ลองนึกภาพวันจันทร์วันหนึ่ง ทีมของคุณเก่ง พวกเขาทุ่มเท และพวกเขากำลังจมน้ำอยู่อย่างเงียบ ๆ งานค้างเพิ่มขึ้นในช่วงสุดสัปดาห์ มีคนลาสองคน คำขอใหม่ลงมาจากคนที่คุณปฏิเสธไม่ได้ และทุกคนก็ทำราวกับว่าทุกเรื่องเร่งด่วนเท่ากันหมด และทุกเรื่องก็เป็นความรับผิดชอบส่วนตัวที่ต้องทำให้เสร็จด้วยอย่างใดอย่างหนึ่ง ยังไม่มีใครพูดคำว่า "มากเกินไป" เลย พวกเขาแค่เงียบลงนิดหน่อย ห้วนขึ้นนิดหน่อย ตอบช้าลงนิดหน่อย
ช่วงเวลานั้นแหละคือช่วงที่สำคัญ ไม่ใช่ตอนพังทลายในอีกสามเดือนข้างหน้า ช่วงนี้ต่างหาก
เมื่องานมีมากกว่ากำลังที่มี ผู้นำมีการเคลื่อนไหวที่ตรงไปตรงมาเพียงทางเดียว และมันไม่ใช่ "ทำงานให้หนักขึ้น" หรือ "ทำให้มีประสิทธิภาพขึ้น" แต่คือการคัดกรอง คุณตัดสินใจว่าอะไรจะได้ทำตอนนี้ อะไรรอได้ และอะไรต้องตัดทิ้งอย่างตั้งใจ แล้วคุณพูดมันออกมาดัง ๆ เพื่อให้ทีมไม่ต้องเดาเอาเอง คำว่า triage หรือการคัดกรองยืมมาจากการแพทย์ฉุกเฉิน ที่ซึ่งมือไม่เคยพอ และแพทย์ต้องแยกแยะว่าอะไรอันตรายถึงชีวิตจากอะไรที่รอได้ ประเด็นไม่ใช่การรักษาทุกอย่าง แต่เป็นการทำให้มั่นใจว่ากำลังอันจำกัดที่คุณมีนั้นไปลงตรงที่สำคัญ
นี่ไม่ใช่ทักษะอ่อน เมื่อทำได้ดี มันเป็นหนึ่งในสิ่งที่ปกป้องคนที่ทำงานให้คุณได้มากที่สุด
ภาวะหมดไฟไม่ใช่ปัญหาเรื่องความอึด
มีเรื่องเล่าที่ชวนเชื่อว่าภาวะหมดไฟเกิดขึ้นกับคนที่รับมือไม่ไหว แต่งานวิจัยพูดอีกอย่าง องค์การอนามัยโลกนิยามภาวะหมดไฟว่าเป็นกลุ่มอาการที่มาจากความเครียดเรื้อรังในที่ทำงานที่ไม่ได้รับการจัดการอย่างดี และระบุสัญญาณไว้สามอย่าง คือ ความอ่อนล้าลึก ๆ ความเย้ยหยันหรือระยะห่างจากงานที่เพิ่มขึ้น และความรู้สึกที่ค่อย ๆ คืบคลานเข้ามาว่างานของคุณไม่มีความหมายหรือไม่ดีพอ ลองอ่านอีกครั้ง สาเหตุที่มันระบุคือที่ทำงาน ไม่ใช่ตัวคนทำงาน
นักวิจัยที่ศึกษาเรื่องนี้มานานที่สุด คือ คริสตินา มาสลัค และไมเคิล ไลเตอร์ พบว่าภาวะหมดไฟเติบโตมาจากความไม่สอดคล้องกันระหว่างคนกับสภาวะของพวกเขาในหกด้าน และด้านแรกในรายการของพวกเขาคือภาระงาน ความไม่สอดคล้องด้านภาระงานก็เป็นไปตามชื่อของมันเลย คือ มีงานต้องทำมากเกินไป และมีเวลา เครื่องมือ หรือคนไม่พอที่จะทำ ข้อโต้แย้งของพวกเขา ซึ่งกล่าวไว้อย่างตรงไปตรงมาใน Harvard Business Review คือ ภาวะหมดไฟเป็นปัญหาด้านการบริหารและองค์กร ไม่ใช่จุดอ่อนส่วนตัวที่จะแก้ได้ด้วยแอปทำสมาธิ
