올해 만들지 않을 세 가지

시간보다 좋은 아이디어가 더 많다면, 그것은 이 일이 살아 있다는 신호입니다. 고객이 다른 사이즈로도 만들 수 있냐고 물어봅니다. 친구가 커피를 마시며 제품 라인 전체를 스케치해 주는데, 정말로 좋은 라인입니다. 새벽 네 시에 눈을 뜨면 사업 전체의 더 나은 버전이 떠오르고, 실제로 더 낫습니다. 이 중 어느 것도 고쳐야 할 문제가 아닙니다. 그것은 재고이고, 상하지 않고 그대로 남아 있습니다.

앞으로 열두 달이 어디든 나아갈 수 있는지를 결정하는 것은 그런 아이디어를 몇 개나 가지고 있느냐가 아닙니다. 어떤 세 가지를 만들지 않을 것으로 적어 두는지, 그리고 그 목록에 날짜를 적어 두는지가 결정합니다. 이름을 붙인 거절은 누군가에게 이미 한 약속 하나를 지켜주는 작고 차분한 행동이며, 그 약속을 지키는 것이야말로 혼자 운영하는 사업이 두 번째 해를 맞이하는 방법입니다.

좋은 아이디어가 너무 많으면 왜 일이 막힐까요?

열려 있는 아이디어 하나하나가 주의력의 한 조각을 붙잡고 있고, 머리는 하나뿐이기 때문입니다. 일을 전환하는 데 드는 비용은 실험실에서도 측정할 수 있고, 작업대 위에서도 같은 모양이 나타납니다. 반쯤 시작한 프로젝트 네 개는 끝낸 프로젝트 하나보다 더 무겁게 느껴지고, 실제로 더 무겁습니다.

1인 사업은 해야 할 일 목록과 신경계가 같은 것이 되는 유일한 형태입니다. 회사 안에서는 시작하지 않은 프로젝트가 문서 속에 머물러 있을 뿐, 누구의 잠도 방해하지 않습니다. 당신의 사업에서는 그것이 당신 안에 머뭅니다. 두 번째 사이즈, 두 번째 제품 라인, 더 나은 버전을 일주일 내내 짊어지고 다니고, 그 하나하나가 조용히 보관료를 청구합니다.

이 세금은 실패로 나타나지 않습니다. 느려짐으로 나타납니다. 화요일 대신 목요일에 나가는 주문. 마음의 절반이 아직 도매 아이디어를 생각하느라 다시 찍지 못한 상품 사진. 눈에 띄게 잘못된 것은 없고, 그렇게 한 해가 지나갑니다.

이것은 야망을 더 작은 조각으로 나누자는 주장이 아닙니다. 오히려 그 반대입니다. 만들지 않을 것에 이름을 붙이는 이유는, 밑에서 조용히 돌아가는 다른 네 가지 선택지의 낮은 웅웅거림 없이, 지금 만들고 있는 그 하나에 가진 모든 것을 쏟기 위해서입니다. Michael Porter는 수십 년 전 대기업에 대해 같은 이야기를 했습니다. 전략은 무엇을 하느냐만큼이나 의도적으로 무엇을 하지 않느냐의 문제라고요. 제품 하나와 적어 둔 거절 세 개를 가진 사람은 어쩌면 일곱 개를 가진 사람보다 더 야심 차다고 할 수 있습니다. 둘 중 실제로 세상에 내놓을 수 있는 사람은 한쪽뿐이기 때문입니다.

올해 만들지 않을 세 가지는 어떻게 고를까요?

지금 짊어지고 있는 모든 아이디어를 적은 다음, 끝내지 못한 채로 올해를 통째로 삼킬 가능성이 가장 큰 세 가지를 고르세요. 대개 가장 큰 것, 가장 새로운 것, 그리고 다른 누군가가 제안한 것이지, 가장 마음에 안 드는 것이 아닙니다.

셋이 딱 맞는 숫자인 이유는, 기억할 만큼 작으면서도 조금은 아플 만큼 크기 때문입니다. 그 목록이 아무 대가도 요구하지 않는다면, 어차피 하지 않았을 아이디어 세 개를 적은 것일 뿐이고, 단 한 시간도 지켜주지 못할 것입니다.

각 항목 옆에 한 줄만 적으세요. 왜 올해가 아닌지. 아이디어에 대한 판단이 아니라 여력에 대한 이유입니다. 도매, 올해는 아님, 누군가 주문하기 전에 먼저 사둬야 할 재고가 필요하기 때문. 두 번째 제품 라인, 올해는 아님, 첫 번째가 아직 끝나지 않았기 때문. 맞춤 주문, 올해는 아님, 같은 돈에 메시지가 네 배로 필요하기 때문.

