فوری مشورے
- کچھ مانگنے سے پہلے کسی ساتھی کی مدد کریں۔
- لوگوں کو ساتھ آنے کی دعوت دیں، اُن پر کام مت تھوپیں۔
- جب کام کامیاب ہو تو اُن کے نام لیں۔
پچھلے ہفتے آپ ٹیم کا حصہ تھے۔ اس ہفتے آپ منصوبہ چلا رہے ہیں، اور وہی لوگ اب بھی آپ کے ساتھ بیٹھے ہیں۔ کوئی آپ کے ماتحت نہیں۔ کسی کو وہ کرنا ضروری نہیں جو آپ کہیں۔ اور پھر بھی کسی نہ کسی طرح یہ کام مکمل ہونا ہے، وقت پر، اور سب کے کم و بیش ایک ہی سمت میں زور لگاتے ہوئے۔
یہ قیادت کی سب سے عجیب قسم ہے، اور یہی سب سے عام بھی۔ ہم میں سے کوئی بھی جتنی قیادت کبھی کرتا ہے اُس کا زیادہ تر حصہ بغل کی طرف ہوتا ہے، نیچے کی طرف نہیں۔ آپ تین شعبوں میں کسی لانچ کو ہم آہنگ کر رہے ہوتے ہیں۔ آپ وہ غیر سرکاری رابطہ کار ہوتے ہیں جسے کسی نے سرکاری طور پر مقرر نہیں کیا۔ آپ وہ ہوتے ہیں جو بھانپ لیتا ہے کہ کام بھٹک رہا ہے اور کچھ کہہ دیتا ہے۔ اِن میں سے کسی کے ساتھ یہ طاقت نہیں آتی کہ آپ کسی سے کچھ بھی کروا سکیں۔
جب آپ کے پاس اختیار نہ ہو، تو جِبلّت یہ ہوتی ہے کہ آپ اُس کے ظاہری روپ کی طرف لپکیں۔ ذرا اونچی آواز میں بات کرنا، ذرا حاکمانہ سی ای میل بھیجنا، اِس بات کا اشارہ دینا کہ کس نے آپ کو یہ چلانے کو کہا تھا۔ ساتھیوں کے ساتھ یہ تقریباً ہمیشہ الٹا پڑتا ہے، کیونکہ وہ کمرے کی دوسری طرف سے بھی ایک اُدھار لیا ہوا بلا محسوس کر لیتے ہیں۔ ایک بہتر راستہ ہے، اور اس پر تحقیق حیرت انگیز حد تک طے شدہ ہے۔
عہدہ کبھی اصل بات تھی ہی نہیں
یہ بات ٹھہر کر سوچنے کے قابل ہے: وہ لوگ بھی جن کے پاس واقعی اختیار ہوتا ہے، شاذ و نادر ہی اُس کے بل پر قیادت کرتے ہیں۔ وہ مینیجر جسے بار بار کہنا پڑے ’کیونکہ میں باس ہوں‘ کمرہ پہلے ہی ہار چکا ہوتا ہے۔ حقیقی اثر و رسوخ وہ چیز ہے جو دوسرے لوگ آپ کو عطا کرتے ہیں۔ Harvard Business Review نے برسوں پہلے اسے صاف کہا تھا: قائد اُس وقت کارگر ہوتے ہیں جب دوسرے انہیں بطور قائد تسلیم کرتے ہیں، اُن کے خیالات کو سنجیدگی سے لے کر، اُن کی تجاویز پر عمل کر کے، اور مشورے کے لیے اُن کے پاس آ کر۔ غور کریں کہ اُس جملے میں ہر فعل دوسرے شخص کا ہے۔ وہ سنتے ہیں۔ وہ پیچھے چلتے ہیں۔ وہ آپ کی طرف رجوع کرتے ہیں۔ آپ اِس میں سے کچھ بھی چھینتے نہیں۔ آپ اسے کماتے ہیں۔
جس کا مطلب ہے کہ عہدے کی کمی وہ رکاوٹ نہیں جو محسوس ہوتی ہے۔ یہ بس شارٹ کٹ چھین لیتی ہے اور آپ کے پاس وہ چیز چھوڑ دیتی ہے جو دراصل کام کرتی ہے: بھروسا، ساکھ، اور اپنے آس پاس کے لوگوں کے لیے مفید ہونے کا ایک ریکارڈ۔