การมองใหม่นั้นเปลี่ยนว่าใครเป็นผู้รับผิดชอบ ถ้าภาระเกินตัวเรื้อรังคือเครื่องยนต์ คนที่มีอำนาจต่อรองกับเครื่องยนต์นั้นมากที่สุดก็คือคนที่มอบหมายงานและกำหนดลำดับความสำคัญ นั่นคือคุณ
ทำให้รายการมองเห็นได้
ทีมที่มีปัญหาส่วนใหญ่ไม่มีภาพร่วมกันว่าจริง ๆ แล้วมีงานมากแค่ไหน แต่ละคนแบกชิ้นส่วนของตัวเองและคิดเอาเองว่าคนอื่นสบายดี การกระทำแรกของการคัดกรองคือการลากภาระทั้งหมดออกมาให้เห็นแสง
เอาทุกอย่างมาไว้ที่เดียวที่ทีมมองเห็นได้ จะเป็นบอร์ด เอกสาร กำแพงโน้ตกระดาษกาว หรืออะไรก็ตามที่คุณจะใช้จริง จากนั้น สำหรับแต่ละรายการ คุณกับทีมตอบสองคำถาม ไม่ใช่หนึ่ง:
- เรื่องนี้สำคัญแค่ไหนจริง ๆ ไม่ใช่ใครเป็นคนขอ แต่จะเกิดอะไรขึ้นอย่างเป็นรูปธรรม ถ้ามันช้าหรือไม่ได้ทำเลย
- เรื่องนี้เร่งด่วนแค่ไหนจริง ๆ เส้นตายจริงคือเมื่อไร ต่างจากเส้นตายที่ใครบางคนพูดออกมาตอนรีบ ๆ
สองคำถามนี้ต่างกัน และการสับสนระหว่างสองอย่างนี้คือสิ่งที่ทำให้ทีมหมดไฟด้วยการรีบทำงานหยุมหยิมขณะที่งานที่สำคัญหลุดมือไป สิ่งที่รู้สึกว่าเร่งด่วนหลายอย่างกลับไม่สำคัญ บางสิ่งที่สำคัญจริง ๆ กลับไม่มีเส้นตายเลย ซึ่งนั่นแหละคือเหตุผลที่มันไม่ได้ทำสักที เมื่อคุณแยกสองอย่างนี้ออกจากกัน รูปร่างที่แท้จริงของสัปดาห์ก็ปรากฏขึ้น
แยกเป็นสามกอง
เมื่อมันมองเห็นได้แล้ว ก็แยก ต้านแรงดึงที่จะทำสิบเจ็ดหมวดหมู่ สามก็พอแล้ว และกองที่สามคือกองที่ผู้นำส่วนใหญ่ข้ามไป
- ทำเดี๋ยวนี้ สำคัญและไวต่อเวลา นี่คือที่ที่ชั่วโมงและสมาธิที่ดีที่สุดของทีมจะไปลงในสัปดาห์นี้ ตั้งใจให้กองนี้เล็กไว้ ถ้าทุกอย่างอยู่ในนี้ แปลว่าคุณยังไม่ได้คัดกรอง คุณแค่ทำรายการให้ยาวขึ้น
- จัดตารางหรือพักไว้ สำคัญแต่ไม่เร่งด่วน หรือเร่งด่วนแต่คุณซื้อเวลาได้ ให้วันที่จริง หรือ "ไม่ใช่สัปดาห์นี้" ที่ชัดเจน แล้วเดินหน้าต่อ ความโล่งใจตรงนี้มหาศาล ผู้คนหยุดแบกบางอย่างได้ทันทีที่รู้ว่ามันมีที่ทางของมันแล้ว
