هناك نوع خاص من القلق يظهر في الصباح الذي يجب فيه أن تخبر الناس بشيء لن يعجبهم. لقد اتخذت القرار، أو أنك على وشك اتخاذه. تستطيع أن تشعر بكيفية وقعه عليهم. سيخيب أمل أحدهم، ربما يغضب، ربما يقتنع أنك أخطأت. ومهما قررت، فأنت من سيُنسب إليه القرار.
معظم النصائح حول اتخاذ القرارات تتوقف عند لحظة الاختيار. اجمع الحقائق، زِن الخيارات، اختر. هذا هو النصف السهل. النصف الصعب هو ما يأتي بعد ذلك: أن تقف خلف قرارك حين يُشكَّك فيه، وأن تجعل من يتأثرون به يتحركون معك بدلاً من أن يتشبثوا بمواقفهم. قرار جيد يرفض الفريق دعمه بصمت يساوي أقل من قرار لا بأس به لكن الجميع مقتنع به. تحمّل المسؤولية عن القرار وكسب تأييد الناس ليسا مهمتين منفصلتين. إنهما المهمة نفسها، تُنجَز في العلن.
اتخاذ القرار الصحيح والوقت يداهمك
للضغط تأثير محدد على تفكيرك، ومن المفيد أن تسمّيه. حين يتدفق التوتر، يضيق تفكير دماغك. تلجأ إلى أول إجابة معقولة، وتصبح نسخة أعلى صوتاً ممن أنت عليه أصلاً، ويتقلص نطاق استجاباتك في اللحظة التي تحتاج فيها إلى أوسع نطاق ممكن.
عالمة النفس والمدربة التنفيذية Carol Kauffman، التي تعمل مع القادة في مثل هذه اللحظات بالضبط، تطرح الترياق بوضوح: قبل أن تقرر ماذا تفعل، اسأل نفسك من تريد أن تكون الآن. يبدو هذا سؤالاً بسيطاً. لكنه ليس كذلك. هذا السؤال وحده يوقف رد فعل التوتر التلقائي مدة كافية لتعود قدرتك الحقيقية على الحكم إلى العمل. كما تقترح أن تُجبر نفسك على توليد أكثر من خيار واحد. تحت الضغط، نميل إلى رؤية باب واحد فقط. لكن هناك دائماً أبواباً عدة تقريباً. تسمية ثلاثة أو أربعة خيارات، ولو بسرعة، تُخرجك من النفق.
بعض الاحتياطات العملية التي تحميك من التسرع في قرار ستندم عليه:
- افصل الموعد النهائي عن القرار. اسأل ما الذي يجب أن يُقرَّر فعلاً في الساعة القادمة، مقابل ما يبدو عاجلاً فقط. الطوارئ الحقيقية أندر مما يوحي به الأدرينالين.
- أجرِ تشريحاً افتراضياً سريعاً. تخيّل أن ثلاثة أشهر مرّت والقرار سار بشكل سيء. لماذا؟ ستكتشف مخاطر كنت متوتراً أكثر من اللازم لتراها. الباحثون الذين يدرسون القرارات تحت الضغط يشيرون إلى هذا الأسلوب باعتباره من أكثر الطرق موثوقية لاكتشاف نقاط عمياك.
- استخدم قاعدة الأربعين إلى السبعين. مبدأ يُنسب غالباً إلى Colin Powell ويُستشهد به في أبحاث اتخاذ القرار القيادي: لا تتصرف بأقل من نحو أربعين بالمئة من المعلومات التي تودّ توفرها، لكن لا تنتظر أكثر من سبعين بالمئة. دون الأربعين، أنت تخمّن. وفوق السبعين، عادة ما تكون قد ضحّيت بوقت كثير مقابل يقين إضافي ضئيل.
- اطلب رأياً خارجياً واحداً. التوتر يجعلنا واثقين أكثر من اللازم. شخص واحد تثق به وسيخبرك بالحقيقة يساوي أكثر من عشرة سيوافقونك الرأي.
