팀장과 커리어 대화를 시작하는 법

당신은 이 년 뒤에 어디에 있고 싶은지 알고 있습니다. 이미 한참 전부터 알고 있었고, 그곳으로 데려다줄 대화는 넉 달째 일대일 회의 안건에 올라 있으면서, 분기가 늘 십 년보다 더 크게 소리치는 탓에 목록 아래로 계속 밀려나고 있습니다.

이것은 규율의 문제가 아니라 틀 잡기의 문제입니다. 커리어 대화는 매주 상황 업데이트에 밀립니다. 상황 업데이트에는 마감일이 붙어 있지만 당신의 커리어에는 없기 때문입니다. 해법은 기계적입니다. 이 대화에 그것만의 회의를, 초대장에 그것만의 이름을, 그리고 회의를 마치고 나올 때 손에 쥐고 싶은 구체적인 한 가지를 줘야 합니다.

팀장도 이걸 피하고 있는 게 아닙니다. 대부분은 당신이 먼저 이야기를 꺼내주기를 기다립니다. 자신이 먼저 꺼내면 뭔가 잘못됐다는 신호로 읽힐 수 있기 때문입니다. 그러니 당신이 먼저 꺼내십시오. 여기 그 한 문장, 무엇을 준비해야 하는지, 그리고 다른 무엇보다 값진 하나의 부탁이 있습니다.

팀장과 커리어 대화를 어떻게 시작해야 할까요?

논리를 펼치지 말고 한 문장으로 여십시오. 저는 제가 어디로 가고 있는지에 대해 이야기하고 싶습니다, 이번 분기에 대한 이야기가 아니고요. 캘린더 초대장에도 똑같은 문장을 넣으세요. 그러면 아무도 기습당한 채로 들어오지 않고, 아무도 처음 십 분을 당신이 곧 퇴사하려는 건 아닌지 궁금해하며 보내지 않습니다.

초대장은 생각보다 훨씬 중요합니다. 근황 이야기라는 이름이 붙은 회의는 근황 이야기처럼 다뤄지고, 결국 그 시간을 그 순간 가장 급하게 타오르는 일에 쓰게 됩니다. 커리어 방향, 삼십 분이라는 이름이 붙은 회의는 이름 그대로 다뤄지고, 팀장은 미리 생각을 해온 채로 나타납니다. 그리고 이것이 도움이 되는 답변과 즉흥적인 답변 사이의 모든 차이를 만듭니다.

삼십 분이 딱 맞는 길이입니다. 팀장과의 대화에 관한 Gallup의 조사는 효과적인 범위를 십오 분에서 삼십 분 사이, 정기적으로 진행되는 것으로 잡고 있으며, 팀장과의 마지막 대화를 매우 의미 있었다고 표현하는 직원은 약 십육 퍼센트에 불과하다는 사실도 함께 보여줍니다. 넘어야 할 기준은 그리 높지 않고, 그것을 넘는 일은 대체로 기분이 아니라 주제를 들고 나타나느냐의 문제입니다.

시기에 대해 한 가지 더. 이 자리를 성과 평가나 연봉 협상 주간과 같은 주에 잡지 마십시오. 평가라는 기계 속으로 빨려 들어가서 반대쪽으로 나올 때는 등급에 관한 논의로 바뀌어 있을 겁니다. 그건 당신이 원한 게 아닙니다.

이 대화에 실제로 무엇을 준비해서 가야 할까요?

딱 세 가지만 준비하세요, 그 외에는 아무것도 필요 없습니다. 대략 이 년 뒤 어디에 있고 싶은지, 지금 무엇이 부족하다고 생각하는지, 그리고 팀장이 해주었으면 하는 구체적인 한 가지. 세 가지는 한 사람의 머릿속에 딱 들어맞고, 당신의 부탁을 머릿속에 담아둘 수 있는 팀장은 그것을 다른 누군가에게 다시 전할 수 있습니다.

이 년 뒤의 목표는 직함이 아니라 레벨이나 범위로 이야기하세요. 직함은 회사마다 다르지만 범위는 그렇지 않기 때문입니다. 어떤 제품 영역을 온전히 책임지는 것. 한 팀의 기술 방향을 이끄는 것. 어려운 고객을 넘겨받는 사람이 되는 것. 이런 표현은 어디서나 통하고, 그 특정 직함이 여기서 결코 열리지 않더라도 팀장에게 겨냥할 목표를 줍니다.

