Bayangkan hari Senin. Timmu bagus. Mereka berdedikasi. Dan mereka diam-diam tenggelam. Backlog bertambah selama akhir pekan, dua orang sedang tidak masuk, ada permintaan baru dari seseorang yang tidak bisa kamu tolak, dan semua orang bersikap seolah semuanya sama-sama mendesak dan entah bagaimana semuanya jadi tanggung jawab pribadi mereka untuk diselesaikan. Belum ada yang mengucapkan kata "kebanyakan". Mereka cuma jadi sedikit lebih pendiam, sedikit lebih singkat, sedikit lebih lambat membalas.
Momen itulah yang penting. Bukan keruntuhan tiga bulan kemudian. Momen ini.
Ketika beban kerja lebih besar daripada kapasitas, seorang pemimpin punya satu langkah jujur, dan itu bukan "bekerja lebih keras" atau "lebih efisien." Itu adalah triase. Kamu memutuskan apa yang harus dikerjakan sekarang, apa yang bisa menunggu, dan apa yang sengaja dilepas, lalu kamu mengatakannya dengan jelas supaya timmu tidak dibiarkan menerka-nerka. Triase adalah kata yang dipinjam dari dunia medis darurat, tempat tangan yang tersedia tidak pernah cukup dan tenaga medis harus memilah mana yang mengancam nyawa dan mana yang bisa menunggu. Intinya bukan menangani semuanya. Intinya memastikan kapasitas terbatas yang kamu punya jatuh ke tempat yang paling berarti.
Ini bukan soft skill. Kalau dilakukan dengan baik, ini adalah salah satu cara paling melindungi yang bisa kamu lakukan untuk orang-orang yang bekerja bersamamu.
Burnout bukan soal stamina
Ada cerita yang menggoda untuk dipercaya, bahwa burnout terjadi pada orang yang tidak sanggup bertahan. Riset mengatakan hal yang berbeda. World Health Organization mendefinisikan burnout sebagai sindrom yang muncul dari stres kerja kronis yang tidak dikelola dengan baik, dan menyebutkan tiga tanda: kelelahan yang dalam, sinisme atau jarak yang makin besar dari pekerjaan, dan perasaan yang perlahan tumbuh bahwa pekerjaanmu tidak berarti atau tidak cukup baik. Baca lagi baik-baik. Penyebab yang disebutkan adalah tempat kerja, bukan pekerjanya.
Para peneliti yang paling lama mendalami topik ini, Christina Maslach dan Michael Leiter, menemukan bahwa burnout tumbuh dari ketidaksesuaian antara orang dan kondisi kerjanya di enam area, dan yang pertama dalam daftar mereka adalah beban kerja. Ketidaksesuaian beban kerja persis seperti namanya: terlalu banyak yang harus dikerjakan, dan tidak cukup waktu, alat, atau orang untuk mengerjakannya. Argumen mereka, yang disampaikan dengan jelas di Harvard Business Review, adalah bahwa burnout adalah masalah manajemen dan organisasi, bukan kelemahan pribadi yang bisa diperbaiki dengan aplikasi meditasi.
Pergeseran sudut pandang ini mengubah siapa yang bertanggung jawab. Kalau kelebihan beban kronis adalah mesinnya, maka orang yang paling punya kendali atas mesin itu adalah orang yang membagikan pekerjaan dan menentukan prioritas. Itu kamu.
Buat daftar itu terlihat
Kebanyakan tim yang kesulitan sebenarnya tidak punya gambaran bersama tentang seberapa banyak beban yang ada. Setiap orang membawa potongannya sendiri dan mengira semua orang lain baik-baik saja. Langkah pertama triase adalah menyeret seluruh beban itu ke tempat yang terlihat.
Kumpulkan semuanya di satu tempat yang bisa dilihat tim. Papan, dokumen, dinding penuh sticky notes, apa pun yang benar-benar akan kamu pakai. Lalu, untuk setiap hal, kamu dan tim menjawab dua pertanyaan, bukan satu:
- Seberapa penting ini, sebenarnya? Bukan siapa yang memintanya. Apa yang benar-benar terjadi kalau ini terlambat atau tidak pernah diselesaikan.