نوع آخر من الأسئلة يهدّئ كثيراً من الضغط: اسأل هل القرار قابل للتراجع؟ معظم القرارات ليست نهائية بقدر ما تبدو في اللحظة. إذا كان بالإمكان التراجع عن قرار أو تعديله بعد أن تتعلم المزيد، يمكنك اتخاذه بسرعة وبخفة أكبر، لأن كلفة الخطأ ستكون تصحيح المسار لا كارثة. احتفظ بالتروي البطيء المؤلم للقرارات ذات الاتجاه الواحد الحقيقية. معاملة قرار قابل للتراجع وكأنه نهائي طريقة شائعة للتجمّد حين يمكنك ببساطة أن تتحرك وتراقب وتعدّل.
لا شيء من هذا يضمن الإجابة الصحيحة. غالباً لا توجد إجابة صحيحة واحدة. الهدف هو قرار اتخذته عن قصد، وحكمك سليم فيه، وتستطيع تفسيره لاحقاً دون تردد.
تحمّل المسؤولية دون دروع
بمجرد أن تقرر، يتغيّر شيء ما. القرار الآن ملكك تحمله، وكيفية حملك له تخبر الناس أكثر مما يخبرهم القرار نفسه.
تحمّل المسؤولية عن قرار لا يعني إظهار يقين تام. هذا الفخ الذي يقع فيه كثير من القادة الجدد. يظنون أن القوة تعني عدم إظهار أي شك أبداً، فيبالغون في الترويج للقرار، ويشعر الناس بذلك. التصرف الأكثر ثباتاً هو أن تكون واضحاً بشأن القرار وصادقاً بشأن حدوده. "هذا هو القرار. وهذا سبب اتخاذي له. وهذا ما أنا أقل يقيناً بشأنه." هذه الجملة تفعل أمرين في آن واحد. تغرس راية، وتخبر الجميع أنك شخص يمكن الوثوق به بالحقيقة.
هناك فرق بين الوقوف خلف قرار ورفض إعادة النظر فيه. يمكنك أن تتحمل مسؤولية قرار بالكامل وأن تغيّره الأسبوع المقبل حين تصل معلومات جديدة. ما لا تفعله هو أن تنأى بنفسك بهدوء عن القرار لحظة أن يصبح غير مريح، أو أن تسمح بأن يتسرب أنك لم تكن مقتنعاً فعلاً بما أعلنته. يسامح الناس القادة الذين يخطئون ويعترفون بذلك. لكنهم سريعاً ما يفقدون الثقة بالقادة الذين لا يضعون اسمهم على أي شيء.
وحين تخطئ فعلاً، قل ذلك بوضوح. "اتخذت ذلك القرار، ولم ينجح. المسؤولية عليّ، وهذا ما سنفعله الآن." تحمّل الأخطاء هو ما يمنحك المكانة لتحمّل الإنجازات.
لماذا يقاوم الناس، وما الذي يحرّكهم فعلاً؟
هذا ما يفاجئ الناس: المقاومة عادة تتعلق أقل بالقرار نفسه، وأكثر بكيفية وصوله. يستطيع الناس تقبّل نتائج لا يحبونها. ما لا يحتملونه هو الشعور بأن الأمر فُرض عليهم، دون إنذار، دون تفسير، دون رأي.
Robert Sutton، الكاتب في HBR وأستاذ Stanford، الذي درس كيف يوصل القادة الأخبار الصعبة، يوضح أن القرارات الغامضة أو غير المرحّب بها تحتاج تواصلاً أكثر من القرارات العادية، لا أقل. الغريزة تحت الضغط هي الصمت، إرسال رسالة إلكترونية قصيرة وباردة والاستعداد لردة الفعل. هذا معكوس تماماً. الصمت يُملأ بأسوأ قصة ممكنة.
