التفاوض حين تكون حاجتك إلى الاتفاق أكبر من حاجتهم

هناك نسخة من هذه المحادثة تملك فيها ثلاثة عروض، وقائمة عمل ممتلئة، ولا مكان مضطر للذهاب إليه. هذه ليست تلك النسخة. أنت تريد هذا العرض، تريده كثيرًا، وشبه متأكد أنهم يلاحظون ذلك.

لا بأس في ذلك. أن تريد شيئًا ليس ضعفًا، وليس أمرًا يُخفى. قوة التفاوض واحدة فقط من الأشياء التي تقرّر كيف تسير المفاوضات، وهي مصادفةً الشيء الوحيد الذي لا يمكنك تغييره هذا الأسبوع. أما كل ما عداه تقريبًا، فبيدك.

يمكنك أن تغيّر مدى استعدادك، ومدى سهولة أن يُقال لك نعم، وما تطلبه فعلًا. أن تكون أوراقك ضعيفة شيء، وأن تقبل اتفاقًا سيئًا شيء آخر. ما يردم المسافة هو أن تطلب الأشياء التي لا تكلّف الطرف الآخر شيئًا تقريبًا، وأن تصل ومعك ما تعطيه، وأن تبقى ثابتًا بما يكفي كي لا يخلط أحد في الغرفة بين رغبتك وبين الذعر.

كيف أتفاوض وأنا بلا أي قوة تفاوضية؟

توقّف عن محاولة تصنيع القوة، ونافس بالتحضير بدلًا منها. اعرف وضعهم أفضل مما يعرفه بقية المرشحين، واحضر ومعك خطة محدّدة لأول تسعين يومًا، واطلب أشياء يسهل عليهم منحها، لأن كونك أسهل شخص يُقال له نعم هو الميزة الوحيدة التي ما زال بإمكانك بناؤها هذا الأسبوع.

ثم اعتنِ برأسك أنت، فهناك يقع معظم الضرر. أبحاث جمعها Program on Negotiation (برنامج التفاوض في Harvard Law School) وجدت أن المتفاوضين الذين تخيّلوا فقط أن لديهم بديلًا قويًا قدّموا عروضًا أكثر طموحًا بوضوح ممن لم يفعلوا، وهذا يخبرك بشيء مفيد: الجزء الأكبر مما تكلّفك قلّة القوة ليس الاتفاق نفسه، بل تصغيرك لنفسك سلفًا. اكتب ما ستفعله لو لم يتم هذا، حتى لو كان الجواب الصادق «أواصل البحث ستة أسابيع أخرى». البديل الذي له اسم أقل ترويعًا من بديل بلا اسم.

لا تخادع. اختلاق عرض منافس هو الخطوة الوحيدة هنا التي قد تنهي العلاقة إلى جانب الاتفاق، وهي غير ضرورية، لأن كل ما عداها في هذه القائمة ينجح من دونها.

ما الذي يمكنني طلبه ولا يكلّفهم شيئًا تقريبًا؟

اطلب البنود التي تقع خارج بند الميزانية الذي يتحكم فيه شخص آخر. تاريخ مباشرة متأخر أسبوعين، ومسمى وظيفي يعكس العمل فعلًا، ونطاق عمل مكتوب، ومراجعة بعد ستة أشهر بدل اثني عشر، وميزانية تدريب، وأيام عمل عن بُعد، ومعدّات، ومن يتولى العمل التحضيري، وكم يسرع وصول راتبك إليك.

هذه ليست جوائز ترضية. عدد منها يساوي مالًا حقيقيًا، وترى Hannah Riley Bowles وBobbi Thomason في Harvard Business Review أن التفاوض الأذكى يدور حول الدور والمسؤوليات ومسار التقدّم، لا حول سطر الراتب وحده. مراجعة بعد ستة أشهر مكتوبة في خطاب العرض هي تفاوض ثانٍ حجزت موعده سلفًا من موقع أفضل بكثير، لأنك ستكون حينها قد أنجزت العمل.

رتّبها قبل أن تدخل. خمسة بنود، بالترتيب، تُقرَّر في مكان هادئ. لن ترتّب شيئًا أثناء المحادثة، والقائمة غير المرتّبة تتحول إلى قائمة أمنيات في اللحظة التي يقول فيها أحدهم لا لأول بند فيها.

من يستطيع أن يذكر اسمي في غرفة لست فيها؟

شخص يعرف عملك أصلًا، ويجدر بك أن تطلب منه ذلك مباشرة هذا الأسبوع. هنا فرق لا يتعلّمه معظم الناس أبدًا، وهو أهم من أي أسلوب في هذا المقال. المرشد يتحدث إليك، أما النصير فيذكر اسمك في غرفة لست فيها.