부족한 부분에 대해서는, 열린 질문 대신 당신 스스로 정직하게 추측한 답을 들고 가세요. 제 추측으로는 제가 부서 간 협업을 이끌어본 적이 한 번도 없고, 그것이 다음 레벨과 저 사이를 가로막고 있는 것 같습니다. 추측은 정정을 이끌어내고, 정정이야말로 당신이 실제로 원하는 것입니다. 반면 열린 질문은 칭찬을, 그다음엔 침묵을 이끌어낼 뿐입니다. 기록도 함께 가져가세요. 여섯 줄이면 충분합니다. 무엇을 했는지, 그 결과 무엇이 바뀌었는지, 누가 그것을 보았는지. 삼월에 있었던 일을 기억하는 사람은 아무도 없습니다, 당신 자신도 마찬가지입니다. 그래서 그 기록은 회의 도중 당신의 기억 속에 있는 게 아니라 회의 전에 종이 위에 있어야 합니다.

팀장에게 부탁할 만한 유일한 것은 무엇일까요?

당신을 후원해달라고 부탁하고, 그 말까지 직접 건네세요. 멘토는 당신에게 이야기하지만, 후원자는 당신이 없는 방에서 당신의 이름을 말하고, 승진은 당신이 없는 방에서 결정됩니다.

대부분의 사람들은 지금까지 첫 번째 단어만 받아왔습니다. 그래서 그토록 많은 커리어 대화가 커피 한 잔 더, 조언 한마디 더로 끝나는 것입니다. 부족한 것은 조언이 아닙니다. 부족한 것은, 당신의 이름이 조정 회의에서 나올 때 누군가가 당신의 일을 구체적인 한 문장으로 설명할 수 있어야 하는데, 그 사람이 당신은 아니라는 사실입니다.

그러니 쉽게 만들어주세요. 부탁은 이렇게 들립니다. 조정 회의에서 제 이름을 말씀해주셨으면 좋겠습니다, 그리고 여기 말씀하실 세 줄이 있습니다. 그런 다음 이미 써놓은 그 세 줄을 건네세요. 각 줄마다 당신이 한 일과 그것이 무엇을 바꾸었는지를 담아서요. 후원에 관한 Catalyst의 연구는 이 차이를 분명히 보여줍니다. 멘토링은 성장에 필수적이지만 그것만으로는 누군가를 위로 끌어올리기에 충분하지 않으며, 실제로 끌어올리는 부분은 옹호입니다. 팀장은 자신이 결정할 수 없는 승진을 정직하게 거절할 수 있습니다. 그런데 이 부탁은 거의 아무도 거절하지 않습니다. 그들에게 아무 비용도 들지 않고, 팀에 재능 있는 사람을 둔 사람처럼 보이게 해주기 때문입니다.

그다음엔 다른 방향으로도 이 순환을 닫으세요, 설교 없이 한 문장으로요. 당신의 팀 안에서 당신이 똑같이 해줄 수 있는 한 사람을 떠올리고, 다음 회의에서 그 사람의 문장을 소리 내어 말하세요. 주는 쪽에서 보면 이게 얼마나 비용이 적게 드는 일인지 알게 될 겁니다. 그리고 그것이 부탁하는 일에 대한 어색함을 가장 빨리 없애는 방법입니다.

팀장이 지금은 자리가 없다고 하면 어떻게 하나요?

그것을 진짜 답으로 받아들이고 계속 나아가세요. 자리가 있느냐는 준비가 되었느냐와는 다른 질문이기 때문입니다. 어떤 자리가 열렸을 때 당신이 당연한 후보가 되려면 무엇이 사실이어야 하는지 물어보고, 그런 결정이 다음으로 내려지는 시점이 언제인지 물어보세요.

