एक खास तरह की घबराहट होती है जो growth के साथ आती है। आपने वही लोग रखे जिन्हें आप चाहते थे। नंबर्स सही दिशा में जा रहे हैं। और फिर भी कुछ है जिसे नाम नहीं दिया जा सकता, जो पतला होता जा रहा है। जो कमरा पहले एक टीम जैसा लगता था, अब अनजान चेहरों से भरी इमारत जैसा लगता है। जो फैसले पहले गलियारे में हुई बातचीत से हो जाते थे, अब उनके लिए तीन मीटिंग्स लगती हैं और किसी को पता नहीं कि फैसला कौन ले रहा है। आपको वो सब मिल गया जो आपने चाहा था, और फिर भी आप उससे ज़्यादा परेशान हैं जब पैसों की तंगी थी।
यह एहसास आपकी कमी नहीं है, और यह इस बात का सबूत भी नहीं है कि आप कुछ गलत कर रहे हैं। यह असल में scale होने का ऐसा ही लगता है, अंदर से। जो culture इस बात पर चलता था कि हर कोई हर किसी को जानता है, वो तब काम करना बंद कर देता है जब हर कोई हर किसी को जानना बंद कर देता है। जो सवाल किसी भी leader के सामने आता है वो यह है, क्या वो चीज़ जिसने इस जगह को बनाने लायक बनाया था, इसके बढ़ने के बाद भी बची रहती है।
Growth culture को पतला क्यों कर देता है?
लंबे समय तक, आपका culture शायद कहीं लिखा नहीं था। वो नज़दीकी में जीता था। लोग सीखते थे कि काम कैसे होता है, किसी जानकार के पास बैठकर, किसी मुश्किल फैसले को होते सुनकर, यह समझकर कि किस बात की तारीफ होती है और किस बात पर चुपचाप नाराज़गी दिखाई जाती है। यह एक हद तक बहुत अच्छे से काम करता है। यह तब काम करना बंद कर देता है जब आप लोगों को उस रफ़्तार से जोड़ने लगते हैं जिससे वो इसे समझ नहीं पाते।
यहाँ वो वजह है जो टीमों को अचानक चौंका देती है। जब आप तेज़ी से लोग रखते हैं, तो आपके सबसे नए लोग अक्सर culture उन लोगों से सीखते हैं जो कुछ महीने पहले आए थे, जिन्होंने वो culture उन लोगों से सीखा था जो उनसे कुछ महीने पहले आए थे। हर बार यह थोड़ा और कम होता जाता है। Harvard Business Review ने इस पतलेपन को साफ़ शब्दों में बताया है, तेज़ी से बढ़ती कंपनी में, नए लोग culture को दूसरे नए लोगों से सीखते हैं जिन्होंने खुद उसे पूरी तरह समझा नहीं होता। किसी ने जानबूझकर कुछ बदला नहीं। यह धीरे-धीरे बहता गया, एक अच्छे इरादे वाले नए इंसान के साथ हर बार।
Harvard Business School के प्रोफेसर Ranjay Gulati इसके लिए एक अलग शब्द इस्तेमाल करते हैं, जो खो जाता है। वो इसे कंपनी की *आत्मा* कहते हैं, यह मूल भावना कि काम क्यों मायने रखता है, यह किसके लिए है, और यहाँ काम करना कैसा लगता है। उनकी बात यह है कि कंपनियाँ इसे जानबूझकर शायद ही कभी खोती हैं। वो इसे अनदेखी से खोती हैं, इस कहानी को मान लेने से कि बड़ा होने के लिए उस चमक को process से बदलना ज़रूरी ही है। ज़रूरी नहीं है, लेकिन यह बदलाव खुद ही हो जाता है जब तक कोई इसे रोकने से इनकार न करे।
पहले शांति से शुरू करें, क्योंकि यही चीज़ फैलती है
किसी भी structural सुधार से पहले, आप हैं। Growth का दबाव उससे कहीं ज़्यादा फैलता है जितना समझा जाता है। जिन लोगों को आप lead कर रहे हैं, वो हर all-hands में, हर Slack reply में, हर बार जब कोई नंबर कमज़ोर आता है, आपका चेहरा पढ़ रहे होते हैं। अगर आप तनाव में काँपते हुए घूमते रहेंगे, तो वो तनाव अपने तक नहीं रखेंगे। आप उसे बाँट देंगे। एक डरे हुए leader के नीचे बढ़ती हुई टीम डरे हुए फैसले लेती है, वो जानकारी छिपाकर रखती है, वो वो छोटे-छोटे जोखिम लेना बंद कर देती है जिनसे अच्छा काम निकलता है, वो हारने से बचने के लिए खेलती है, जीतने के लिए नहीं।
