Ser a escolha óbvia: como apoiar outras pessoas faz você ser escolhido antes de a vaga ser publicada

No mês passado abriu uma vaga e ela foi para alguém que claramente já estava encaminhado para ela. Você quer entender como esse arranjo é feito, porque gostaria de estar do lado que recebe da próxima vez.

A resposta honesta não é política de escritório e não é sorte. Semanas antes de aquela vaga ser escrita em algum lugar, três ou quatro pessoas já tinham dito o nome daquela pessoa em voz alta, em salas onde não havia nenhum candidato. E disseram porque aquela pessoa passou anos fazendo a mesma coisa pelos outros.

Esse é o mecanismo, e ele não é uma porta fechada. É um hábito, está ao seu alcance hoje, em qualquer nível, e não precisa de orçamento nem de cargo. É também o movimento que quase ninguém aprende, porque todo mundo é ensinado a procurar um mentor e quase ninguém aprende o que é um patrocinador. É disto que ele é feito.

Por que algumas pessoas são escolhidas antes de a vaga ser publicada?

Porque quem contrata pergunta por aí antes de escrever o anúncio, e os nomes que voltam são aqueles que alguém consegue descrever numa única frase específica. Um anúncio de vaga é, na maior parte das vezes, o que acontece quando ninguém na sala já tinha um nome.

Pense em como a pergunta é feita de verdade. Alguém diz "vamos precisar de alguém para liderar isso, quem é bom?" e três pessoas respondem de memória em uns quatro segundos. Ninguém está rolando um sistema de avaliação. Elas estão puxando quem conseguem defender em voz alta, o que significa que a moeda não é a sua qualidade: é a capacidade de outra pessoa de descrever a sua qualidade sem se preparar.

É por isso que um trabalho excelente e silencioso pode não levar a lugar nenhum por anos. O trabalho não é o gargalo. O gargalo é que ninguém naquela conversa tinha uma frase sobre você pronta.

Qual é a diferença entre um mentor e um patrocinador?

Um mentor conversa com você. Um patrocinador diz o seu nome numa sala onde você não está. A maioria das pessoas só recebeu a primeira palavra, e por isso continua chamando gente mais experiente para um café quando o que realmente precisa é de alguém defendendo o nome dela numa mesa.

Os dois são úteis e não são intercambiáveis. Um mentor te dá conselho, perspectiva e o benefício das próprias cicatrizes. Um patrocinador gasta a credibilidade dele em você: coloca o seu nome na mesa, corre o risco de você não entregar e paga o preço se você não entregar. A Catalyst diz sem rodeios: a mentoria é essencial para desenvolver liderança, mas só a mentoria não basta para as mulheres avançarem. A pesquisa da Harvard Business Review sobre as diferenças nas promoções começa com uma gerente sênior que recebeu todos os mentores que a empresa dela conseguiu oferecer ao longo de doze anos, e cujo próprio veredicto era que estava sendo mentorada até não aguentar mais.

Depois que você enxerga a diferença, você enxerga o que está faltando na sua própria carreira, e enxerga também o que consegue dar para outra pessoa ainda esta semana, sem pedir permissão a ninguém.

Quem eu deveria apoiar, e como se faz isso na prática?

Escolha uma pessoa mais nova que você cujo trabalho você consegue descrever com precisão, e diga o nome dela na próxima vez que uma decisão encostar na área dela. O ato inteiro é uma frase com uma conquista específica colada nela, dita para alguém que pode fazer algo com ela.

Você não precisa de cargo para isso. Você precisa ter acompanhado alguém de perto o bastante para dizer o que a pessoa fez. Na prática soa assim, numa reunião de planejamento: "Se a gente vai montar o time da reconstrução do fluxo de entrada, o Marcus deveria conduzir. Ele resolveu o problema dos registros duplicados no trimestre passado e o volume de suporte caiu um quinto." Doze segundos. Sem precisar de permissão. Isso é patrocínio, e é muito provável que a pessoa de quem você falou nunca fique sabendo.

Mantenha uma lista curta. Uma página de caderno com quatro ou cinco nomes, pessoas por cujo trabalho você colocaria a sua própria credibilidade, e uma anotação do que cada uma fez de fato. Depois gaste um desses nomes a cada trimestre, de propósito, numa sala onde ele possa pegar. É uma prática pequena o bastante para sobreviver a um mês ruim, e é isso que a transforma num hábito de vinte anos em vez de numa boa intenção.