- Seberapa mendesak ini, sebenarnya? Kapan tenggat waktu yang sesungguhnya, dibandingkan dengan tenggat yang disebutkan seseorang secara terburu-buru.
Itu dua pertanyaan yang berbeda, dan mencampuradukkannya adalah cara tim kelelahan karena buru-buru menyelesaikan kerja sepele sementara pekerjaan yang benar-benar penting justru terlewat. Banyak hal yang terasa mendesak sebenarnya tidak penting. Sebagian hal yang benar-benar penting justru tidak punya tenggat sama sekali, dan itulah tepatnya alasan mengapa hal itu tidak pernah dikerjakan. Ketika kamu memisahkan keduanya, bentuk minggu yang sesungguhnya baru terlihat.
Pilah menjadi tiga kelompok
Setelah semuanya terlihat, pilah. Tahan keinginan untuk membuat tujuh belas kategori. Tiga sudah cukup, dan kelompok ketiga adalah yang paling sering dilewatkan pemimpin.
- Kerjakan sekarang. Penting dan sensitif waktu. Di sinilah jam-jam dan perhatian terbaik timmu tercurah minggu ini. Sengaja jaga kelompok ini tetap kecil. Kalau semua masuk di sini, kamu belum melakukan triase, kamu cuma membuat daftar yang lebih panjang.
- Jadwalkan atau tahan. Penting tapi tidak mendesak, atau mendesak tapi kamu masih bisa membeli waktu. Beri tanggal yang nyata, atau kejelasan "bukan minggu ini," lalu lanjut. Kelegaan yang muncul di sini besar sekali. Orang bisa berhenti memikul sesuatu begitu mereka tahu hal itu sudah punya tempat.
- Lepas atau tunda tanpa batas waktu. Kelompok yang paling dihindari pemimpin. Beberapa pekerjaan sudah tidak layak dikerjakan lagi. Laporan yang tidak dibaca siapa pun. Penyempurnaan yang tidak diminta siapa pun. Proyek yang masuk akal pada kuartal lalu. Menyebutkan ini dengan jelas, dan memberi tim izin terbuka untuk berhenti, adalah sebuah hadiah. Pekerjaan yang tidak dibicarakan tidak menghilang. Ia hanya bertengger di pundak seseorang.
Kebenaran yang keras di balik semua ini: ketika kapasitas tetap sementara permintaan tidak, sesuatu harus mengalah. Kalau kamu tidak memilih apa yang mengalah, timmu akan memilihnya untukmu, biasanya dengan diam-diam menggerus diri mereka sendiri sampai kualitas atau orangnya sendiri yang hancur. Memilih dengan sengaja adalah inti dari pekerjaan ini.
Katakan bagian yang biasanya disimpan diam-diam kepada atasanmu
Triase akan runtuh kalau kamu memilah dengan jujur bersama timmu, lalu tetap mengiyakan semua yang mengalir dari atas. Pada titik tertentu, kamu harus membawa trade-off itu ke atas.
Ini tidak harus menjadi konfrontasi. Ini bisa berupa satu kalimat tenang yang menaruh pilihan itu di tempat yang seharusnya. Sesuatu seperti: "Kami bisa meluncurkan tepat waktu, atau menyelesaikan audit tepat waktu, tapi tidak keduanya bulan ini dengan tim yang kami punya sekarang. Mana yang lebih penting bagimu?" Kamu tidak menolak. Kamu hanya membuat biaya dari "semuanya" terlihat oleh orang yang meminta semuanya itu. Kebanyakan pemimpin yang masuk akal, kalau diberi pilihan yang nyata, akan memilih. Yang tidak mau memilih baru saja memberitahumu sesuatu yang penting tentang tempat kamu bekerja.