- ตัดทิ้งหรือเลื่อนออกไปไม่มีกำหนด กองที่ผู้นำหลีกเลี่ยง งานบางอย่างไม่คุ้มที่จะทำอีกต่อไป รายงานที่ไม่มีใครอ่าน การขัดเกลาที่ไม่มีใครขอ โครงการที่เข้าท่าเมื่อไตรมาสก่อน การเรียกชื่อสิ่งเหล่านี้ออกมาดัง ๆ และให้อนุญาตทีมอย่างชัดแจ้งให้หยุด เป็นของขวัญ งานที่ไม่ได้พูดถึงไม่หายไปไหน มันแค่ทับอยู่บนบ่าของใครบางคน
ความจริงอันหนักหน่วงที่อยู่ใต้ทุกอย่างนี้คือ เมื่อกำลังถูกตรึงไว้และความต้องการไม่ได้ถูกตรึง บางสิ่งย่อมยอมแพ้ ถ้าคุณไม่เลือกว่าอะไรจะยอมแพ้ ทีมของคุณจะเลือกแทนคุณ ซึ่งมักจะเป็นการบดขยี้ตัวเองอย่างเงียบ ๆ จนคุณภาพหรือคนพังลง การเลือกอย่างตั้งใจคืองานทั้งหมด
พูดส่วนที่ปิดเงียบให้เจ้านายฟัง
การคัดกรองล่มสลายถ้าคุณแยกแยะกับทีมอย่างตรงไปตรงมา แล้วกลับไปตอบตกลงกับทุกอย่างที่ไหลลงมาจากเบื้องบน ถึงจุดหนึ่งคุณต้องนำการแลกได้แลกเสียขึ้นไปข้างบน
สิ่งนี้ไม่จำเป็นต้องเป็นการเผชิญหน้า มันเป็นประโยคเดียว ใจเย็น ๆ ที่วางทางเลือกไว้ตรงที่มันควรอยู่ ทำนองว่า "เราส่งงานเปิดตัวให้ทันเวลาได้ หรือส่งการตรวจสอบให้ทันเวลาได้ แต่ไม่ใช่ทั้งสองอย่างในเดือนนี้ด้วยทีมที่เรามี อันไหนสำคัญกว่าสำหรับคุณ" คุณไม่ได้ปฏิเสธ คุณกำลังทำให้ราคาของ "ทั้งหมดเลย" มองเห็นได้สำหรับคนที่ขอทั้งหมด ผู้นำที่มีเหตุผลส่วนใหญ่ เมื่อได้ทางเลือกจริง ๆ ก็จะเลือก ส่วนคนที่ไม่ยอมเลือกก็เพิ่งบอกบางอย่างที่สำคัญให้คุณรู้เกี่ยวกับที่ที่คุณทำงาน
บางครั้งคุณจะทำมันได้แย่ คุณจะปกป้องผิดสิ่ง หรือผลักกลับสายเกินไป สิ่งนั้นกู้คืนได้ สิ่งที่กู้คืนได้ยากกว่ามากคือทีมที่ได้เรียนรู้ว่าผู้นำของพวกเขาจะดูดซับงานไม่จำกัดไว้โดยไม่เคยสะดุ้งเลย เพราะนั่นแหละที่สอนพวกเขาว่าพวกเขาก็ต้องดูดซับมันด้วยเช่นกัน
ปกป้องการฟื้นตัว ไม่ใช่แค่ผลงาน
การคัดกรองที่เอาแต่ระบายคิวงานออกไปก็เป็นเพียงลู่วิ่งที่เร็วขึ้น คนเราไม่ได้ขับเคลื่อนด้วยผลงานอย่างเดียว เราต้องการช่องว่าง ช่วงโล่งและช่วงผ่อนที่ระบบประสาทได้สงบลงจริง ๆ และความคิดดี ๆ กลับคืนมา
สิ่งที่ยืนหยัดได้ภายใต้แรงกดดันมีอยู่ไม่กี่อย่าง:
- ปกป้องช่วงเงียบ เมื่อช่วงเร่งหนัก ๆ จบลง ปล่อยให้จังหวะลดลงจริง ๆ แทนที่จะเอางานมาเติมเวลานั้นทันที การฟื้นตัวคือสิ่งที่ทำให้รอบเร่งครั้งต่อไปยังพอรอดได้
- เฝ้าดูตัวอย่างของตัวเอง คนอ่านสิ่งที่คุณทำมากกว่าสิ่งที่คุณพูดเยอะ ถ้าคุณตอบข้อความตอนเที่ยงคืนและข้ามวันหยุดของตัวเอง การที่คุณอนุญาตให้พักก็ไม่มีความหมายอะไร