O fundador da KEEP CALM conta que isso foi um dos segredos do sucesso dele, e faz questão de dizer que fez isso o caminho inteiro, subindo, e não depois de ter chegado: sempre procurando oportunidades de orientar, treinar, aconselhar, erguer, reconhecer e defender as pessoas ao redor dele. Ele diz que o apoio que voltou para ele foi dez vezes maior. Esse é o relato dele sobre os próprios vinte anos, não uma lei com a qual você possa fazer contas. O que isso mostra é que a prática cabe cedo, enquanto você ainda tem pouca força, e não num capítulo lá no fim.

O que eu digo quando reconheço alguém em público?

Diga o nome da pessoa, diga exatamente o que ela fez e diga o que mudou por causa disso. "Bom trabalho" é ruído. "A Ana refez o fluxo de entrada e o nosso tempo de resposta caiu pela metade" é uma frase que as pessoas repetem, e frases repetidas são do que as reputações são feitas de verdade.

Ser específico é toda a diferença entre um elogio que é um presente e um elogio que é reflexo. O elogio vago não custa nada para quem dá e não dá nada para quem recebe, e ainda avisa baixinho que você não estava prestando atenção. A versão específica prova atenção, e atenção de alguém acima de você é rara o bastante para as pessoas lembrarem anos depois de quem a deu.

Diga isso na frente das pessoas cuja opinião importa para ela. A Gallup perguntou a funcionários de onde tinha vindo o reconhecimento mais marcante que já receberam, e 28% citaram o gestor direto enquanto 24% citaram um líder de alto nível ou o presidente da empresa. Quem pode agir a partir do que você disser são as pessoas acima dela, então esses são os ouvidos para os quais a frase existe. Dita para o chefe dela, ou numa sala onde esteja o chefe do chefe dela, uma única frase sua pode ser a coisa mais valiosa que acontece no ano daquela pessoa, e não custa a você nada de que você vá sentir falta.

Como eu recomendo alguém sem colocar o meu próprio nome em risco?

Recomende a coisa específica, não a pessoa inteira. "Eu confiaria a ela a revisão de fornecedores, ela conduziu a nossa e fechou abaixo do orçamento" é preciso, defensável e verdadeiro, e protege você de responder por algo que nunca viu.

Esse é o medo que trava a maioria das pessoas, e é um medo razoável, porque o patrocínio coloca mesmo a sua credibilidade em jogo. A resposta não é ser mais vago, é ser mais estreito. Limite a afirmação ao que você viu, diga qual era a evidência e deixe a sala tirar as próprias conclusões sobre todo o resto. De qualquer forma, uma recomendação estreita com um fato dentro convence muito mais do que um endosso amplo, porque soa como alguém que estava realmente lá.

Duas proteções práticas. Não patrocine alguém que você não viu trabalhar, por mais que goste da pessoa. E diga uma vez, bem dito, em vez de repetir sempre, porque uma defesa que chega toda semana deixa de ser informação e vira um hábito que as pessoas aprendem a ignorar.

Defenda quem nunca vai ficar sabendo

Os dois últimos movimentos são os que provam que isso não é um esquema. Faça a apresentação que você poderia ter guardado só para você: um e-mail, duas pessoas, uma frase sobre por que cada uma deveria se importar. Não custa nada, a não ser a pequena vaidade de ser a única ligação entre elas. Depois, pelo menos às vezes, defenda alguém que não pediu, que nunca vai descobrir e que não tem como retribuir.

Essa última importa mais do que parece. Um texto sobre generosidade estratégica que nunca fala da versão que ninguém vê está descrevendo uma transação, e o leitor sente o cheiro de uma transação. Se os únicos nomes que você diz são nomes que podem te ajudar de volta, a sala percebe isso mais rápido do que você imagina, e a coisa toda para de funcionar. Fazer quando ninguém está contando também é a versão que muda o jeito como você lê uma sala: você começa a reparar em quem fez o trabalho de verdade, e isso te deixa melhor no seu próprio trabalho.

Então a prática é pequena e começa esta semana. Escreva quatro nomes. Diga um deles numa sala onde a pessoa não está, com a coisa específica colada. Mande a apresentação que você está adiando. Depois volte para o seu próprio trabalho, com mais força do que antes, porque nada disso substitui ser excelente. É o que torna a sua excelência legível para quem decide, e é o motivo de alguns nomes já estarem na sala antes de a vaga sequer ser publicada.

Fontes

• Catalyst, Managing with a sponsorship mindset: Why mentorship isn't enough
• Harvard Business Review, Why Men Still Get More Promotions Than Women
• Gallup, The Importance of Employee Recognition: Low Cost, High Impact