그런 다음 목록에 날짜를 적으세요. 날짜가 적힌 목록은 하나의 결정입니다. 날짜가 없는 목록은 그저 기분이고, 기분은 일요일 밤마다 다시 논쟁거리가 됩니다. 날짜는 좀 더 친절한 일도 합니다. 그 아이디어가 죽은 게 아니라, 지금보다 더 많은 정보를 가지고 특정한 날에 나눌 대화로 예정되어 있다고 말해 주는 것입니다.

거절과 올해는 아님은 같은 것인가요?

아닙니다. 거절은 아이디어를 닫아버리지만, 올해는 아님은 날짜를 붙여 잠시 보류해 두는 것이고, 거의 모든 작은 사업에 실제로 필요한 것은 후자입니다.

당신은 사업이 영원히 무엇이 될지를 결정하는 게 아닙니다. 앞으로 열두 달이 무엇을 위한 것인지를 결정하는 것입니다. 목록에 있는 아이디어 대부분은 틀린 게 아니라 이를 뿐이고, 이른 것을 틀린 것으로 취급하는 것이야말로 사람들이 평생 생각해 낸 두 번째로 좋은 것을 버리는 방식입니다.

보류 목록은 계속 덧붙일 수 있는 곳에 두세요. 새벽 네 시의 아이디어가 찾아오면 보류 목록에 올려두고 다시 잠자리에 드세요. 그것이 거의 요점의 전부입니다. 그 목록은 무덤이 아닙니다. 대기실입니다. 대기실이 있다는 것을 아는 것이야말로 책상 앞에서 스스로와 다투는 일을 멈추게 해줍니다.

규칙 하나가 이것을 정직하게 유지합니다. 무언가는 다른 무언가가 새로 들어가거나 끝나야만 보류 목록에서 빠질 수 있습니다. 하나 들어가면 하나 나옵니다. 그렇지 않으면 대기실은 조용히 다시 계획이 되어버립니다.

만들지 않는 것을 요청하는 고객에게 뭐라고 말해야 할까요?

대신 무엇을 끝내고 있는지 말하고, 날짜를 알려주세요. 실제 계획과 함께 오는 거절은 자기 한 주를 통제하고 있는 사람처럼 들리고, 맨몸의 거절은 신경 쓸 마음조차 없는 사람처럼 들립니다.

이 문장은 세 부분으로 이루어져 있고 짧습니다. 그 구체적인 아이디어에 감사하고, 지금 무엇에 집중하고 있는지, 언제까지인지 말한 다음, 그 요청을 어떻게 할지 알려주세요.

이런 식으로요. 좋은 아이디어네요, 그리고 이걸 물어보신 분은 두 번째예요. 배송 시간을 줄이려고 연말까지는 매장을 세 가지 사이즈로만 유지하고 있어요. 1월에 다시 읽는 목록에 올라가 있고, 실제로 하게 되면 메시지로 알려드릴게요.

이 말에 기분 나빠할 사람은 없습니다. 고객을 잃게 만드는 것은 침묵이거나, 끝내 오지 않는 애매한 '네'입니다. 그리고 당신은 방금, 말하지 않고도, 자신이 목록을 만들고 그것을 읽는 사람이라는 것을 알려준 셈입니다. 낯선 사람에게 돈을 쓰기 전에 누구나 알고 싶어 하는 것이 거의 이것뿐입니다.

같은 것을 세 번째로 요청하는 사람이 있다면, 그것은 방해 요소가 아닙니다. 그것은 데이터이고, 굵은 글씨로 1월 목록에 들어가야 할 자리입니다.

분기마다 다시 읽기

달력에 반복되는 날짜를 정하세요. 분기마다 한 번, 십오 분씩. 세 개의 거절을 소리 내어 읽으세요. 대부분의 분기에는 세 개 모두를 그대로 유지할 것이고, 다시 읽는 일이 시간 낭비처럼 느껴질 텐데, 그것이 바로 안에서 바라본, 제대로 작동하는 시스템의 느낌입니다.

가끔은 하나를 승격시킬 것입니다. 뒤에 아무 재고도 없던 도매 아이디어에 이제는 두 번이나 물어보고 선불을 제안한 구매자가 생겼습니다. 그것을 올리고, 다른 것을 내리세요. 숫자는 여전히 셋으로 유지되니까요.

이 중 어느 것도 조심스러움이 아니고, 어느 것도 덜 원해도 된다는 허락이 아닙니다. 이것은 야심 찬 사람이 다섯 가지 일에 각각 여섯 주씩 쓰는 대신, 한 가지 일에 한 해 전체를 힘껏 쏟을 수 있게 해주는 평범한 장치입니다. 오 년째에도 여전히 서 있는 사람들은 아이디어가 더 적었던 사람들이 아닙니다. 그들은 세 가지를 적고, 그 페이지에 날짜를 적고, 네 번째 일을 계속해 나간 사람들입니다.

출처

• Harvard Business Review, What Is Strategy?
• Advances in Cognitive Psychology, Common Cognitive Control Processes Underlying Performance in Task-Switching and Dual-Task Contexts
• U.S. Small Business Administration, Plan your business