एक टिकाऊ रफ़्तार तय करना: लीडर टीम को जलाए बिना भरोसा कैसे बनाते हैं

एक खास तरह का मैसेज होता है जो रविवार रात 11:40 बजे किसी के इनबॉक्स में आ गिरता है। आप शायद जानते हैं कौन सा। भेजने वाले का इरादा बुरा नहीं था। उसके दिमाग में एक बात आई, वो उसे बाहर निकालना चाहता था इससे पहले कि भूल जाए, और उसने भेज दिया। लेकिन दूसरी तरफ वाला इंसान इसे अलग तरह से पढ़ता है। वो पढ़ता है: हफ्ते का काम अभी खत्म नहीं हुआ। वो पढ़ता है: मुझे हर वक्त उपलब्ध रहना होगा। और बिना किसी के तय किए, टीम की घड़ी धीरे से "कभी पूरी तरह बंद न होने वाली" स्थिति में सेट हो जाती है।

ज्यादातर वर्कप्लेस में रफ्तार इसी तरह तय होती है। किसी मीटिंग में नहीं, किसी पॉलिसी में नहीं, बल्कि छोटे-छोटे इशारों में जो धीरे-धीरे जमा होते जाते हैं। ईमेल कब भेजे जाते हैं। किसके कैलेंडर में कोई खाली जगह नहीं है। देर रात काम करने पर किसकी तारीफ होती है और पाँच बजे निकलने पर किसकी भौंहें चढ़ती हैं। लोग देख रहे होते हैं, और सबसे ज्यादा गौर वो उस पर करते हैं जिसे वो ज़िम्मेदार मानते हैं।

अगर आप किसी की भी अगुवाई करते हैं, चाहे एक ही व्यक्ति की, चाहे अनौपचारिक रूप से, तो आप एक रफ्तार तय कर रहे हैं, चाहे आपका इरादा हो या न हो। इस बात में अच्छी खबर यही है, और यही इस पूरे लेख की बात है: क्योंकि रफ्तार तय की जा सकती है, इसलिए इसे जान-बूझकर, सोच-समझकर तय किया जा सकता है।

बहुत तेज़ चलने की कीमत

आइए ईमानदारी से बात करें कि एक असंतुलित रफ्तार असल में क्या करती है, क्योंकि यह अक्सर अच्छी नीयत और शानदार नतीजों के पीछे छुपी रहती है।

वर्ल्ड हेल्थ ऑर्गनाइजेशन (WHO) बर्नआउट को एक "ऑक्यूपेशनल फिनोमेनन" यानी नौकरी से जुड़ी घटना मानता है, जो लंबे समय तक चलने वाले वर्कप्लेस तनाव का नतीजा है जिसे ठीक से संभाला नहीं गया। वो इसे तीन हिस्सों में बताते हैं: गहरी थकान, काम से बढ़ती हुई उदासीनता या दूरी, और यह लगातार महसूस होना कि अब आप पहले जैसे कारगर नहीं रहे। इस लिस्ट को धीरे-धीरे पढ़िए। इनमें से कोई भी चीज़ रातों-रात नहीं होती। ये धीरे-धीरे बनती हैं, चुपचाप, उस इंसान के भीतर जो लगातार आता रहता है और खुद को धकेलता रहता है, जबकि उसका टैंक उससे कहीं ज्यादा खाली हो चुका होता है जितना आसपास किसी को पता होता है।

यहाँ "ऑक्यूपेशनल" शब्द अहम है। WHO काम की परिस्थितियों की तरफ इशारा कर रहा है, न कि काम करने वाले इंसान की किसी कमी की तरफ। इस बात को याद रखना ज़रूरी है, क्योंकि जब कोई टीम टूटने लगती है तो पहली प्रतिक्रिया लोगों को "ठीक" करने की होती है। उन्हें रेजिलिएंस वर्कशॉप में भेज दो। बेनिफिट्स में एक मेडिटेशन ऐप जोड़ दो। ये चीज़ें बुरी नहीं हैं। लेकिन अगर असली समस्या रफ्तार ही है, तो अकेले व्यक्ति की कोशिशों से यह फासला नहीं भरता। यह वैसा ही है जैसे नल खुला छोड़कर किसी को बाल्टी थमा दी जाए।

