نصائح سريعة
- ساعد زميلاً قبل أن تطلب منه أي شيء.
- ادعُ الناس للمشاركة، ولا تفرض عليهم المهام.
- اذكر أسماءهم حين ينجح العمل.
في الأسبوع الماضي كنت واحداً من أفراد الفريق. وهذا الأسبوع صرت تقود المشروع، وما زال الأشخاص أنفسهم يجلسون إلى جوارك. لا أحد يرفع تقاريره إليك، ولا أحد مُلزَم بتنفيذ ما تقول. ومع ذلك، لا بدّ أن يُنجَز العمل في وقته، وأن يشدّ الجميع في الاتجاه نفسه تقريباً.
هذا أغرب أنواع القيادة، وهو في الوقت نفسه أكثرها شيوعاً. فمعظم ما نمارسه من قيادة يحدث أفقياً، لا من الأعلى إلى الأسفل. أنت تنسّق إطلاق مشروع بين ثلاث إدارات. أنت الشخص المرجعي غير الرسمي الذي لم يعيّنه أحد رسمياً. أنت من يلاحظ أن العمل بدأ ينحرف عن مساره فيقول شيئاً. لا شيء من ذلك يمنحك سلطة إجبار أحد على فعل أي شيء.
حين لا تملك سلطة، تكون الغريزة أن تسعى إلى مظهرها: أن ترفع صوتك قليلاً، وترسل رسالة بريد فيها نبرة آمرة، وتلمّح إلى من كلّفك بإدارة هذا الأمر. وهذا يرتدّ عليك سلباً في الغالب مع الأقران، لأنهم يستشعرون الشارة المستعارة من الطرف الآخر للغرفة. هناك طريقة أفضل، والأبحاث حولها راسخة إلى حدّ يثير الدهشة.
لماذا لم يكن المنصب هو المهمّ يوماً
إليك ما يستحقّ التأمّل: حتى الذين يملكون سلطة فعلاً نادراً ما يقودون بها. فالمدير الذي يضطرّ إلى تكرار «لأنني الرئيس» يكون قد خسر القاعة سلفاً. النفوذ الحقيقي شيء يمنحه لك الآخرون. قالتها Harvard Business Review بوضوح منذ سنوات: يكون القادة مؤثّرين حين يعترف بهم الآخرون كذلك، بأن يأخذوا أفكارهم على محمل الجدّ، ويتّبعوا اقتراحاتهم، ويقصدوهم طلباً للمشورة. لاحظ أن كل فعل في هذه الجملة يخصّ الطرف الآخر: هم يُنصتون، وهم يتّبعون، وهم يقصدونك. أنت لا تأخذ شيئاً من ذلك، بل تكسبه.
ما يعني أن غياب المنصب ليس عائقاً كما يبدو. إنه فقط ينزع عنك الطريق المختصر، ويترك لك ما ينفع فعلاً: الثقة، والمصداقية، وسِجلّاً حافلاً بأنك مفيد لمن حولك.
المحرّك الهادئ: أعطِ قبل أن تطلب
أمتن نموذج لقيادة الأقران يأتي من باحثَين في إدارة الأعمال، هما Allan Cohen وDavid Bradford، اللذان درسا كيف يُنجز الناس أعمالهم عبر المؤسسة حين لا يستطيعون إصدار الأوامر لأحد. كان جوابهما: التبادل بالمثل. فكلّنا يحتفظ بدفتر حسابات تقريبي، غير واعٍ في معظمه، لمن ساعدنا ومن لم يفعل. حين تساعد زميلاً، تراكم نوعاً من الرصيد، ويشعر معظم الناس بدافع حقيقي لردّ الجميل.
أما ملاحظتهما الأعمق فكانت حول ما يُعدّ مساعدة. يتحدّث Cohen وBradford عن «العملات»، أي الأشياء المختلفة التي يقدّرها الناس فعلاً في العمل. فزميل يقدّر التقدير أمام الرئيس، وآخر يقدّر المعلومة، أو عبئاً أخفّ من العمل، أو أن يُشرَك في القرارات المهمّة، أو ببساطة أن يشعر بالاحترام بوصفه خبيراً. والخطأ هو افتراض أن الجميع يريد ما تريده أنت. أما المهارة فهي أن تنتبه بما يكفي لتعرف ما ينقص كل شخص فعلاً، ثم تكون أنت من يوفّره.
لا شيء من هذا تلاعب، ما دمت صادقاً فيه. أنت لا تشتري الناس، بل تلاحظ ما يحتاجون إليه وتساعد حيث تستطيع، تماماً كما تتمنّى أن يساعدك زميل طيّب. الجزء المتعلّق بالقيادة هو أن تفعل ذلك عن قصد، وأن تكون البادئ به.
خمس خطوات تنجح فعلاً
حين تقود أفقياً، تحمل الأشياء الصغيرة معظم الثقل. وإليك حفنة منها تساعد بشكل موثوق:
- اطلب، ولا تفرض تكليفاً. جملة «هل يمكنك تولّي قسم البيانات، بما أنك أدرى الناس به؟» يقع وقعها مختلفاً تماماً عن «أريدك أن تنجز قسم البيانات». الأولى تعامل زميلك بوصفه الراشد القادر الذي هو عليه، والثانية تعامله كمرؤوس مباشر ليس كذلك.
- اجعل الهدف هو الرئيس، لا أنت. سيتّبع الناس غايةً واضحة مشتركة قبل أن يتّبعوا تفضيلات أحد أقرانهم بوقت طويل. استمرّ في الإشارة إلى ما تحاولون إنجازه جميعاً، حتى يجذب المشروعُ الفريقَ بدلاً من أن تضطرّ أنت إلى دفعه.