خاموش انجن: مانگنے سے پہلے دیں
ساتھیوں کی قیادت کے لیے سب سے پائیدار نمونہ دو بزنس اسکول کے محققین، Allan Cohen اور David Bradford سے آتا ہے، جنہوں نے مطالعہ کیا کہ لوگ کسی ادارے میں چیزوں کو کیسے پار لگاتے ہیں جب وہ کسی کو حکم نہیں دے سکتے۔ اُن کا جواب باہمی لین دین تھا۔ ہم سب ایک کچا، زیادہ تر لاشعوری کھاتہ رکھتے ہیں کہ کس نے ہماری مدد کی اور کس نے نہیں۔ جب آپ کسی ساتھی کی مدد کرتے ہیں، تو آپ ایک طرح کا اُدھار جمع کر لیتے ہیں، اور زیادہ تر لوگ اسے چکانے کی ایک حقیقی کشش محسوس کرتے ہیں۔
اُن کی زیادہ باریک بصیرت اس بارے میں تھی کہ مدد کس چیز کو گنا جائے۔ Cohen اور Bradford ’کرنسیوں‘ کی بات کرتے ہیں، یعنی وہ مختلف چیزیں جنہیں لوگ کام پر دراصل قدر دیتے ہیں۔ کسی ایک ساتھی کے لیے یہ باس کے سامنے پہچان ہے۔ کسی دوسرے کے لیے یہ معلومات ہے، یا زیادہ پُرسکون کام کا بوجھ، یا دلچسپ فیصلوں میں شامل کیا جانا، یا محض کسی ماہر کے طور پر عزت دیے جانے کا احساس۔ غلطی یہ فرض کر لینا ہے کہ ہر کوئی وہی چاہتا ہے جو آپ چاہیں گے۔ ہنر یہ ہے کہ اتنی دیر تک دھیان دیں کہ آپ سیکھ لیں کہ ہر شخص کے پاس دراصل کس چیز کی کمی ہے، اور پھر وہ بنیں جو اسے مہیا کرتا ہے۔
اِس میں سے کچھ بھی چال بازی نہیں، بشرطیکہ آپ اس میں مخلص ہوں۔ آپ لوگوں کو خرید نہیں رہے۔ آپ یہ بھانپ رہے ہیں کہ انہیں کیا چاہیے اور جہاں ممکن ہو مدد کر رہے ہیں، اُسی طرح جیسے آپ اُمید کریں گے کہ کوئی اچھا ساتھی آپ کی مدد کرے۔ قیادت والا حصہ یہ ہے کہ آپ یہ جان بوجھ کر کریں، اور سب سے پہلے کریں۔
پانچ چالیں جو واقعی کام کرتی ہیں
جب آپ بغل کی طرف قیادت کر رہے ہوں، تو زیادہ تر بوجھ چھوٹی چیزیں اٹھاتی ہیں۔ چند جو بھروسے کے ساتھ مدد دیتی ہیں:
- پوچھیں، سونپیں نہیں۔ ’کیا آپ ڈیٹا والا حصہ سنبھال لیں گے، چونکہ آپ اسے سب سے بہتر جانتے ہیں؟‘ ’مجھے چاہیے کہ آپ ڈیٹا والا حصہ کریں‘ سے بالکل مختلف آ لگتا ہے۔ پہلا آپ کے ساتھی سے اُس قابل بالغ شخص جیسا سلوک کرتا ہے جو وہ ہے۔ دوسرا اُس سے ایسے ماتحت جیسا سلوک کرتا ہے جو وہ نہیں ہے۔
- مقصد کو باس بنائیں، خود کو نہیں۔ لوگ کسی واضح، مشترکہ نصب العین کے پیچھے اُس سے بہت پہلے چلیں گے جب وہ کسی ساتھی کی ترجیحات کے پیچھے چلیں۔ اُس چیز کی طرف اشارہ کرتے رہیں جسے آپ سب حاصل کرنے کی کوشش کر رہے ہیں، تاکہ منصوبہ خود ٹیم کو کھینچے، بجائے اس کے کہ آپ کو اسے دھکیلنا پڑے۔