एक और, ज्यादा खामोश कीमत भी है, जो बर्नआउट से पहले ही दिखने लगती है। जब लोग रिकवर नहीं कर पाते, तो काम भी बिगड़ने लगता है। रिकवरी पर काम करने वाले शोधकर्ताओं के पास एक नाम है उस चीज़ के लिए जो हमें शिफ्टों के बीच बचाती है: "साइकोलॉजिकल डिटैचमेंट", यानी काम से दूर रहते वक्त सच में उससे पूरी तरह अलग हो जाने की क्षमता। जो लोग खुद को अलग नहीं कर पाते, जो बिस्तर में लेटे-लेटे कल की परेशानियों को दोहराते रहते हैं, वो थकान, खराब नींद और समय के साथ बिगड़ती सेहत की कीमत चुकाते हैं। आराम काम का इनाम नहीं है। यह उस चीज़ का हिस्सा है जिससे काम अच्छा बना रहता है।

और डिटैचमेंट जितना आसान सुनने में लगता है उससे कहीं मुश्किल है, खासकर उन मेहनती लोगों के लिए जिन्हें आप सबसे ज्यादा टीम में बनाए रखना चाहते हैं। जिस अध्ययन ने इसे ट्रेस किया, उसमें यह भी पाया गया कि कोई सच में रिलैक्स हो पाता है या नहीं, यह इस बात पर भी निर्भर करता है कि वो काम के बारे में क्या मानता है। जो लोग चुपचाप यह मानते हैं कि आराम कमाना पड़ता है, या कि एक अच्छा कर्मचारी हमेशा काम के बारे में सोचता रहता है, वो छुट्टी पर होते हुए भी काम को दिमाग से नहीं निकाल पाते। एक लीडर के तौर पर यह जानना ज़रूरी है, क्योंकि ये मान्यताएँ खाली जगह में नहीं बनतीं। ये उन संस्कृतियों में बनती हैं जो कभी न रुकने को इनाम देती हैं। जब आप साफ तौर पर रुकना सुरक्षित बनाते हैं, तो आप सिर्फ एक सुविधा नहीं दे रहे। आप बदल रहे हैं कि आपके सबसे समर्पित लोग क्या मानते हैं कि उन्हें करने की इजाज़त है।

एक स्थिर रफ्तार भरोसा क्यों बनाती है?

यहाँ वो बात है जो लीडर अक्सर छूट जाते हैं। एक टिकाऊ रफ्तार सिर्फ ज्यादा दयालु नहीं होती। यह भरोसा बनाने का एक ज़रिया है।

भरोसा अनुमान लगाने योग्य होने पर टिका होता है। जब आपकी टीम जानती है कि एक सामान्य हफ्ता सामान्य हफ्ता जैसा ही दिखता है, कि एक कठिन दौर को दौर कहा जाएगा और वो सच में खत्म भी होगा, कि "अर्जेंट" का मतलब सच में अर्जेंट है, न कि सिर्फ "मैं घबरा गया हूँ", तो वो अपनी ज़िंदगी की योजना बना सकते हैं। वो अपने बच्चे से वादा कर सकते हैं कि वो मैच में आएँगे। वो आराम कर सकते हैं, क्योंकि उन्हें भरोसा है कि आराम करना ठीक है। यही भरोसा असल चीज़ है। लोग सच में तभी रिकवर करते हैं जब उन्हें भरोसा हो कि इसके लिए उन्हें सज़ा नहीं मिलेगी।