ما يجعل الناس يمضون معك، بهذا الترتيب تقريباً:
- أن يفهموا السبب. ليس بياناً صحفياً. بل المنطق الحقيقي، بما في ذلك المفاضلة التي اتخذتها والشيء الذي تخليت عنه. يبدي الناس استعداداً ملحوظاً لتقبّل قرار صعب حين يستطيعون رؤية المنطق الذي أنتجه.
- أن يشعروا بأن صوتهم سُمع قبل أن يصبح القرار نهائياً. هذه هي النقطة الكبرى. إذا أُتيحت للناس فرصة حقيقية لإبداء رأيهم، غالباً ما يدعمون قراراً جاء ضد مصلحتهم، لأن العملية كانت عادلة حتى لو لم تكن النتيجة كذلك. الصوت مهم أكثر من الفوز برأيك.
- أن يعرفوا ما سيحدث بعد ذلك. الغموض عامل ضغط بحد ذاته. أخبر الناس ما الذي سيتغير، ومتى، وماذا تحتاج منهم. القدرة على التنبؤ تخفض حدة التوتر.
- أن يروك تتحمّل القرار. حين يكون القائد الذي اتخذ القرار هو الأكثر ثباتاً في الغرفة بعد ذلك، لا يختبئ، ولا يلقي باللوم على من فوقه، فإن ذلك يمنح الجميع إذناً بالاستقرار.
النقطة الثانية تستحق التوقف عندها. أبحاث Amy Edmondson حول الأمان النفسي، أفضل مؤشر منفرد على أداء الفريق، تقوم على ما إذا كان الناس يعتقدون أنهم يستطيعون التعبير عن رأيهم دون أن يُعاقَبوا على ذلك. القائد الذي يتخذ القرارات الكبرى خلف باب مغلق يعلّم فريقه أن رأيهم لا يُحسب له حساب، وشيئاً فشيئاً يتوقفون عن تقديمه. أما القائد الذي يطلب النقد الصعب قبل اتخاذ القرار فيحصل على هديتين: قرارات أفضل، لأن المزيد من الأفكار طُرحت على الطاولة، وتأييداً أسهل، لأن الناس ساهموا في تشكيل الشيء الذي يُطلب منهم الآن دعمه.
لست مضطراً لطرح كل قرار للتصويت. أنت لا تدير لجنة، وبعض القرارات فعلاً ملكك وحدك لتتخذها بسرعة. المطلوب هو أن تكون صادقاً بشأن نوع القرار الذي بين يديك. "أريد رأيك وسأزنه بجدية" وعد مختلف عن "لقد قررت، وأنا أخبرك حتى لا تُفاجأ." كلاهما مقبول. المشكلة هي أن تتظاهر بأن الثاني هو الأول، فهذا ما يهدم الثقة.
المحادثة التي تخبرهم فيها
معظم الاستياء حول قرار صعب يولد في الدقائق الخمس التي تعلن فيها عنه. أحسِن التصرف في تلك الدقائق الخمس وسيتولى الباقي أمر نفسه إلى حد بعيد. أخطئ فيها وحتى القرار الجيد يفسد.
بعض الأمور التي تجعل تلك المحادثة تسير بشكل أفضل:
أخبر الناس مباشرة، وأخبرهم مبكراً
إذا كان القرار سيؤثر على شخص بشكل ملموس، فيجب أن يسمعه منك، شخصياً أو عبر مكالمة، قبل أن يظهر في محادثة جماعية أو رسالة عامة للشركة. أن يكتشف المرء أنه تأثر بالقرار وهو يقرأه مع خمسين شخصاً آخرين إصابة صغيرة بحد ذاتها. إنه يوحي بأنك اعتبرته فكرة متأخرة. إشعار مسبق قصير ومباشر يكلفك بضع دقائق محرجة ويوفر عليك أسابيع من الإصلاح.
