تخيّل نسختين من يوم الإثنين نفسه.
في النسخة الأولى، يقول مديرك: "نحتاج فعلاً أن نرفع مستوى أدائنا هذا الفصل." هذا كل ما قاله. تخرج من الغرفة وتبدأ بالتخمين. نرفع مستوى أي شيء؟ بأي قدر؟ لأجل من؟ تقضي الأسبوع بين نصف عمل ونصف قلق، غير متأكد أبداً إن كنت تسير في الاتجاه الصحيح. كل متابعة لسير العمل تشبه امتحاناً صغيراً لم تحصل على منهجه.
في النسخة الثانية، تسمع: "بحلول نهاية يونيو، أريد أن يكون متوسط زمن الاستجابة أقل من أربع ساعات، وأفضّل أن نحقق ذلك مع الحسابات الثلاثة الأكبر بدل أن نلاحق جميعها دفعة واحدة." نفس الضغط. لكن الشعور مختلف تماماً. الآن تعرف إلى أين توجّه نفسك. وتستطيع، بمفردك، أن تعرف إن كنت تحقق النجاح أم لا.
هذا الشعور الثاني هو ما نعنيه بالوضوح كقوّة مهدّئة. فالوضوح ليس ليناً أو تراخياً، بل هو من أعظم ما يمكن أن يمنحه القائد لفريق مُرهَق.
عدم المعرفة نوع من التوتّر بذاته
هناك سبب يجعل نسخة الضباب تبدو أثقل من نسخة الواضحة، حتى لو كانت الأخيرة أصعب. فالعقل يتعامل مع الغموض بحدّ ذاته كتهديد.
فحين لا يستطيع الناس معرفة ما هو قادم أو ما هو مطلوب، لا يبقى العقل ساكناً أمام هذه الفجوة، بل يملؤها، وغالباً بالخيار الأسوأ. تصف مراجعة للبحوث في هذا الشأن سلسلة تبدأ من الغموض وتمرّ بالقلق النفسي ثم بالاكتئاب أو القلق الحاد، وتشير إلى أن ازدياد الغموض يعطّل ويبطّئ أي تحرّك كان الشخص يخطّط له. وهكذا فإن أول ما يسلبه الضباب هو ما يحتاجه القائد أكثر تحت الضغط: الحركة الحاسمة. الناس لا يتجمّدون لأنهم كسالى، بل لأنهم لا يجدون حدود المشكلة.
والآن ضاعف هذا الأثر على مستوى الفريق كله. لدى الباحثين اسم محدّد لعدم معرفة ما هو متوقّع منك في العمل: غموض الدور. ويبدو أنه من أكثر عوامل التوتّر تدميراً على الإطلاق. مجموعة واسعة من البحوث، جُمعت على مدى عقود ومن مئات آلاف العمّال، تشير إلى أن غموض الدور من أكثر ضغوط بيئة العمل ضرراً، أكثر من الإجهاد الزائد نفسه، وأكثر من تضارب المطالب. فحين لا يستطيع الناس معرفة ما هو النجاح، ينخفض الأداء، ويتراجع الالتزام، ويتصاعد القلق.
والأصعب أن هذا الشعور ينتقل. وجدت دراسة على الفرق أن هذا الغموض، وما يصاحبه من قلق وتراجع في الثقة وفتور، لا يبقى محصوراً بشخص واحد، بل ينتقل عبر الفريق بالعدوى الشعورية حتى يصبح الجميع أكثر توتراً وأقل حضوراً. فالهدف الغائم ليس مشكلة شخصية يحلّها كل فرد بمفرده، بل نظام مناخي يعمّ الفريق كله.
يستحق التوقّف عنده: تشير البحوث حول الغموض إلى أن الناس لا يخافون من النتيجة السيئة فقط، بل من عدم المعرفة نفسها. فإن أخبرت أحدهم أن المشروع أُلغي، سيحزن على ذلك وينتقل إلى ما بعده. لكن إن قلت له "قد يُلغى، سنرى"، وتركت الأمر معلّقاً لثلاثة أسابيع، فقد وضعت على كتفه عبئاً أثقل، لأن العقل لا يستطيع أن يُغلق حلقة تركتها مفتوحة. الأشخاص الذين يتّصفون بما يسمّيه الباحثون "عدم تحمّل الغموض" يشعرون بهذا بحدّة أكبر، فيقرؤون المواقف الملتبسة على أنها تهديد حتى قبل أن يحدث أي شيء سيئ بالفعل. وكثير من أكثر أفرادك ثباتاً وضميراً هم بالضبط من يعانون بصمت في الضباب أكثر من غيرهم، لأنهم يهتمّون بما يكفي ليستمروا في السؤال الذي لم يجد جواباً.