직책은 아무도 공개하지 않는 일정에 따라 열립니다. 당신이 확인하려는 것은 오늘 자리가 있느냐가 아니라, 자리가 생겼을 때 이미 그 이야기 안에 당신이 있느냐입니다. 그러니 두 가지 구체적인 것에 대해 부드럽게 밀어붙이세요. 지금부터 그때까지 어떤 일이 저를 위한 근거를 만들어줄까요. 그 일이 의미를 가지려면 그것을 또 누가 봐야 할까요.

정직한 답이 이 레벨이 여기에는 존재하지 않는다는 것이라면, 그것은 나쁜 회의가 아닙니다. 그것은 어차피 하게 되었을 시점보다 열여덟 달이나 앞서서 가진 아주 좋은 회의이고, 다음 일 년을 어떻게 보내야 할지 알려줍니다. Pew Research는 2021년에 이직한 사람들 중 육십삼 퍼센트가 승진 기회 없음을 낮은 급여와 함께 이유로 꼽았다는 것을 발견했습니다. 그 사람들 대부분은 그것을 서서히 알아차렸습니다. 당신은 이제 막 빠르게 알아차렸고, 빠르다는 건 많은 가치가 있습니다.

이게 성과 평가로 변하지 않게 하려면 어떻게 해야 할까요?

처음 삼십 초 안에 경계를 소리 내어 말하고, 그것을 지키세요. 이것은 이번 분기에 관한 게 아니고, 저는 지금 제 업무에 대한 피드백을 요청하는 게 아닙니다. 그래도 대화가 벗어나면, 그 벗어남을 한 번, 따뜻하게 짚어주고 다시 방향을 돌리세요.

벗어나는 것이 기본값입니다. 팀장은 분기 단위로 일하고, 방에 들어오기 전까지 생각하고 있던 것이 바로 그 분기이며, 등급과 목표의 언어는 바로 그 표면에 놓여 있습니다. 대개 한 문장이면 바로잡힙니다. 그건 유용하고 나중에 다시 이야기하고 싶습니다, 그리고 이 년에 관한 질문에 쓸 시간이 이십 분 남았습니다.

바라던 답이 아니더라도 흔들리지 마세요. 이 특정한 삼십 분 동안의 침착함은 성격이 아니라 하나의 전술입니다. 당신의 다음 자리를 결정하는 사람이 당신이 원치 않던 정보를 어떻게 다루는지를 조용히 재고 있기 때문입니다. 실망은 나중에, 혼자서, 마음껏 해도 됩니다. 회의실 안에서는 적어두고 다음 질문을 하세요.

이후에 세 줄을 보내면 대화가 진짜가 됩니다

하루 안에 세 줄을 보내세요. 이것이 제가 원한다고 말한 것, 이것이 당신이 부족하다고 말한 것, 이것이 우리가 다음에 무엇을 언제까지 하기로 합의한 것. 잘못 적은 게 있으면 바로잡아달라고 요청하세요. 이것이 팔로업의 전부이고, 이것이 따뜻한 대화를 조직 개편과 새 팀장과 나쁜 분기를 견뎌내는 공유된 기록으로 바꿔줍니다.

그런 다음 다음번 대화를 대략 한 분기 뒤로 캘린더에 넣으세요. 커리어 대화는 하나의 사건이 아니라 하나의 연속입니다. 두 번째는 안건이 이미 존재하기 때문에 첫 번째보다 훨씬 쉽습니다. 짐처럼 느껴지는 것은 언제나 첫 번째뿐이고, 그 느낌은 시작한 지 약 구십 초 만에 사라집니다.

이 중 어느 것도 당신에게 덜 원하라거나 덜 밀어붙이라고 요구하지 않습니다. 넉 달째 짊어지고 있던 그 일에 한 문장을 쓰라고 요구할 뿐입니다. 그래야 당신이 이미 기울이고 있는 노력이 보일 수 있는 곳에 가닿습니다. 이번 주 안에 일정을 잡으세요. 분기는 금요일에도 여전히 그 자리에 있을 겁니다.

출처

• Gallup, 훌륭한 관리자의 가장 중요한 습관
• Catalyst, 후원자의 마음가짐으로 관리하기: 멘토링만으로는 왜 충분하지 않은가
• Pew Research Center, 2021년 이직한 근로자 대다수가 낮은 급여, 승진 기회 부재, 존중받지 못한다는 느낌을 이유로 꼽다