نصائح سريعة
- اسأل من تريد أن تكون أولاً.
- أخبر الناس مباشرةً قبل المجموعة.
- تحمّل الإخفاق دون إلقاء اللوم على من فوقك.
هناك نوع خاص من الرهبة يظهر في صباح اليوم الذي عليك فيه أن تخبر الناس شيئاً لن يعجبهم. اتّخذت القرار، أو أنت على وشك. تستطيع أن تشعر كيف سيقع. أحدهم سيخيب أمله، وربما يغضب، وربما يقتنع بأنك أخطأت. ومهما قرّرت، فأنت من يحمل القرار اسمه.
معظم النصائح عن القرارات تتوقّف عند الاختيار. اجمع الحقائق، وزِن الخيارات، واختر. هذا هو النصف السهل. النصف الصعب هو ما يأتي بعده: الوقوف خلف القرار حين يُشكَّك فيه، وحمل الناس الذين يقع عليهم على التحرّك معك بدل التمترس. القرار الجيّد الذي يرفض الفريق دعمه بهدوء يساوي أقلّ من قرار عادي فحسب اقتنع به الجميع. تحمّل القرار وحمل الناس معك ليسا مهمّتين منفصلتين، بل المهمة نفسها، تُؤدَّى في العلن.
أن تُحسن القرار والوقت يمرّ
الضغط يفعل شيئاً محدّداً بتفكيرك، ويساعد أن نسمّيه. حين يغمرك التوتّر، يضيق دماغك. تلجأ إلى أول جواب معقول، وتصبح نسخة أعلى صوتاً ممّا أنت عليه أصلاً، ويتقلّص مدى استجاباتك في اللحظة التي تحتاجه فيها أوسع ما يكون.
عالِمة النفس ومدرّبة القيادات Carol Kauffman، التي تعمل مع القادة عبر هذه اللحظات بالذات، تضع الترياق بصراحة: قبل أن تقرّر ماذا تفعل، اسأل نفسك من تريد أن تكون الآن. يبدو هذا ليّناً، لكنه ليس كذلك. هذا السؤال الواحد يقطع ردّ فعل التوتّر التلقائي مدةً كافية ليعود حكمك الفعلي إلى العمل. وتقترح أيضاً أن تُجبر نفسك على توليد أكثر من خيار. تحت الضغط نميل إلى رؤية باب واحد. وفي الغالب هناك عدّة أبواب دائماً. تسمية ثلاثة أو أربعة، ولو بسرعة، تُخرجك من النفق.
بعض الحمايات العملية من التسرّع في قرار ستندم عليه:
- افصل الموعد النهائي عن القرار. اسأل ما الذي يجب فعلاً أن يُقرَّر في الساعة القادمة مقابل ما يبدو ملحّاً فقط. الطوارئ الحقيقية أندر مما يوحي الأدرينالين.
- أجرِ تشريحاً مسبقاً سريعاً. تخيّل أننا بعد ثلاثة أشهر من الآن وأن القرار ساء. لماذا؟ ستُظهِر مخاطر كنت أشدّ توتّراً من أن تراها. الباحثون الذين يدرسون القرارات عالية الضغط يشيرون إلى هذا كواحد من أكثر الطرق موثوقيةً لالتقاط بقعك العمياء.
- استعمل قاعدة 40 إلى 70. مبدأ يُنسَب غالباً إلى Colin Powell ويُستشهَد به في أبحاث قرارات القيادة: لا تتصرّف بناءً على أقلّ من نحو 40 بالمئة من المعلومات التي تودّها، لكن لا تنتظر أكثر من 70. تحت الأربعين أنت تخمّن. وفوق السبعين تكون عادةً قد قايضت وقتاً كثيراً بيقين إضافي ضئيل.
- احصل على رأي خارجي واحد. التوتّر يجعلنا واثقين. شخص واحد موثوق يقول لك الحقيقة يساوي أكثر من عشرة يوافقونك.
تصنيف آخر يُهدّئ كثيراً من الضغط: اسأل إن كان القرار قابلاً للتراجع. أغلب القرارات ليست دائمة كما تبدو في اللحظة. إن كان بالإمكان إلغاء قرار أو تعديله حالما تعرف أكثر، فتستطيع أن تتّخذه أسرع وأخفّ، لأن ثمن الخطأ تصحيح مسار، لا كارثة. احفظ المداولة البطيئة المعذَّبة للأبواب ذات الاتّجاه الواحد فعلاً. التعامل مع اختيار قابل للتراجع كأنه غير قابل للتراجع طريقة شائعة للتجمّد بينما كان يمكنك ببساطة أن تتحرّك، وتراقب، وتعدّل.
لا شيء من هذا يضمن جواباً صحيحاً. غالباً لا يوجد واحد. الهدف قرار اتّخذته عن قصد، وحكمك سليم، وتستطيع أن تشرحه لاحقاً دون أن تجفل.
أن تتحمّله دون درع
حالما تقرّر، يتغيّر شيء. صار القرار الآن لك تحمله، وكيف تحمله يخبر الناس أكثر مما يخبرهم القرار نفسه.