इसका उल्टा भरोसे को तेज़ी से खत्म करता है। जब हर हफ्ता एक संकट जैसा हो, तो "अर्जेंसी" शब्द अपना मतलब खो देता है, और जब आपको सच में तेज़ी की ज़रूरत होती है तब लोग उस रफ्तार से नहीं दौड़ते। जब लीडर कहते हैं "अपना ख्याल रखो" और फिर उस इंसान को इनाम देते हैं जिसने छुट्टी पर भी ईमेल का जवाब दिया, तो टीम सीख जाती है कि शब्दों को नज़रअंदाज़ करो और सिर्फ व्यवहार देखो। रफ्तार को लेकर मिले-जुले संकेत छोटी बात नहीं हैं। ये लोगों को सिखा देते हैं कि आपकी बात पर भरोसा नहीं किया जा सकता, और एक बार यह सबक बैठ जाए, तो इसे मिटाना महंगा पड़ता है।

रफ्तार आप ही तय करते हैं, अक्सर बिना जाने-समझे

यह समझना मदद करता है कि रफ्तार असल में कैसे फैलती है, क्योंकि इसे फैलाने वाले इंसान को खुद अक्सर यह दिखता ही नहीं।

जब कोई सीनियर व्यक्ति लगातार वीकेंड पर काम करता है, तो टीम इसे स्टैंडर्ड मान लेती है, चाहे हैंडबुक में कुछ भी लिखा हो। जब सबसे ज्यादा तारीफ हीरोगिरी की मिलती है, देर रात के काम की, आखिरी वक्त की "रेस्क्यू" कहानियों की, तो लोग चुपचाप यह समझ लेते हैं कि यहाँ अहमियत पाने का तरीका है चीज़ों को इमरजेंसी बन जाने देना। जब आपके अपने कैलेंडर में कोई खाली जगह नहीं होती, तो आप यह संकेत देते हैं कि खाली जगह उनके लिए है जो सीरियस नहीं हैं। इसके लिए किसी सीधी माँग की ज़रूरत नहीं। रफ्तार उदाहरण के ज़रिए फैलती है, और लीडर का उदाहरण सबसे दूर तक पहुँचता है।

यही वजह है कि इसका हल सिर्फ एक नियम नहीं हो सकता। कई कंपनियों ने ऑफिस-टाइम के बाद ईमेल न भेजने की पॉलिसी बनाई और देखा कि वो चुपचाप नाकाम हो गई, क्योंकि यह पॉलिसी उस संस्कृति से लड़ रही थी जिसे लीडर खुद आधी रात को जीवित रखे हुए थे। लोग लिखे हुए नियम को नहीं मानते। वो उस नियम को मानते हैं जो असल ज़िंदगी में दिखता है।

समझदार लोग भी क्यों ओवरवर्क करते हैं, चाहते न हों तब भी?

यह मान लेना आसान है कि जो लोग सबसे तेज़ रफ्तार में जल रहे हैं, वो खुद यही चुनते हैं। कुछ लोग करते भी हैं। लेकिन ओवरवर्क पर हुई रिसर्च लीडरों के लिए एक असहज बात की तरफ इशारा करती है: बहुत सारे काबिल और नेक इरादे वाले लोग ओवरवर्क करते हैं क्योंकि उनके आसपास का सिस्टम चुपचाप उन्हें एक बेरहम रफ्तार से जोड़ देता है, और वो खुद इसका "ऑफ स्विच" नहीं ढूंढ पाते।

हार्वर्ड बिज़नेस रिव्यू की टीमों के ओवरवर्क करने पर हुई ताज़ा रिसर्च देखिए। दबाव कभी-कभार ही किसी एक मांग करने वाले बॉस से आता है। यह कई चीज़ों के एक साथ आ जुड़ने से बनता है। घंटे कैसे गिने जाते हैं। तरक्की का फैसला कैसे होता है, और किसे उसका हकदार माना जाता है। यह अनकही उम्मीद कि अच्छे लोग हमेशा उपलब्ध रहते हैं। इन सबको मिला दें तो एक ऐसी रफ्तार बनती है जिससे बाहर निकलना नामुमकिन लगता है, उस इंसान के लिए भी जो सच में बाहर निकलना चाहता है। यही वजह है कि अकेले व्यक्ति के लिए बनाए गए हल अक्सर नाकाम रह जाते हैं। एक वेलनेस सेमिनार उस प्रमोशन सिस्टम को नहीं हरा सकता जो कभी लॉग ऑफ न करने वाले इंसान को इनाम देता है।