- ابدأ بالأسئلة. حين لا تكون أكثر الخبراء أقدميةً في الغرفة، فإن أفضل أدواتك سؤال جيّد. فهو يشير إلى أنك هنا لتصلوا إلى الحلّ معاً، لا لتتصنّع اليقين. كما أنه يميل إلى إنتاج إجابات أفضل من تخمينك الأول.
- انسب الفضل بصوت مسموع وباستمرار. يراقب الأقران عن كثب ما إذا كنت ستستأثر بالإنجازات. كن الشخص الذي يذكر بدقّة من فعل ماذا، خصوصاً حين تكون الإدارة مُنصتة. السخاء في نسب الفضل من أرخص عملاتك وأقواها.
- كن متقناً في الجزء الخاصّ بك إتقاناً لا تشوبه شائبة. لا شيء يكسبك سلطة أفقية أسرع من أداء نصيبك جيداً وفي وقته. لا يمكنك أن تُلزم الآخرين بمعيار لا تلتزم به أنت، ومع الأقران، لا يُفرَض هذا المعيار إلا بالقدوة.
اجعل الصدق معك آمناً
قيادة الأقران جيداً ليست مجرد حملهم على العمل، بل حملهم على أن يصدقوك القول، بما في ذلك ما لا تودّ سماعه. ينحرف المشروع عن مساره بصمت حين يرى الناس جبل الجليد ويقرّرون أن ذكره ليس من شأنهم.
أمضت الباحثة في هارفارد Amy Edmondson سنوات تدرس هذا، وأطلقت عليه اسماً: الأمان النفسي. وهو الشعور المشترك بأنك تستطيع أن تعبّر عن قلق، أو سؤال، أو خطأ، من دون أن تُعاقَب أو تُشعَر بالصِّغَر. كشف عملها المبكّر عن أمر فاجأها: أبلغت أقوى الفرق عن أخطاء أكثر، لا أقلّ. لم تكن أكثر فوضى، بل كانت آمنة بما يكفي للحديث عمّا سار على نحو خاطئ، وهذا هو السبيل الوحيد لأن يصلح فريقٌ أيّ شيء.
بالنسبة لمن يقود بلا منصب، هذه هدية، لأن بناء الأمان لا يتطلّب أي سلطة على الإطلاق. أنت تبنيه في طريقة استجابتك. حين ينبّه زميل إلى مشكلة، اشكره قبل أن تفعل أي شيء آخر. وحين تكون مخطئاً، قل ذلك أولاً وبوضوح. وحين لا تنجح فكرة أحدهم، افصل الفكرة عن الشخص. افعل ذلك بضع مرات، وسيتعلّم الناس، من دون كلمة منك، أن الصدق معك آمن. هذه السمعة ستفعل لنفوذك ما لا يفعله أي منصب.
حين تصبح القيادة الأفقية أكبر من أن تحلّها وحدك
هناك حدّ حقيقي هنا، ويستحقّ أن يُذكَر، لأن التظاهر بغير ذلك سيستنزفك.
أحياناً لن يتعاون أحد الأقران مهما كنت كريماً أو واضحاً. وأحياناً يكون شخصان في الفريق في نزاع مكشوف، أو يتجاوز سلوك أحدهم الحدّ، أو يظلّ العمل يفشل لأن الأدوار لم يحدّدها فعلاً من يملك سلطة تحديدها. هذه ليست مشكلات تحلّها أسئلة أفضل ونية طيّبة أكثر. ومحاولة حملها وحدك، بسلطة مستعارة، هي ما يجعل الطيّبين ينتهون مُنهَكين وممتلئين بالمرارة.
تلك هي اللحظة التي تستدعي فيها من يملك السلطة الرسمية فعلاً: مديرك، أو راعي المشروع، أو قسم الموارد البشرية إن كانت المسألة سلوكية. فعل ذلك ليس فشلاً في قيادتك. معرفة حدود ما تستطيع حلّه، وتسليم الباقي إلى الشخص المناسب، هي عين القيادة. لقد مُنحت نفوذاً، لا وظيفة لم تكن يوماً لك.
وإن كان هذا الدور الوسيط يستنزفك على نحو أعمّ، المسؤولية بلا سلطة، وعناء تماسك فريق لا تملك سوى العلاقات لتُبقيه متماسكاً، فهذا أيضاً يستحقّ أن تأخذه على محمل الجدّ. تحدّث إلى مديرك عمّا تحتاج إليه فعلاً لتنجح. وإن كان هذا الثقل يتبعك إلى البيت ويستقرّ في نومك أو مزاجك، فبإمكان طبيب أو معالِج نفسي أن يساعدك على حمله. قيادة الناس عمل حقيقي، حتى حين لا يقول ذلك أي منصب. ومن حقّك أن تحتاج إلى دعم فيه.
لكنها في معظم الأحيان تنجح. تساعد أولاً. تطلب بدلاً من أن تأمر. تجعل الصدق آمناً، وتُبقي طرفك من العمل نظيفاً. افعل ذلك مدةً كافية، وستدرك يوماً أن الفريق يتبعك، لا لأن أحداً أمرهم بذلك، بل لأنهم قرّروه. هذا هو نوع القيادة الذي يدوم.
المصادر
- Harvard Business Review, How to Lead When You're Not the Boss
- Harvard Business Review, Exerting Influence Without Authority
- Stanford Graduate School of Business, Influence Without Authority (Allan R. Cohen and David L. Bradford)
- Harvard Business School, Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams (Amy C. Edmondson)