- เช็กกำลังก่อนจะโยนงานให้ การถามสองนาทีว่า "ตอนนี้มีอะไรอยู่บนจานคุณจริง ๆ บ้าง" ก่อนส่งมอบงานใหม่ ป้องกันภาวะหมดไฟได้มากกว่าสวัสดิการสุขภาพใด ๆ
- ปล่อยให้คนทิ้งงานได้อย่างเปิดเผย ทีมที่พูดได้ว่า "ฉันต้องปล่อย X ให้คาไว้เพื่อทำ Y ให้เสร็จ" โดยไม่ถูกลงโทษ จะบอกความจริงให้คุณรู้ว่าอะไรเป็นไปได้ ส่วนทีมที่ทำไม่ได้ก็จะแค่พังลงอย่างเงียบ ๆ แล้วคุณจะรู้ตอนสายเกินไป
ตรงไหนที่สิ่งนี้หยุดเป็นงานของคุณ
การคัดกรองภาระงานมีพลัง และมันมีขอบที่คมชัด คุณจัดเรียงคิวใหม่ได้ แต่คุณไม่อาจ ด้วยการจัดเรียง ลบล้างสัปดาห์ร้อยชั่วโมงที่ใครบางคนใช้ชีวิตผ่านมาแล้ว หรือซ่อมคนที่เลยจุดอ่อนล้าไปสู่จุดที่ราบเรียบ เย้ยหยัน และไม่มีอะไรสำคัญ ที่ภาวะหมดไฟไปถึงได้ การจัดระเบียบงานใหม่คือการป้องกัน มันไม่ใช่การรักษา
ถ้าใครในทีมของคุณหยุดนอน ถอยห่างจากคนที่เคยมีความสุขด้วย กลายเป็นด้านชาหรือสิ้นหวัง หรือดูเหมือนกำลังแตกสลาย นั่นคือช่วงเวลาของการดูแล ไม่ใช่ของสเปรดชีตที่ดีกว่า ชี้ทางพวกเขาอย่างนุ่มนวลไปหาหมอ นักบำบัด หรือโครงการช่วยเหลือพนักงานขององค์กรคุณ และยกภาระบางส่วนออกจากจานของพวกเขาในระหว่างที่พวกเขาเดินทางไปถึง เฝ้าดูตัวเองด้วยความซื่อตรงเช่นเดียวกัน ผู้นำที่หมดไฟหนักที่สุดมักเป็นคนที่ยุ่งอยู่กับการปกป้องคนอื่น ๆ ทั้งหมด มั่นใจว่าตัวเองเป็นข้อยกเว้น คุณไม่ใช่ข้อยกเว้น ขีดจำกัดเดียวกันใช้ได้กับคุณ และการเอื้อมขอความช่วยเหลือเมื่อคุณชนขีดจำกัดนั้น คือสิ่งที่ทำให้คุณยังคงปรากฏตัวเพื่อคนที่กำลังพึ่งพาคุณอยู่ได้
ทีมจะให้อภัยคุณที่ทำไม่เสร็จทุกอย่าง สิ่งที่คงอยู่คือ คุณซื่อตรงไหมเกี่ยวกับสิ่งที่เป็นไปได้ และคุณได้ยืนขวางอยู่ระหว่างพวกเขากับสิ่งที่เป็นไปไม่ได้ไหม แทนที่จะส่งมันผ่านลงไป
แหล่งอ้างอิง
- World Health Organization, Burn-out an "occupational phenomenon": International Classification of Diseases
- Michael P. Leiter and Christina Maslach, Six areas of worklife: a model of the organizational context of burnout (PubMed)
- Harvard Business Review, To Curb Burnout, Design Jobs to Better Match Employees' Needs