تحمّل القرار لا يعني إظهار يقين تامّ. هذا هو الفخّ الذي يقع فيه كثير من القادة الجدد. يظنّون أن القوة تعني ألّا تُظهر شكّاً أبداً، فيبالغون في البيع، والناس يشمّون ذلك. الحركة الأكثر ثباتاً أن تكون واضحاً بشأن القرار وصادقاً بشأن حدوده. «هذا هو القرار. وهذا سبب اتّخاذي له. وهذا ما أنا أقلّ يقيناً منه.» هذه الجملة تفعل أمرين في آن. تغرس رايةً، وتخبر الحاضرين بأنك شخص يمكنهم أن يأتمنوه على الحقيقة.
هناك فرق بين الوقوف خلف قرار ورفض إعادة النظر فيه. تستطيع أن تتحمّل قراراً تماماً وتظلّ تغيّره الأسبوع المقبل حين تصل معلومات جديدة. ما لا تفعله هو أن تنأى عنه بهدوء في اللحظة التي يصبح فيها غير مريح، أو تدع الأمر يتسرّب بأنك لم توافق حقاً على ما أعلنته. الناس يسامحون القادة الذين يخطئون ويقولون ذلك. لكنهم يفقدون الثقة بسرعة في القادة الذين لا يضعون اسمهم على أي شيء.
وحين تُخطئ فعلاً، قلها بوضوح. «أنا اتّخذت ذلك القرار، ولم ينجح. هذا على عاتقي، وهذا ما نفعله الآن.» تحمّل الإخفاقات هو ما يكسبك مكانة تحمّل النجاحات.
لماذا يقاوم الناس، وما الذي يحرّكهم فعلاً
وإليك ما يفاجئ الناس: المقاومة عادةً أقلّ تعلّقاً بالقرار نفسه منها بكيفية وصوله. الناس يستطيعون تقبّل نتائج لا يحبّونها. ما لا يطيقونه هو الشعور بأن الأمر فُعِل بهم، دون إنذار، ودون تعليل، ودون رأي.
الكاتب في HBR وأستاذ Stanford، Robert Sutton، الذي درس كيف يوصِل القادة الأخبار الصعبة، يشير إلى أن القرارات الغامضة أو غير المرحَّب بها تحتاج إلى تواصل أكثر من العادية، لا أقلّ. الغريزة تحت الضغط أن تصمت، وأن ترسل البريد القصير البارد وتتأهّب للصدمة. وهذا معكوس تماماً. الصمت يُملأ بأسوأ قصة ممكنة.
ما الذي يحمل الناس معك، بهذا الترتيب تقريباً:
- يفهمون السبب. لا بياناً صحفياً. التعليل الحقيقي، بما فيه المفاضلة التي أجريتها والشيء الذي تخلّيت عنه. الناس مستعدّون بشكل لافت لتقبّل قرار صعب حين يرون المنطق الذي أنتجه.
- شعروا بأنهم سُمِعوا قبل أن يصير نهائياً. هذه هي الكبرى. إن أُتيحت للناس فرصة حقيقية للإدلاء برأيهم، فسيدعمون غالباً قراراً جاء ضدّهم، لأن العملية كانت منصفة حتى حين لم تكن النتيجة كذلك. أن يكون لك صوت يهمّ أكثر من أن ينفّذ ما تريد.
- يعرفون ماذا يحدث بعد ذلك. عدم اليقين مصدر توتّر بذاته. أخبر الناس ما الذي يتغيّر، ومتى، وما تحتاجه منهم. القابلية للتنبّؤ تخفض الحرارة.
- يرونك تحمله. حين يكون القائد الذي اتّخذ القرار هو الثابت في الغرفة بعدها، لا مختبئاً، ولا ملقياً اللوم على من فوقه، فهذا يمنح الجميع إذناً بأن يهدؤوا.
النقطة الثانية تستحق التوقّف عندها. أبحاث Amy Edmondson حول الأمان النفسي، أفضل منبّئ منفرد بمدى أداء الفريق، تقوم على ما إذا كان الناس يعتقدون أنهم يستطيعون التحدّث دون أن يُعاقَبوا على ذلك. القائد الذي يتّخذ القرارات الكبيرة خلف باب مغلق يعلّم الفريق أن مساهمتهم لا تُحتسب، فيكفّون عنها ببطء. أما القائد الذي يطلب المعارضة الصعبة قبل أن يقرّر فينال هديّتين: قرارات أفضل، لأن ما طُرِح أكثر، وقبولاً أسهل، لأن الناس ساعدوا في تشكيل الشيء الذي يُطلَب منهم الآن دعمه.
لست مضطراً إلى طرح كل قرار للتصويت. أنت لا تدير لجنة، وبعض القرارات هي فعلاً لك وحدك تتّخذها بسرعة. الحركة أن تكون صادقاً بشأن نوع القرار المعيّن. «أريد رأيك وسأزنه بجدّية» وعدٌ مختلف عن «قرّرت، وأنا أخبرك كي لا تُفاجأ». كلاهما مقبول. أما التظاهر بأن الثاني هو الأول فهو ما يكسر الثقة.