एक लीडर के लिए इसका असली मतलब कुछ राहत देने वाला है। अगर ओवरवर्क ज्यादातर ढांचागत है, तो जो चीज़ इसे सच में बदलती है वो भी ढांचागत है, और यह टीम के हाथ में जितना है उससे ज्यादा आपके हाथ में है। आप बदल सकते हैं कि क्या गिना जाता है और किसकी तारीफ होती है। आप तय कर सकते हैं कि हर वक्त उपलब्ध रहना यहाँ कीमती होने की शर्त नहीं है। यही वो पहिए हैं जो असल रफ्तार तय करते हैं। एक इंसान खुद पर और ज़ोर डालकर संस्कृति को नहीं बदल सकता। एक लीडर परिस्थितियाँ बदलकर उसे बदल सकता है।

आप ऐसी रफ्तार कैसे तय करें जो लोग निभा सकें?

यह बनाया जा सकने वाली चीज़ है, और इसका ज्यादातर हिस्सा कोई बड़ी बात नहीं है। कुछ तरीके जो सच में फर्क डालते हैं:

• दिन और हफ्ते की सीमाओं की रक्षा करें। तय करें कि आपकी टीम के लिए "ऑफ" का मतलब क्या है, और फिर उसकी रक्षा करें, अपने ही व्यवहार से शुरुआत करते हुए। अगर आपकी सबसे अच्छी सोच रात को देर से आती है, तो ईमेल लिख लें और उसे सुबह भेजने के लिए शेड्यूल कर दें। विचार आपके पास रह सकता है। 11:40 का टाइमस्टैम्प नहीं रहना चाहिए।
• तेज़ दौर को नाम दें, और उसका अंत भी नाम दें। सच में मुश्किल वक्त आता है। नुकसान तब होता है जब यह मुश्किल दौर कभी घोषित नहीं होता और कभी खत्म भी नहीं होता। इसे साफ-साफ कहें: "अगले दो हफ्ते भारी रहेंगे, यह वजह है, और यह वो तारीख है जब यह खत्म होगा।" फिर उस तारीख की इज़्ज़त करें। एक ऐसा दौर जिसकी फिनिश लाइन दिखे, उसमें लोग खुद को दे सकते हैं। एक ऐसा दौर जिसका कोई क्षितिज न हो, वो सिर्फ नया "सामान्य" बन जाता है।
• स्थिरता को भी इनाम दें, सिर्फ हीरोगिरी को नहीं। उस इंसान को नोटिस करें जिसका प्रोजेक्ट कभी संकट नहीं बना क्योंकि उसने अच्छी योजना बनाई थी। यही वो व्यवहार है जो आप असल में और चाहते हैं, और लगभग हमेशा यह अनदेखा रह जाता है जब तक कोई लीडर इसे नाम न दे। अगर सिर्फ नाटकीय "रेस्क्यू" पर तालियाँ बजती हैं, तो आप अपनी टीम को चीज़ों को टूटने देना सिखा रहे हैं।
• आराम को सच बनाएँ, सिर्फ भाषण नहीं। अपनी छुट्टी खुद लें, पूरी तरह लें, और लोगों को यह देखने दें। एक-दूसरे के लिए कवर करें ताकि छुट्टियाँ सच में बीच में न टूटें। जब कोई आराम करके लौटे, तो उसे "आपकी गैरमौजूदगी में जो हुआ" वाली गिल्ट की दीवार से मत मिलें। रिकवरी तभी काम करती है जब लोगों को भरोसा हो कि यह लेना सुरक्षित है।
• वर्कलोड पर उतनी ही नज़र रखें जितनी डेडलाइन पर रखते हैं। ज्यादातर लीडर यह ट्रैक करते हैं कि क्या ड्यू है। कम लोग ट्रैक करते हैं कि हर व्यक्ति के पास कितना काम है और कब से है। एक शांत, काबिल इंसान महीनों तक बिना शिकायत किए ज़रूरत से ज्यादा काम उठा सकता है, ठीक उस पल तक जब वो छोड़ दे। "तुम्हारा हफ्ता असल में कैसा दिख रहा है?" पूछना, और सच में इसका मतलब समझना, एक छोटी सी आदत है जो बहुत कुछ पकड़ लेती है।
• जोड़ने से पहले कुछ हटाएँ। जब आप कुछ नया लाते हैं, तो नाम लें कि लिस्ट से क्या हटा। "सब कुछ प्रायोरिटी है" कहना ही वो तरीका है जिससे रफ्तार असंतुलित बन जाती है। साफ-साफ, खुलकर यह चुनना कि क्या नहीं किया जाएगा, एक लीडर टीम के समय के लिए जो सबसे इज़्ज़तदार काम कर सकता है, उनमें से एक है।