यह पहला कदम है, जो दिखने में शानदार नहीं लगता। अपने nervous system को इतना स्थिर करें कि जो आप कमरे को दें वो शांति हो, घबराहट नहीं। इसका मतलब यह नहीं कि सब ठीक होने का दिखावा करें जब सब ठीक नहीं है। लोगों को वो पता चल जाता है, और उससे आपका भरोसा उससे कहीं ज़्यादा टूटता है जितना ईमानदारी कभी तोड़ती। इसका मतलब यह है कि आप एक असली problem का नाम ले सकें बिना अपनी आवाज़ ऊँची किए। आप एक टिके हुए मन से कह सकें, "यह हिस्सा मुश्किल है और हम इसके लिए यह कर रहे हैं।" ऊपर की स्थिरता नीचे तक स्थिरता खरीदती है, और growth के दौरान वो स्थिरता कम ही मिलती है।
Culture को कहने लायक बनाएँ
जैसे आप बढ़ते हैं, सबसे काम की चीज़ जो आप कर सकते हैं वो है अपने culture को उस चीज़ से बदलना जिसे सीखने के लिए मौजूद होना पड़ता था, उस चीज़ में जिसे आप शब्दों में कह सकें। कोई शब्दों की तख्ती नहीं। असल व्यवहार।
Harvard Business Review की culture scale करने की सलाह यहीं से शुरू होती है, अपने culture को साफ़, दिखने वाले व्यवहारों में परिभाषित करें, धुंधली values में नहीं। "हम collaborative हैं" यह एक नए employee को कुछ नहीं बताता। "जब आप किसी फैसले से असहमत हों, तो कमरे में कहें, बाद में गलियारे में नहीं" यह उन्हें ठीक-ठीक बताता है कि मंगलवार को क्या करना है। पहली बात एक एहसास है जिसे सिर्फ़ पुराने लोग समझ सकते हैं। दूसरी बात कुछ ऐसी है जिस पर कल आया हुआ इंसान भी काम कर सकता है।
इसे असली बनाने के कुछ तरीके:
- वो कुछ व्यवहार लिख लें जो असल में तय करते हैं कि यहाँ अच्छा काम कैसे होता है। इसे छोटा रखें। पाँच बातें जो लोगों को याद रहें, बीस बातों से बेहतर हैं जो याद नहीं रहतीं।
- ठोस भाषा इस्तेमाल करें। बताएँ कि इंसान क्या करता है, वो कौन है यह नहीं। "अपना draft जल्दी शेयर करता है" growth के बाद भी बचता है। "team player है" गायब हो जाता है।
- असली उदाहरणों की तरफ़ इशारा करें। जब कोई value को जीता है, तो इसे खुलकर कहें और बताएँ उसने क्या किया। कहानियाँ नारों से बेहतर scale होती हैं क्योंकि लोग वही करते हैं जो उन्हें इनाम मिलता देख दिखता है।
- Hiring और onboarding में culture को जानबूझकर बनाएँ, यह आशा रखने के बजाय कि यह खुद-ब-खुद असर करेगा। आप किसे चुनते हैं और पहले हफ़्ते में क्या मनाते हैं, यही असली syllabus है, चाहे आपने इसे लिखा हो या नहीं।
लोगों को इतना सुरक्षित रखें कि वो आपसे सच कह सकें
Growth का एक शांत ख़तरा यह है कि कमरा तब खामोश हो जाता है जब आपको उसकी सबसे ज़्यादा ज़रूरत होती है। नए लोगों को अभी नहीं पता होता कि सवाल उठाना सुरक्षित है। आपके और काम के बीच परतें बनने लगती हैं। बुरी खबर को आप तक पहुँचने में ज़्यादा दूरी तय करनी पड़ती है, और रास्ते में उसे नरम बनाने की वजहें भी ज़्यादा होती हैं।
यहीं psychological safety पर हुई research काम आती है। Amy Edmondson, जिन्होंने Harvard Business School में दशकों तक टीमों पर research की है, psychological safety को इस साझा भरोसे के रूप में परिभाषित करती हैं कि आप बिना सज़ा या शर्मिंदगी के डर के बोल सकते हैं, सवाल पूछ सकते हैं, गलती मान सकते हैं, किसी विचार को चुनौती दे सकते हैं। उनके शुरुआती काम में एक सच में उलटी बात सामने आई। जिन hospital टीमों ने बेहतर काम किया, उन्होंने *ज़्यादा* गलतियाँ बताईं, कम नहीं। वो ज़्यादा गलतियाँ कर नहीं रहे थे। वो इतने सुरक्षित थे कि उन्हें सामने ला सकें। खामोशी उत्कृष्टता नहीं थी। खामोशी में problem छुप रही थी।