- سوالوں سے قیادت کریں۔ جب آپ کمرے کے سب سے سینئر ماہر نہ ہوں، تو آپ کا بہترین اوزار ایک اچھا سوال ہے۔ یہ اشارہ دیتا ہے کہ آپ اسے مل کر سلجھانے کے لیے موجود ہیں، یقین کا ناٹک کرنے کے لیے نہیں۔ یہ آپ کے اپنے پہلے اندازے سے بہتر جواب بھی پیدا کرتا ہے۔
- سہرا بلند آواز میں اور کثرت سے دیں۔ ساتھی غور سے دیکھتے ہیں کہ آپ کامیابیاں سمیٹ کر رکھ لیں گے یا نہیں۔ وہ شخص بنیں جو ٹھیک ٹھیک نام لیتا ہے کہ کس نے کیا کیا، خاص طور پر جب قیادت سن رہی ہو۔ سہرا دینے میں فراخ دلی آپ کی سب سے سستی، سب سے طاقتور کرنسیوں میں سے ایک ہے۔
- اپنے حصے کے بارے میں بے عیب رہیں۔ بغل کا اختیار کسی چیز سے اتنی تیزی سے نہیں کمایا جاتا جتنا اپنا حصہ اچھی طرح اور وقت پر کرنے سے۔ آپ دوسروں کو اُس معیار پر نہیں تول سکتے جو آپ خود نہیں نبھاتے، اور ساتھیوں کے ساتھ، وہ معیار پوری طرح مثال ہی سے نافذ ہوتا ہے۔
اپنے ساتھ کھرا ہونا محفوظ بنائیں
ساتھیوں کی اچھی قیادت صرف اِس بارے میں نہیں کہ انہیں عمل پر آمادہ کیا جائے۔ یہ اِس بارے میں ہے کہ انہیں آپ کو سچ بتانے پر آمادہ کیا جائے، بشمول اُن حصوں کے جنہیں آپ سننا نہیں چاہیں گے۔ کوئی منصوبہ چپکے سے پٹری سے اترتا ہے جب لوگ برفانی تودہ دیکھ لیتے ہیں اور طے کر لیتے ہیں کہ اس کا ذکر کرنا اُن کا کام نہیں۔
Harvard کی محقق Amy Edmondson نے برسوں اس کا مطالعہ کیا اور اسے ایک نام دیا: psychological safety یعنی نفسیاتی تحفظ۔ یہ وہ مشترکہ احساس ہے کہ آپ کوئی فکر، کوئی سوال، یا کوئی غلطی کہہ سکتے ہیں بغیر اس کے کہ آپ کو سزا ملے یا آپ کو چھوٹا محسوس کرایا جائے۔ اُن کے ابتدائی کام میں ایک ایسی چیز سامنے آئی جس نے انہیں حیران کیا۔ سب سے مضبوط ٹیموں نے کم نہیں، زیادہ غلطیاں بتائیں۔ وہ زیادہ ابتر نہیں تھیں۔ وہ بس اتنی محفوظ تھیں کہ اِس بارے میں بات کر سکیں کہ کیا غلط ہوا، اور یہی وہ واحد طریقہ ہے جس سے کوئی ٹیم کبھی کچھ ٹھیک کرتی ہے۔
عہدے کے بغیر قیادت کرنے والے کے لیے یہ ایک تحفہ ہے، کیونکہ تحفظ بنانے کے لیے سرے سے کوئی اختیار درکار نہیں۔ آپ اسے اِس میں بناتے ہیں کہ آپ کیسے ردعمل دیتے ہیں۔ جب کوئی ساتھی کسی مسئلے کی نشاندہی کرے، تو کوئی اور کام کرنے سے پہلے اُس کا شکریہ ادا کریں۔ جب آپ غلط ہوں، تو یہ سب سے پہلے اور صاف کہہ دیں۔ جب کسی کا خیال کام نہ کرے، تو خیال کو شخص سے الگ کریں۔ چند بار ایسا کریں اور لوگ، آپ کے ایک لفظ کہے بغیر، سیکھ لیتے ہیں کہ آپ کے ساتھ کھرا ہونا محفوظ ہے۔ وہ ساکھ آپ کے اثر و رسوخ کے لیے اُس سے زیادہ کرے گی جتنا کوئی عہدہ کبھی کر سکتا تھا۔