गौर करें कि इनमें से लगभग कोई भी सिर्फ "कम काम करने" की बात नहीं करता। ये सब एक ऐसी लय में काम करने की बात करते हैं जिसे शरीर और दिमाग सच में झेल सकें: असली मेहनत, असली रिकवरी, और एक लीडर जो इन दोनों के बीच लकीर खींचने के लिए इतना ईमानदार हो।

अगर रफ्तार आपसे भी बड़ी हो तो?

कभी-कभी आप ऊपर बताई गई सारी बातें करते हैं और फिर भी दबाव कम नहीं होता, क्योंकि यह आप से ऊपर से आ रहा है, या पूरी संस्था ही बहुत तेज़ रफ्तार से चल रही है। यह सच है, और इसे साफ-साफ कहना ज़रूरी है: आप अकेले किसी ऐसी संस्कृति को नहीं ठीक कर सकते जो ढांचागत रूप से ओवरवर्क में डूबी हो। जो आप कर सकते हैं वो यह है कि अपनी सीधी ज़िम्मेदारी में आने वाले लोगों के लिए थोड़ी समझदारी की जगह बनाएँ, उनसे साफ-साफ बताएँ कि आप क्या बदल सकते हैं और क्या नहीं, और शिकायत के बजाय ठोस बातों के साथ ऊपर की तरफ आवाज़ उठाएँ।

और खुद पर भी नज़र रखें। जो लीडर सबके लिए एक इंसानी रफ्तार तय करता है लेकिन चुपचाप खुद को खत्म करता रहता है, वो भी गलत चीज़ ही सिखा रहा है, और एक बुरे क्वार्टर में बर्नआउट का शिकार हो सकता है। अगर आप खुद में WHO के बताए तीन संकेत देख रहे हैं, थकान, उदासीनता, यह महसूस होना कि आप जो भी कर रहे हैं वो कहीं पहुँच नहीं रहा, तो यह कोई कमजोरी नहीं है जिसे धकेलकर आगे बढ़ना है। यह एक जानकारी है। किसी ऐसे व्यक्ति से बात करें जिस पर आप भरोसा करते हैं, जहाँ हो सके वहाँ बोझ कम करें, और अगर यह लंबे समय से चल रहा है या यह आपकी नींद, सेहत या रिश्तों में घुल रहा है, तो किसी डॉक्टर या मानसिक स्वास्थ्य विशेषज्ञ से बात करें। आपको भी वही चीज़ माँगने की इजाज़त है जो आप चाहते हैं कि आपके लोग माँगें।

जो रफ्तार आप रखते हैं, वही रफ्तार आपकी टीम सीख जाती है। ऐसी रफ्तार तय करें जिसे लोग निभा सकें, और आपके पास वो चीज़ होगी जो ज्यादातर बहुत मेहनती टीमों को कभी नहीं मिलती: वो लोग जो अब भी वहाँ हैं, अब भी आप पर भरोसा करते हैं, और जब असली मौका आए तब भी शानदार काम कर सकने के काबिल हैं।

सोर्स

• वर्ल्ड हेल्थ ऑर्गनाइजेशन, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
• हार्वर्ड बिज़नेस रिव्यू, New Research on Why Teams Overwork, and What Leaders Can Do About It
• मेयो क्लिनिक, Job burnout: How to spot it and take action
• PLoS ONE (via PubMed Central), Recovery after Work: The Role of Work Beliefs in the Unwinding Process