لماذا يهدّئ الهدف الواضح الناس؟
اعكس كل ما سبق، وسترى لماذا يفعل الهدف المحدَّد جيداً أكثر من تنظيم العمل: إنه يُهدّئ الغرفة.
الهدف الواضح يعطي الجزء القلق من العقل شيئاً يفعله عدا التخيّل. فبدل السؤال "هل نحن بخير؟"، يصبح السؤال "هل وصلنا إلى أقل من أربع ساعات بعد؟" وهذا سؤال يمكن الإجابة عليه. الأبحاث الكلاسيكية حول الأهداف، التي طوّرها إدوين لوك وغاري لاثام على مدى سنوات، وجدت أن الأهداف المحدَّدة والتحدّيّة نوعاً ما تتفوّق دائماً على تعليمات غامضة مثل "افعل ما بوسعك"، ويعود ذلك جزئياً إلى أن الهدف الحقيقي يخبرك بأين تضع جهدك، ويسمح لك بقياس تقدّمك بنفسك. وهذا القياس هو ما يُهدّئ. فحين ترى أنك تتحرّك، لا يجد الخوف من المجهول مكاناً يسكنه.
الوضوح يحمي الناس أيضاً من الضريبة الصامتة للتخمين. كل ساعة يقضيها أحدهم في التفكير بما قصدته حقاً هي ساعة من توتّر خفيّ وجهد ضائع. أخبرهم بوضوح، وستكون قد أعدت لهم تلك الساعة.
وهناك تحفّظ مهم يجب ذكره. فالهدف الواضح لا يُهدّئ الناس إلا حين يكون واضحاً وقابلاً للتحقيق. فالرقم الدقيق الذي يعتقد الجميع سرّاً أنه مستحيل لا يُهدّئ الفريق، بل يزيد الخوف حدّة. والبحوث حول الأهداف دقيقة في هذه النقطة: الهدف التحدّيّ يرفع الأداء فقط حين يقبله الناس كشيء يمكنهم فعلاً السعي إليه. فالوضوح والضغط ليسا الرافعة نفسها. يمكن أن تكون دقيقاً تماماً وساحقاً في الوقت نفسه، إن كان المعيار الذي وضعته لا يؤمن به أحد. الهدف المنشود هو ذلك الذي يستطيع الناس رؤيته، وقياسه، والوصول إليه بجهد حقيقي معقول. تحدٍّ، لا خيال.
كيف تضع هدفاً يخفّف التوتّر؟
هدف الوضوح ليس الإدارة الدقيقة لكل خطوة، بل إزالة الخوف من المجهول مع ترك مساحة للناس للتفكير بأفضل ما لديهم. إليك بعض الطرق لتحقيق ذلك:
- اجعله محدَّداً بما يكفي ليكون قابلاً للنقاش. "حسّن رضا العملاء" لا يمكن أن يكون خاطئاً، وهذه هي المشكلة تماماً. أما "قلّص متوسط زمن الردّ إلى أقل من أربع ساعات بحلول 30 يونيو" فيمكن تحقيقه أو تفويته أو النقاش حوله. اهدف إلى هدف يمكن لأي شخص أن يشير إليه ويقول "حقّقناه" أو "لم نحقّقه".
- حدّد الأهم من بينها. خمس أولويات تعني عدم وجود أولويات، والفريق الذي يحمل خمساً منها فريق يقلق بصمت من الخمس كلها. إن كان بإمكانك حماية نتيجة واحدة هذا الشهر، فقل أيّها. يهدأ الناس حين يعرفون ما يُسمح لهم بتأجيله.