Kadang kamu akan melakukan ini dengan buruk. Kamu akan melindungi hal yang salah, atau menolak terlalu lambat. Itu masih bisa diperbaiki. Yang jauh lebih sulit diperbaiki adalah tim yang belajar bahwa pemimpin mereka akan menyerap pekerjaan tanpa batas tanpa pernah bergeming, karena itulah yang mengajari mereka bahwa mereka juga harus menyerapnya.
Lindungi masa pulih, bukan cuma hasil kerja
Triase yang hanya mengosongkan antrean cuma jadi treadmill yang lebih cepat. Orang tidak bisa terus berjalan hanya dengan hasil kerja. Mereka butuh kelonggaran, jarak dan masa-masa tenang di mana sistem saraf benar-benar bisa mereda dan pikiran yang jernih kembali muncul.
Beberapa hal yang tetap kuat di bawah tekanan:
- Jaga masa-masa tenang. Ketika satu periode kerja keras berakhir, biarkan temponya benar-benar melambat, jangan langsung mengisi waktu itu dengan pekerjaan baru. Pemulihan adalah yang membuat dorongan berikutnya bisa dilalui.
- Perhatikan contoh yang kamu berikan sendiri. Orang membaca apa yang kamu lakukan jauh lebih dari apa yang kamu katakan. Kalau kamu membalas pesan tengah malam dan melewatkan waktu istirahatmu sendiri, izin untuk beristirahat yang kamu berikan tidak akan berarti apa-apa.
- Periksa kapasitas sebelum membebani. Pertanyaan singkat "sebenarnya apa saja yang sedang kamu kerjakan sekarang" sebelum memberikan tugas baru bisa mencegah burnout lebih baik daripada fasilitas wellness apa pun.
- Biarkan orang melepas sesuatu secara terbuka. Tim yang bisa bilang "aku harus melepas X supaya bisa menyelesaikan Y" tanpa dihukum, akan berkata jujur tentang apa yang sebenarnya bisa dilakukan. Tim yang tidak bisa melakukan ini akan diam-diam hancur, dan kamu baru menyadarinya ketika sudah terlambat.
Sampai mana ini masih menjadi tugasmu?
Triase beban kerja itu kuat, tapi punya batas yang tegas. Kamu bisa menyusun ulang antrean. Tapi dengan menyusun ulang, kamu tidak bisa membatalkan minggu seratus jam kerja yang sudah dijalani seseorang, atau memperbaiki orang yang sudah melewati kelelahan dan masuk ke titik datar, sinis, tak-ada-yang-penting yang bisa dicapai burnout. Menata ulang pekerjaan adalah pencegahan. Bukan pengobatan.
Kalau ada anggota timmu yang berhenti tidur nyenyak, menarik diri dari orang-orang yang biasanya ia nikmati kehadirannya, menjadi hampa atau putus asa, atau kelihatan seperti mulai runtuh, itu adalah momen untuk memberi perhatian, bukan membuat spreadsheet yang lebih baik. Arahkan mereka, dengan lembut, kepada dokter, terapis, atau program bantuan karyawan di organisasimu, dan ambil sebagian beban dari pundak mereka selagi mereka mencari bantuan itu. Perhatikan dirimu sendiri dengan kejujuran yang sama. Pemimpin yang paling parah mengalami burnout sering kali adalah mereka yang sibuk melindungi semua orang lain, yakin bahwa mereka adalah pengecualian. Kamu bukan pengecualian. Batasan yang sama berlaku untukmu juga, dan mencari bantuan ketika kamu mencapai batas itu adalah yang memungkinkanmu untuk terus ada bagi orang-orang yang mengandalkanmu.
Tim akan memaafkanmu kalau tidak semua bisa diselesaikan. Yang akan diingat adalah apakah kamu jujur tentang apa yang mungkin dilakukan, dan apakah kamu berdiri di antara mereka dan hal yang mustahil, bukan justru meneruskannya begitu saja kepada mereka.
Sumber
- World Health Organization, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
- Michael P. Leiter and Christina Maslach, Six areas of worklife: a model of the organizational context of burnout (PubMed)
- Harvard Business Review, To Curb Burnout, Design Jobs to Better Match Employees' Needs