ابدأ بالقرار، ثم بالسبب
حين يكون الخبر صعباً، لا يستطيع الناس استيعاب منطقك الدقيق قبل أن يعرفوا الخلاصة. دفن القرار تحت ثلاث فقرات من السياق يُقرأ إما كجبن أو كتلاعب. قل ما قررته في الجملة الأولى. ثم اشرح التفكير والمفاضلة وما وازنته. الترتيب مهم أكثر مما يتوقع الناس.
لا تُلقِ باللوم على غيرك
من المغري تخفيف رسالة صعبة بالإشارة إلى جهة أعلى. "هذا جاء من الإدارة العليا." "لم يكن لديّ خيار حقيقي." أحياناً يكون هذا صحيحاً جزئياً حتى. لكن اللحظة التي تنأى فيها بنفسك عن قرارك أنت، تعلّم الناس أنهم لا يستطيعون الوثوق بما تقوله أو الاعتماد عليك لتحمّل الثقل. إذا أعلنته، فتحمّله، حتى لو كنت ستختار غيره لو كان القرار حرّاً بيدك تماماً. يمكنك أن تختلف بشكل خاص وأن تمثّل القرار بأمانة أمام الجميع.
أفسح مجالاً لردة الفعل
يحتاج الناس لحظة ليشعروا بخيبة الأمل قبل أن يستطيعوا المضي قدماً. لا تتسرع في الإصلاح، أو الدفاع عن نفسك، أو ملء الصمت. دعهم يعبّرون عن استيائهم. اسأل عمّا يقلقهم واستمع فعلاً. غالباً ما يكون الاعتراض الأعلى صوتاً ليس هو الاعتراض الحقيقي، ولن تصل إلى الحقيقي إذا كنت قد بدأت الجدال بالفعل. الثبات هنا ليس برودة. إنه البقاء في الغرفة بينما يمر شخص بلحظة صعبة، بدلاً من الهروب إلى الطمأنة.
اجعلها إنسانية وموجزة. لست بحاجة إلى نص محفوظ ولست بحاجة إلى أن تكون مثالياً. الوضوح والصدق والحضور يتفوقون على الصقل في كل مرة.
ماذا لو بقيت الغرفة متوترة؟
أحياناً تفعل كل شيء بشكل صحيح ويبقى الناس منزعجين. هذا مقبول. كسب تأييد الناس ليس هو نفسه إرضاء الجميع، وقرار يستحق أن يُتخذ سيكلفك أحياناً على المدى القصير. مهمتك أن تكون واضحاً وعادلاً وثابتاً، ثم تمنح الأمر وقته. غالباً ما يأتي التأييد لاحقاً مما تتمنى، بعد أن يشاهد الناس أنك وقفت خلف القرار وأوفيت بما قلته.
إذا لاحظت أنك عاجز تماماً عن اتخاذ قرار، وأنك تدور في حلقة لأيام، وتفقد النوم، وتخشى كل خيار يمر بمكتبك، فهذا أمر يستحق الانتباه. الشلل المزمن في اتخاذ القرار والقلق الذي يتسرب إلى بقية حياتك ليسا ضعفاً في الشخصية، ولا يُحلّان بمحاولة أكبر. إنهما إشارة إلى أن توترك تجاوز أدواتك. التحدث مع مرشد تثق به يساعد. كذلك التحدث مع معالج نفسي أو طبيبك، خصوصاً إذا كان الثقل يلاحقك إلى المنزل. حمل القرارات جزء من القيادة. حملها وحدك، في صمت، حتى تُفرغك من الداخل، ليس هو العمل المطلوب، وليس هو الثمن الواجب دفعه.
المصادر
- Harvard Business Review، How to Make Better Decisions Under Pressure (مع Carol Kauffman)
- Harvard Business Review، Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
- IMD، Six strategies for making better decisions under pressure (Michael D. Watkins)
- Amy C. Edmondson، Psychological Safety