المحادثة التي تخبرهم فيها
معظم الاستياء حول قرار صعب يولد في الدقائق الخمس التي تعلنه فيها. أتقن تلك الدقائق الخمس فيعتني الكثير من الباقي بنفسه. أخطئ فيها فيتخثّر حتى القرار الجيّد.
بعض الأمور تجعل تلك المحادثة تسير أفضل:
أخبر الناس مباشرةً، وأخبرهم مبكّراً
إن كان قرار يؤثّر في شخص بشكل ذي معنى، فينبغي أن يسمعه منك، وجهاً لوجه أو في مكالمة، قبل أن يظهر في محادثة جماعية أو مذكّرة تعمّ الشركة. أن تكتشف أنك تأثّرت بقراءته إلى جانب خمسين شخصاً آخرين جرحٌ صغير بحدّ ذاته. إنه يُشعرك بأنك كنت فكرة لاحقة. تنبيه قصير مباشر يكلّفك دقائق محرجة قليلة ويوفّر أسابيع من الإصلاح.
ابدأ بالقرار، ثم السبب
حين يكون الخبر صعباً، لا يستطيع الناس استيعاب تعليلك الدقيق حتى يعرفوا الخلاصة. دفن القرار تحت ثلاث فقرات من السياق يُقرأ إمّا كجُبن وإمّا كتلاعب. قل ما قرّرته في الجملة الأولى. ثم اشرح التفكير، والمفاضلة، وما وزنته. الترتيب يهمّ أكثر مما يتوقّع الناس.
لا تُحيل اللوم إلى غيرك
من المغري أن تلطّف رسالة صعبة بالإشارة إلى من فوق. «هذا جاء من الأعلى.» «لم يكن لديّ خيار حقاً.» أحياناً يكون ذلك صحيحاً جزئياً حتى. لكن في اللحظة التي تنأى فيها عن قرارك أنت، تعلّم الناس أنهم لا يستطيعون الوثوق بما تقوله ولا الاعتماد عليك في حمل الثقل. إن أعلنته، فتحمّله، ولو كنت ستختار غير ذلك لو كانت يدك حرّة. تستطيع أن تختلف في الخفاء وتظلّ تمثّل قراراً بأمانة في العلن.
أفسح مجالاً لردّ الفعل
يحتاج الناس إلى لحظة ليخيب أملهم قبل أن يتحرّكوا. لا تتعجّل الإصلاح، ولا الدفاع عن نفسك، ولا ملء الصمت. دعهم يكونون غير سعداء. اسأل عمّا يقلقهم وأنصت فعلاً. غالباً الاعتراض الأعلى صوتاً ليس الحقيقي، ولن تصل إلى الحقيقي إن كنت قد بدأت الجدال بالفعل. الثبات هنا ليس برودة، بل بقاءً في الغرفة بينما يمرّ أحدهم بلحظة صعبة، بدل الهرب إلى الطمأنة.
اجعلها إنسانية واجعلها مختصرة. لا تحتاج إلى نصّ محفوظ ولا إلى أن تكون مثالياً. الوضوح والصدق والحضور تتفوّق على المصقول في كل مرة.
حين تبقى الغرفة متوتّرة
أحياناً تفعل كل ذلك جيّداً ويظلّ الناس منزعجين. هذا مسموح. حمل الناس معك ليس كإسعاد الجميع، والقرار الذي يستحق الاتّخاذ سيكلّفك أحياناً على المدى القصير. مهمّتك أن تكون واضحاً، ومنصفاً، وثابتاً، ثم أن تمنحه وقتاً. القبول يصل غالباً متأخّراً عمّا تودّ، حالما يراك الناس تقف خلف القرار وتنفّذ ما قلته.
إن لاحظت أنك لا تستطيع اتّخاذ قرار على الإطلاق، أنك تدور أياماً، وتفقد النوم، وتخشى كل اختيار يمرّ على مكتبك، فهذا يستحق الانتباه. شلل القرار المزمن ونوع الرهبة الذي ينزّ إلى بقية حياتك ليسا عيبين في الشخصية ولا يُحلّان بمحاولة أشدّ. إنهما علامة على أن توتّرك سبق أدواتك. الحديث عن الأمر مع مرشد تثق به يساعد. وكذلك الحديث مع معالِج نفسي أو طبيبك، خاصةً إن كان الثقل يتبعك إلى البيت. حمل القرارات جزء من القيادة. أما حملها وحدك، في صمت، حتى تُفرغك من الداخل، فليس هو العمل، وليس هو الثمن.
المصادر
- Harvard Business Review, How to Make Better Decisions Under Pressure (with Carol Kauffman)
- Harvard Business Review, Q&A: Professor Robert Sutton on Communicating Difficult Decisions as a Leader
- IMD, Six strategies for making better decisions under pressure (Michael D. Watkins)
- Amy C. Edmondson, Psychological Safety