- قل كيف يبدو "الانتهاء"، ثم تراجع. كن محدّداً بشأن الوجهة، ومتساهلاً بشأن الطريق. فقول "هذا هو الرقم، وهذا هو الموعد النهائي، وطريقة الوصول إليه أمرك" يمنح الناس شعوراً بالمشاركة والسيطرة، والسيطرة من أقوى مضادّات التوتّر الموجودة.
- أغلق الحلقة بالتغذية الراجعة. الهدف بلا لوحة نتائج يفقد حيويّته، ويبدأ الناس بالتساؤل من جديد. لقاءات متابعة قصيرة ومنتظمة، مثل "هذا موقعنا من الرقم المطلوب"، تحافظ على حيوية الهدف وتمنع التخمين من التسلّل من جديد. اجعل هذه اللقاءات عن المعلومة، لا عن الاستجواب.
- كن صريحاً بشأن ما لا تعرفه. أحياناً لا تستطيع فعلاً تحديد رقم ثابت بعد. وقول "لا أملك الصورة الكاملة، هذا ما أعرفه، وهذا وقت معرفة المزيد" يظلّ نوعاً من الوضوح. فما يؤذي هو الضباب غير المُعلَن، لا الغموض الصادق المُعترَف به.
شاهد كيف يتحوّل هدف غامض إلى هدف واضح
يساعد أن ترى التعليمة نفسها بصيغتيها. لنقل إن فريقاً يغرق في شكاوى العملاء، ويريد القائد إصلاح الأمر.
النسخة الغامضة: "لنتحكّم في خدمة العملاء هذا الفصل. أريد أن أرى تحسّناً حقيقياً." كل كلمة تبدو منطقية. ولا كلمة واحدة منها تخبر أحداً بما يجب فعله صباح الغد. تحكّم في أي شيء؟ التحسّن يُقاس كيف؟ بحلول متى؟ سيقضي الفريق أول أسبوعين في تفسير هذه العبارة سرّاً، وسيفسّرها ثلاثة أشخاص بثلاث طرق مختلفة.
النسخة الواضحة: "حالياً نردّ على متوسط التذاكر خلال إحدى عشرة ساعة، والشكاوى بشأن بطء الردّ هي مشكلتنا الأولى. بحلول نهاية الفصل، أريد أن يكون متوسط أول ردّ لدينا أقل من أربع ساعات. لنحمِ ذلك أولاً في أهم عشرين حساباً لدينا. سأشارك الرقم المتحدّث كل جمعة. طريقة إعادة تنظيم قائمة الانتظار للوصول إلى ذلك قرارك، وأخبرني بسرعة إن تبيّن أن أربع ساعات هدف خاطئ."
نفس الطموح. لكن النسخة الثانية تحدّد المقياس، والموعد النهائي، والأولوية، ولوحة النتائج، والحرية. لم يتبقّ تقريباً ما يستحقّ السهر في تخمينه، وهذا الهدوء هو نفسه عمل حقيقي.
ماذا لو تعيّن أن يتغيّر الهدف؟
الحياة العملية الحقيقية تتحرّك. تتغيّر الأولويات، وقد يقلب فصل كامل حدث لم يره أحد، ويتوقّف الهدف الواضح الذي وضعته في أبريل عن أن يكون منطقياً في مايو. قد يصمت القادة هنا، على أمل أن لا يلاحظ أحد أن الهدف القديم انتهى. لكن الناس يلاحظون دائماً. ويتحوّل الصمت إلى جولة جديدة من التخمين.
الخطوة الأثبت هي تغيير الهدف بصوت مسموع. "هدف زمن الردّ كان منطقياً قبل العطل. هذا ما نستهدفه الآن، وهذا سبب ذلك." أنت لا تفقد سلطتك بتعديل هدفك أمام الجميع، بل تفقدها حين تترك الناس يركضون نحو هدف تخلّيت عنه سرّاً. تسمية التغيير هي كيف تحافظ على الهدوء الذي بنيته.
الوضوح الهادئ هو ما يجمع النتائج معاً
هناك ميل لاعتبار كل هذا الجانب "الليّن" من القيادة، الجزء الذي تصل إليه بعد أن ينتهي العمل الحقيقي المتمثّل في تحقيق الأرقام. لكن الأمر عكس ذلك تماماً. الوضوح هو كيف تتحقّق الأرقام.