جب بغل کی قیادت آپ کے ٹھیک کرنے کی رہ نہ جائے
یہاں ایک حقیقی حد ہے، اور اس کا نام لینا اچھا ہے، کیونکہ اس کے برعکس ظاہر کرنا آپ کو گھِس دے گا۔
کبھی کبھی کوئی ساتھی تعاون نہیں کرے گا چاہے آپ کتنے ہی فراخ دل یا واضح کیوں نہ ہوں۔ کبھی ٹیم کے دو لوگ کھلی چپقلش میں ہوتے ہیں، یا کسی کا رویہ حد پار کر رہا ہوتا ہے، یا کام بار بار اس لیے ناکام ہوتا ہے کہ کرداروں کو دراصل کبھی کسی ایسے شخص نے متعین ہی نہیں کیا جس کے پاس انہیں متعین کرنے کی طاقت تھی۔ یہ ایسے مسئلے نہیں جنہیں آپ بہتر سوالوں اور زیادہ خیرسگالی سے حل کر سکیں۔ انہیں اُدھار کے اختیار پر اکیلے اٹھانے کی کوشش وہ طریقہ ہے جس سے اچھے لوگ آخرکار تھکے ہوئے اور رنجیدہ ہو جاتے ہیں۔
یہی وہ لمحہ ہے کہ اُس شخص کو شامل کیا جائے جس کے پاس واقعی رسمی اختیار ہو، آپ کا مینیجر، منصوبے کا سرپرست، اور اگر معاملہ طرزِعمل کا ہو تو HR۔ ایسا کرنا آپ کی قیادت کی ناکامی نہیں۔ اُس کنارے کو جاننا کہ آپ کیا حل کر سکتے ہیں، اور باقی کو صحیح شخص کے حوالے کر دینا، خود قیادت ہے۔ آپ کو اثر و رسوخ دیا گیا تھا، ایسا کام نہیں جو کبھی آپ کا تھا ہی نہیں۔
اور اگر اس قسم کا درمیانی کردار آپ کو عمومی طور پر پیس رہا ہو، اختیار کے بغیر ذمہ داری، محض تعلقات کے سوا کچھ نہ ہوتے ہوئے ایک ٹیم کو جوڑے رکھنے کا دباؤ، تو یہ بھی سنجیدگی سے لینے کے قابل ہے۔ اپنے مینیجر سے بات کریں کہ کامیاب ہونے کے لیے آپ کو دراصل کیا چاہیے۔ اگر یہ بوجھ آپ کے ساتھ گھر آ رہا ہے اور آپ کی نیند یا آپ کے مزاج میں بیٹھ رہا ہے، تو کوئی ڈاکٹر یا معالج آپ کو اسے اٹھانے میں مدد دے سکتا ہے۔ لوگوں کی قیادت حقیقی محنت ہے، تب بھی جب کوئی عہدہ ایسا نہ کہے۔ آپ کو اس کے لیے سہارے کی ضرورت پڑنے کا حق ہے۔
البتہ زیادہ تر یہ کام کرتا ہے۔ آپ پہلے مدد کرتے ہیں۔ آپ حکم دینے کے بجائے پوچھتے ہیں۔ آپ کھرا ہونا محفوظ بناتے ہیں، اور اپنا سرا صاف رکھتے ہیں۔ یہ کافی دیر تک کریں اور ایک دن آپ کو احساس ہوگا کہ ٹیم آپ کے پیچھے چل رہی ہے، اس لیے نہیں کہ کسی نے انہیں کہا، بلکہ اس لیے کہ انہوں نے طے کیا۔ یہی وہ قیادت ہے جو قائم رہتی ہے۔
ذرائع
- Harvard Business Review, How to Lead When You're Not the Boss
- Harvard Business Review, Exerting Influence Without Authority
- Stanford Graduate School of Business, Influence Without Authority (Allan R. Cohen and David L. Bradford)
- Harvard Business School, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Amy C. Edmondson)