Growth इसे ठीक तब कमज़ोर करता है जब यह सबसे ज़्यादा मायने रखता है। इसलिए इसे जानबूझकर बचाएँ। ये कदम उससे कहीं छोटे हैं जितना आपको लगेगा। असली सवाल पूछें और उन्हें दिल से पूछें। जब कोई आपसे कुछ ऐसा कहे जो आप सुनना नहीं चाहते थे, तो आपकी पहली प्रतिक्रिया ही सब कुछ तय करती है। एक बार गुस्से से react कर दें और आप एक पूरे कमरे को यह सिखा देंगे कि आपको कुछ न बताएँ। साफ़-साफ़ कहें जब आपसे कुछ गलत हुआ हो, एक leader जो अपनी गलती मानता है, वो सबको वैसा करने की इजाज़त देता है। जो problem सामने आए उसे तोहफ़ा समझें, क्योंकि वो है। जो टीम पचास लोगों पर आपसे सच कह सकती है, वही टीम दो सौ लोगों तक टिकती है।
एक ढाँचे के भीतर आज़ादी
ज़्यादातर bureaucracy जो एक बढ़ती हुई कंपनी को घोंट देती है, वो सुरक्षा के भेस में आती है। हर गलती के बाद एक नया process जुड़ जाता है। Approvals ढेर हो जाते हैं। जो आज़ादी शुरुआती दिनों को ज़िंदा महसूस कराती थी, वो एक-एक सावधान नियम के बदले control के भ्रम से बदल दी जाती है।
Gulati इसके विकल्प के लिए एक शब्द इस्तेमाल करते हैं, *ढाँचे के भीतर आज़ादी*, साफ़ सीमाओं के भीतर असली विवेकाधिकार। ढाँचा वो थोड़ी सी चीज़ें हैं जो सच में मोड़ी नहीं जा सकतीं: values, वो कुछ फैसले जो आप तक आने ज़रूरी हैं, वो लाइनें जिन्हें कोई पार नहीं करता। इसके भीतर, लोगों को सोचने, चुनने और अपने काम का मालिक होने का मौका मिलता है। इस बैलेंस को किसी भी तरफ़ गलत करें, तो उसकी कीमत चुकानी पड़ती है। बहुत कम ढाँचा हो तो growth अफ़रा-तफ़री बन जाती है। बहुत ज़्यादा हो तो आपने काबिल बड़े लोगों को रखा है और उन्हें एक script थमा दी है, और उनमें से सबसे अच्छे लोग वहाँ चले जाएँगे जहाँ उन्हें फिर से सोचने का मौका मिले।
दबाव में सहज प्रवृत्ति हमेशा ज़्यादा ढाँचा जोड़ने की होती है। इसका विरोध उससे ज़्यादा बार करें जितनी बार आप इसे मान लेते हैं।
यह कब leadership की समस्या से बढ़कर हो जाता है?
कभी-कभी scaling का दबाव कंपनी के बारे में न रहकर, आपके बारे में हो जाता है। सबसे पहले नींद जाती है। एक हल्की सी घबराहट जो हफ़्ते के आख़िर में भी बंद नहीं होती। जिन लोगों की आप care करते हैं उन पर गुस्सा करना, फिर रातों को जागकर उसके बारे में सोचना। यह एहसास कि आप कुछ ऐसा उठाए हुए हैं जो उठाने के लिए बहुत भारी होता जा रहा है।
इसे गंभीरता से लेने लायक है, और इसका हल ज़्यादा मेहनत करना नहीं है। Founders और leaders इतना भार उठाते हैं जिसे आम मान लेना आसान है, जब तक असली नुकसान न हो जाए। अगर यह दबाव आपकी नींद, आपकी सेहत, या आपके प्यार करने वालों तक पहुँच रहा है, तो यह संकेत है किसी से बात करने का: कोई doctor, कोई therapist, कोई coach, कोई साथी जिसने यह सब झेला हो। मदद माँगना यह कबूल करना नहीं है कि आप growth को संभाल नहीं सकते। यही तरीका है जिससे जो लोग इसे लंबे समय तक संभालते हैं, वो असल में संभालते हैं।
जिस culture को आप बचाना चाहते हैं, वो कभी असल में किसी handbook में नहीं था। वो इसमें है कि दबाव में, जब कोई देख नहीं रहा होता, लोग एक-दूसरे के साथ कैसे बर्ताव करते हैं। जैसे आप बढ़ते हैं, उसे बचाने का सबसे सीधा तरीका यही है कि आप इतने स्थिर और इतने ईमानदार बने रहें कि उसके पास रहने के लिए कोई जगह हो।
Sources
- Harvard Business Review, Scaling Culture in Fast-Growing Companies
- Harvard Business Review, When Scaling Your Start-Up, Don't Lose What Makes It Special
- Harvard Business School Working Knowledge, Four Steps to Build the Psychological Safety That High-Performing Teams Need