فالفريق الذي يعرف بالضبط ما يستهدفه، ويثق بأن هذا الهدف لن يتغيّر سرّاً بين ليلة وضحاها، يصرف طاقته على العمل بدل القلق. يتّخذ الناس قرارات أسرع لأنهم يستطيعون مقارنة قراراتهم بهدف معلوم. يتوقّفون عن التحفّظ الزائد. يتوقّفون عن بناء تأمينات صغيرة صامتة ضدّ لومهم على الأمر الخاطئ، لأنهم يعرفون ما هو الأمر الصحيح. كل ذلك العبء، إعادة التفكير المستمر، والتغطية على الأخطاء، والاجتماعات لمعرفة ما قصده الاجتماع السابق، هو التكلفة الخفيّة للضباب، وهي تُستقطع مباشرة من نتائجك.
وهذا الأثر يدوم أيضاً. يستطيع أي شخص أن يوقد ناراً تحت فريق لفصل واحد بالإلحاح والضغط. لكن الأصعب هو أن تحافظ على أشخاص جيّدين يعملون عملاً جيّداً لسنوات دون أن تُحرقهم، والغموض المستمر أحد أسرع الطرق لاستنزافهم. الهدف الواضح والعادل قابل للاستمرار بطريقة لا يمكن للفوضى الغامضة والمتوتّرة أن تكون عليها أبداً. فالهدوء الذي تصنعه بالوضوح ليس مكافأة تُمنح بعد وصول النتائج، بل هو جزء من الآلية التي تصنعها.
ملاحظة لمن لا يحمل المنصب
قد لا تكون أنت من يضع الأهداف. قد تكون العالق في الضباب، تعمل لمن يتعامل بعبارات مثل "رفع المستوى" ولا شيء غيرها. لكنك لست عاجزاً، والقلق الذي تشعر به ليس عيباً في شخصيتك. إنه استجابة طبيعية لتوقّعات غير واضحة فعلاً.
أنفع ما يمكنك فعله هو أن تطرح السؤال بصوت مسموع، بلطف وتحديد. "لأتأكّد من أنني موجَّه بشكل صحيح، هل الأولوية هذا الشهر السرعة أم الدقة؟" "ما الذي يجعلك تشعر أن هذا فوز واضح؟" أنت لا تُتعب أحداً بذلك، بل تستخرج الوضوح من شخص لم يدرك أنه لم يمنحه لك. غالباً ما يفعل هذا السؤال الواحد أكثر لتوتّرك من أي جهد إضافي، لأنه يستبدل الهدف الخيالي بهدف حقيقي.
وإن لم يرتفع الضباب أبداً، بالرغم من حسن سؤالك، وكان الغموض المستمر يؤثّر على نومك أو تركيزك أو شعورك بنفسك، فهذا أمر يستحقّ أن تأخذه بجدّية بدل أن تتحمّله وحدك. غموض الدور المستمر في العمل ضغط حقيقي على الصحة النفسية، ولا يجب أن تحمله إلى الأبد. التحدّث عنه مع من تثق به، أو مع معالج نفسي أو طبيب إن كان هذا الثقل يتبعك إلى بيتك، ليس ردّة فعل مبالغاً فيها. إنه كيف تمنع وظيفة متوتّرة من أن تتحوّل بصمت إلى حياة متوتّرة.
الوضوح من ألطف ما يمكن أن يمنحه القائد، وأكثره صمتاً. حين يُقدَّم بشكل صحيح، لا يشكرك أحد عليه، لأن ما يشعرون به بدلاً من ذلك هو أنهم يعرفون فقط إلى أين يذهبون. هذا الهدوء هو العمل يؤتي ثماره قبل أن يتحرّك أي رقم.
المصادر
- Neural Plasticity / PubMed Central, From Uncertainty to Anxiety: How Uncertainty Fuels Anxiety in a Process Mediated by Intolerance of Uncertainty
- Frontiers in Psychology / PubMed Central, Consequences of Team Job Demands: Role Ambiguity Climate, Affective Engagement, and Extra-Role Performance
- Corporate Rebels, Role Ambiguity: 60 Years of Research Reveals Why Unclear Expectations Destroy Performance
- PositivePsychology.com, What Is Locke's Goal Setting Theory of Motivation?