في الأسبوع الماضي كنت واحدًا من الفريق. أما هذا الأسبوع فأنت من يقود المشروع، ونفس الأشخاص لا يزالون يجلسون بجانبك. لا أحد يرفع تقاريره إليك. لا أحد ملزم بفعل ما تقوله. ومع ذلك، فإن العمل يجب أن يُنجَز، في موعده، وبمشاركة الجميع في الاتجاه نفسه تقريبًا.
هذا أغرب نوع من القيادة، وهو أيضًا الأكثر شيوعًا. معظم القيادة التي يمارسها أي منا تحدث أفقيًا، لا من الأعلى إلى الأسفل. أنت من ينسّق إطلاقًا يشمل ثلاثة أقسام. أنت الشخص المرجعي غير الرسمي الذي لم يُعيّنه أحد رسميًا. أنت من يلاحظ أن العمل بدأ ينحرف عن مساره فيتحدث عن ذلك. لا شيء من هذا يمنحك سلطة إجبار أحد على شيء.
الغريزة الطبيعية حين تفتقر إلى السلطة هي أن تتشبث بمظهرها. أن ترفع صوتك قليلًا، أو ترسل رسالة إلكترونية فيها شيء من الأمر، أو تلمّح إلى من طلب منك تولي هذا الأمر. هذا غالبًا ما يأتي بنتيجة عكسية مع الزملاء، لأنهم يشعرون بسلطة مستعارة من بعيد. هناك طريقة أفضل، والأبحاث حولها راسخة بشكل مفاجئ.
لماذا لم يكن اللقب هو الأساس أبدًا؟
هذا أمر يستحق التأمل: حتى من يملكون السلطة نادرًا ما يقودون بها. المدير الذي يضطر لتكرار "لأنني المسؤول" يكون قد خسر ثقة الفريق بالفعل. التأثير الحقيقي شيء يمنحه لك الآخرون. عبّرت مجلة Harvard Business Review عن هذا بوضوح منذ سنوات: يكون القادة فعّالين حين يعترف بهم الآخرون كذلك، بأخذ أفكارهم على محمل الجد، واتّباع اقتراحاتهم، والرجوع إليهم طلبًا للنصيحة. لاحظ أن كل فعل في هذه الجملة يخصّ الطرف الآخر. هم من يستمعون. هم من يتّبعون. هم من يلجؤون إليك. أنت لا تأخذ شيئًا من هذا، بل تكسبه.
وهذا يعني أن غياب اللقب ليس العائق الذي يبدو عليه. إنه فقط يزيل الطريق المختصر، ويترك لك ما ينجح فعلًا: الثقة، والمصداقية، وسجلًا حافلًا بكونك مفيدًا لمن حولك.
المحرّك الهادئ: أعطِ قبل أن تطلب
النموذج الأكثر رسوخًا لقيادة الأقران يأتي من باحثين في إدارة الأعمال، هما آلان كوهين وديفيد برادفورد، اللذان درسا كيف ينجز الناس الأمور عبر المؤسسة حين لا يملكون سلطة إصدار الأوامر. كانت إجابتهما هي المعاملة بالمثل. كل واحد منا يحتفظ بسجل غير معلن، تقريبي وغير واعٍ في الغالب، لمن ساعده ومن لم يفعل. حين تساعد زميلًا، تبني نوعًا من الرصيد، ويشعر معظم الناس برغبة حقيقية في ردّ الجميل.
كانت رؤيتهما الأدق حول ما يُعتبر مساعدة. يتحدث كوهين وبرادفورد عن "عملات"، وهي الأشياء المختلفة التي يقدّرها الناس فعليًا في العمل. بالنسبة لزميل معين، هي التقدير أمام المدير. وبالنسبة لآخر، هي المعلومات، أو عبء عمل أخف، أو أن يُشرَك في القرارات المهمة، أو ببساطة أن يُحترَم كخبير. الخطأ هو افتراض أن الجميع يريد ما تريده أنت. والمهارة هي الانتباه بما يكفي لمعرفة ما ينقص كل شخص فعلًا، ثم أن تكون أنت من يوفّره.
لا شيء من هذا تلاعب، ما دمت صادقًا فيه. أنت لا تشتري الناس. أنت تلاحظ ما يحتاجونه وتساعد حيث تستطيع، تمامًا كما تتمنى أن يفعل زميل جيد معك. أما جزء القيادة، فهو أن تفعل ذلك عن قصد، وأن تبدأ أنت أولًا.
خمس خطوات فعّالة حقًا
حين تقود أفقيًا، الأمور الصغيرة هي التي تحمل معظم الثقل. إليك حفنة منها تساعد باستمرار:
- اطلب، لا تُملِ. عبارة "هل يمكنك تولي قسم البيانات، بما أنك الأكثر إلمامًا به؟" تُحدِث أثرًا مختلفًا تمامًا عن "أحتاجك أن تنجز قسم البيانات". الأولى تعامل زميلك كالشخص القدير الذي هو عليه فعلًا. والثانية تعامله كموظف تابع، وهو ليس كذلك.
- اجعل الهدف هو المسؤول، لا أنت. سيتّبع الناس غاية واضحة ومشتركة قبل أن يتّبعوا تفضيلات زميل لهم. استمر في الإشارة إلى ما تسعون جميعًا لتحقيقه، بحيث يجذب المشروع الفريق بدل أن تضطر أنت إلى دفعه.
