la tâche suivante.
Cumulez cela sur une journée entière de changements incessants, et le calcul devient brutal. Des chercheurs qui étudient le multitâche, résumés par l'American Psychological Association, estiment que ces petits blocages mentaux créés par le va-et-vient entre tâches peuvent coûter jusqu'à quarante pour cent de votre temps productif. Quarante pour cent. C'est presque la moitié de votre effort, disparue, non pas dans le travail lui-même mais dans le frottement de tout recommencer, encore et encore.
Il y a aussi un coût émotionnel, dont on parle moins. Une journée fragmentée vous laisse à la fois survolté et vidé. Vous ne plongez jamais assez profondément dans quoi que ce soit pour ressentir la satisfaction tranquille d'un vrai progrès, alors vous finissez anxieux et étrangement insatisfait, malgré tout ce que vous avez touché dans la journée. Le sentiment d'éparpillement et le travail éparpillé sont le même problème, sous deux visages différents.
Décider, en conscience, de ce qui compte
La concentration commence avant que la journée de travail ne commence, par une décision que la plupart des gens sautent. Si vous ne choisissez pas vos priorités, la voix la plus forte de votre boîte de réception les choisira pour vous.
Un test simple permet de couper court à beaucoup de bruit : si une seule chose devait être faite cette semaine, laquelle serait-ce ? Pas celle qui crie le plus fort. Celle dont, dans un mois, vous serez heureux d'avoir protégé le temps. Souvent, c'est un travail discret, important, et facile à repousser : la stratégie, la conversation difficile, ce qui fait grandir les personnes autour de vous. Nommez-la avant que la journée ne se remplisse, car après, il est trop tard.
Ensuite, protégez-la comme si elle était réelle, parce qu'elle l'est.
- Donnez à votre priorité une vraie place, pas les restes. Bloquez du temps réel pour le travail qui compte le plus, à l'heure où votre esprit est le plus vif, et traitez ce créneau comme vous traiteriez une réunion avec quelqu'un que vous respectez. Le travail qui se fait, c'est celui qui a un endroit pour se faire.
- Choisissez peu de choses, et laissez le reste tranquille. Vous ne pouvez pas tout faire bien, et faire semblant du contraire, c'est la meilleure façon de tout faire à moitié. Choisir ce qui compte, c'est aussi choisir ce qui ne compte pas. Dites-vous les choses simplement : ceci, pas cela.
- Protégez un moment d'attention ininterrompue chaque jour. Même soixante minutes de calme, téléphone dans une autre pièce, notifications coupées, suffisent pour retrouver ce que c'est qu'une attention entière. La plupart des gens l'ont oublié. Ça revient vite.
- Terminez la petite tâche avant de passer à autre chose, ou notez-la sur papier. Comme ce sont les tâches inachevées qui s'accrochent à l'esprit, sortez-les de votre tête et posez-les sur une liste à laquelle vous faites confiance. Une tâche notée cesse de hanter la suivante.
- Construisez un court rituel de clôture en fin de journée. Trois minutes pour regarder ce qui a avancé, écrire la chose importante de demain, et fermer l'ordinateur. Cela indique à votre esprit que la journée est vraiment terminée, et c'est ainsi qu'on cesse de porter le travail dans les heures censées vous ressourcer.
Rien de tout cela n'exige une nouvelle application ou un système de productivité. Cela exige de décider ce qui compte, puis de défendre cette décision contre une journée qui vous dépensera volontiers sur tout le reste.
Quand l'éparpillement dépasse-t-il une simple période chargée ?
Pour la plupart d'entre nous, ce sentiment d'éparpillement monte et descend avec la charge de travail, et quelques semaines à protéger son attention suffisent à le faire refluer. Parfois, c'est plus lourd que ça, et il vaut la peine d'être honnête sur la différence.
Si vous n'arrivez vraiment pas à vous concentrer, quoi que vous simplifiiez, si l'agitation ou le brouillard se sont installés et ne partent plus, s'ils affectent votre sommeil ou vos relations, ou si chaque tâche semble coûter plus que ce que vous avez à donner, cela pointe peut-être vers quelque chose sous la surface du travail. Des difficultés persistantes de concentration peuvent accompagner l'anxiété, la dépression, l'épuisement professionnel, le deuil, ou des différences attentionnelles, et rien de tout cela ne se règle avec une meilleure liste de tâches. Un médecin ou un thérapeute peut vous aider à distinguer une période difficile de quelque chose qui mérite un vrai soutien. Demander cette aide n'est pas un échec en matière de productivité. C'est le même instinct qui fait un bon dirigeant : savoir ce qui a vraiment besoin de votre attention.
Le but n'a jamais été d'en faire plus. C'est d'arriver au bout de la journée en sachant que vos heures sont allées là où vous vouliez qu'elles aillent. C'est une forme de pouvoir discrète, et presque personne ne l'exerce vraiment. Vous pouvez commencer demain, avec une seule chose.
Sources
- Harvard Business Review, Your Team's Time Management Problem Might Be a Focus Problem
- American Psychological Association, Multitasking: Switching costs
- Sophie Leroy, Why is it so hard to do my work? The challenge of attention residue when switching between work tasks (Organizational Behavior and Human Decision Processes)
- Harvard Business Review, How CEOs Manage Time