- قُد بالأسئلة. حين لا تكون الخبير الأعلى مرتبة في الغرفة، أفضل أداة لديك هي سؤال جيد. فهو يوحي بأنك هناك لتكتشفوا الحل معًا، لا لتظهر يقينًا مصطنعًا. كما أنه غالبًا ما ينتج إجابات أفضل من تخمينك الأول.
- انسب الفضل لأصحابه بصوت مسموع وباستمرار. يراقب الأقران عن كثب هل ستحتكر الإنجازات لنفسك. كن الشخص الذي يذكر بالضبط من فعل ماذا، خصوصًا حين تكون الإدارة العليا تستمع. السخاء في نسب الفضل من أرخص "العملات" وأقواها لديك.
- كن دقيقًا تمامًا في نصيبك من العمل. لا شيء يكسبك سلطة أفقية أسرع من إنجاز مهمتك جيدًا وفي موعدها. لا يمكنك أن تحاسب الآخرين على معيار لا تلتزم به أنت، ومع الأقران، هذا المعيار يُفرَض تمامًا بالقدوة.
اجعل من الصدق معك أمرًا آمنًا
قيادة الأقران جيدًا لا تعني فقط دفعهم للتصرف. بل تعني أيضًا دفعهم لإخبارك بالحقيقة، بما فيها الأجزاء التي لا تريد سماعها. ينحرف المشروع بهدوء عن مساره حين يرى الناس المشكلة الكبرى ويقررون أنه ليس من شأنهم ذكرها.
قضت الباحثة في هارفارد إيمي إدموندسون سنوات في دراسة هذا الأمر، وأطلقت عليه اسمًا: الأمان النفسي. وهو الشعور المشترك بأنه يمكنك التعبير عن قلق، أو سؤال، أو خطأ، دون عقاب أو شعور بالصغار. اكتشفت في عملها المبكر أمرًا فاجأها. الفرق الأقوى أبلغت عن أخطاء أكثر، لا أقل. لم تكن أكثر فوضى، بل كانت فقط آمنة بما يكفي للحديث عمّا حدث خطأ، وهي الطريقة الوحيدة التي يصلح بها فريق أي شيء على الإطلاق.
بالنسبة لمن يقود دون لقب، هذه هدية، لأن بناء الأمان لا يتطلب أي سلطة على الإطلاق. تبنيه من خلال ردود أفعالك. حين يشير زميل إلى مشكلة، اشكره قبل أي شيء آخر. حين تكون مخطئًا، قل ذلك أولًا وبوضوح. حين لا تنجح فكرة أحدهم، افصل بين الفكرة وصاحبها. افعل ذلك بضع مرات، وسيتعلم الناس، دون أن تقول كلمة، أن الصدق معك أمر آمن. هذه السمعة ستفيد تأثيرك أكثر من أي لقب على الإطلاق.
متى تتوقف قيادتك الأفقية عن كونها مسؤوليتك لإصلاحها؟
هناك حدّ حقيقي هنا، ويستحق أن يُذكر، لأن تجاهله سيستنزفك مع الوقت.
أحيانًا لن يتعاون زميل مهما كنت سخيًا أو واضحًا. أحيانًا يكون هناك صراع علني بين شخصين في الفريق، أو يتجاوز سلوك أحدهم حدًا معينًا، أو يستمر فشل العمل لأن الأدوار لم يحددها فعليًا من يملك سلطة تحديدها. هذه ليست مشاكل يمكنك حلها بأسئلة أفضل ونيّة طيبة أكثر. محاولة حملها بمفردك، بسلطة مستعارة، هي الطريقة التي ينتهي بها الأشخاص الطيبون منهكين ومستائين.
هذه هي اللحظة لإشراك من يملك السلطة الرسمية. مديرك، الجهة الراعية للمشروع، الموارد البشرية إن كانت المسألة تتعلق بسلوك. فعل ذلك ليس فشلًا في قيادتك. بل معرفة حدود ما يمكنك حله، وتسليم الباقي لمن يستحقه، هذا هو جوهر القيادة. لقد مُنحت تأثيرًا، لا وظيفة لم تكن يومًا ملكًا لك.
وإذا كان هذا النوع من الأدوار البينية يرهقك بشكل عام، المسؤولية دون سلطة، وعبء الحفاظ على تماسك فريق بلا شيء سوى العلاقات، فهذا أيضًا يستحق أن يُؤخذ على محمل الجد. تحدث مع مديرك عمّا تحتاجه فعلًا لتنجح. وإذا كان هذا الثقل يلاحقك إلى بيتك ويستقر في نومك أو مزاجك، يمكن لطبيب أو معالج نفسي أن يساعدك على حمله. قيادة الناس عمل حقيقي، حتى لو لم يقل أي لقب ذلك. يحق لك أن تحتاج دعمًا من أجله.
لكن في معظم الأحيان، الأمر ينجح. تساعد أولًا. تطلب بدل أن تأمر. تجعل الصدق آمنًا، وتحافظ على نظافة نصيبك من العمل. افعل ذلك طويلًا بما يكفي، وستدرك يومًا أن الفريق يتبعك، ليس لأن أحدًا أخبرهم بذلك، بل لأنهم قرروا هم ذلك. هذا النوع من القيادة هو الذي يدوم.
المصادر
- Harvard Business Review، How to Lead When You're Not the Boss
- Harvard Business Review، Exerting Influence Without Authority
- Stanford Graduate School of Business، Influence Without Authority (Allan R. Cohen and David L. Bradford)
- Harvard Business School، Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Amy C. Edmondson)