المرشد يعطيك نصيحة على فنجان قهوة. أما النصير، أو ما يسمّى بالإنجليزية sponsor، فيقول لمن يتولى التوظيف، من دون أن يطلب منه أحد، إنك أنت من يستحق أن يُؤخذ على محمل الجد. حين لا تملك أي قوة تفاوضية، فالورقة الوحيدة التي قد تبقى في يدك هي إنسان مستعد لفعل الأمر الثاني. فاطلب، وكن محددًا في ما تريد أن يُقال، لأن «قل عني كلمة طيبة» تنتج كلمة طيبة غامضة، بينما «هل تخبر Marco أنني قدت ترحيل نظام الفوترة وحدي؟» تنتج جملة تغيّر اجتماعًا بأكمله.

وهنا الجزء الصادق، ويستحق أن تمكث عنده قليلًا. سبب وجود من تطلب منه أصلًا هو المرات التي فعلت فيها هذا لشخص آخر. يذكر مؤسس KEEP CALM أن ردّ الجميل كان أحد أسباب نجاح مسيرته هو، إذ ظل يبحث دائمًا عن فرص ليدرّب من حوله وينصحهم ويثني عليهم ويقف في صفّهم، ويقول إن الدعم الذي عاد إليه كان عشرة أضعاف. هذه روايته هو عن عشرين عامًا من حياته هو، لا قانونًا يمكنك الاعتماد عليه. أما ما هو صحيح بوضوح فأضيق من ذلك ويظل مفيدًا: هذا النوع من العون يصل متأخرًا، ومن اتجاهات لم تخطط لها، وعادةً في أسبوع مثل هذا الأسبوع. وهذه بالضبط هي الحجة لتفعله الآن، وأنت ما زلت تفتقر إلى القوة، لا لاحقًا حين تصبح الظروف مريحة.

هل أخبرهم أنه ليس لديّ عرض آخر؟

لست مضطرًا أبدًا إلى الإفصاح عن ذلك من تلقاء نفسك، ولست مضطرًا أبدًا إلى الكذب بشأنه أيضًا. وإن سُئلت مباشرة، فالجواب النظيف صادق وكامل من دون أن يكون اعترافًا: «أتحدث مع بضعة أماكن، وهذا هو المكان الذي أريده، ولهذا أحاول ضبط التفاصيل كما ينبغي».

الصمت بشأن بدائلك ليس خداعًا. الطرف الآخر لا يخبرك بسقف ميزانيته، ولا بضغط مواعيده، ولا منذ متى والوظيفة شاغرة. لكل طرف الحق في أن يبقي معلوماته الخاصة خاصة. أما ما يجب ألا تفعله فهو أن تخترع عرضًا منافسًا، لأن المرة الواحدة التي يُتحقق فيها منه تخسر فيها الوظيفة والتزكية في العصر ذاته.

وإن ألحّوا، أعد المحادثة إلى العمل نفسه. «أفضّل أن نتحدث عمّا إذا كان نطاق العمل وموعد المراجعة مناسبين، لأن هذين هما ما يقرّر إن كنت سأكون بخير هنا بعد عام».

كيف أحافظ على ثبات صوتي وأنا أريد هذا بهذا القدر؟

أبطئ الإيقاع عن قصد. توقّف ثلاث ثوانٍ قبل أن تجيب عن أي شيء، ودوّن ملاحظاتك بقلم حقيقي كي تجد يداك عملًا، وأعد رقمهم مرة واحدة بصوتك قبل أن تردّ عليه.

أن تريد شيئًا بشدة لا يجعل صوتك يرتجف. العجلة هي ما يفعل ذلك. التوقّف ثلاث ثوانٍ قبل كل إجابة، لا قبل الصعبة وحدها، لا يكشف شيئًا ويشتري لك الفرق بين جملة مدروسة وبين أول ما يخطر على البال. والجانب الجسدي ليس غامضًا هو الآخر. من يتدرّب تحت الأثقال تمرّن على الثبات وقلبه يتسارع، وهذه واحدة من الطرق العادية التي يحمل بها شخص طموح ضغطه من دون أن يتسرّب إلى المحادثة.

قلّة القوة موسم، لا حكم نهائي

لن تكون دائمًا أنت الطرف الأكثر حاجة. القوة التفاوضية تُبنى من البدائل، والبدائل تُبنى من العلاقات والسمعة والمهارة التي تتراكم عبر سنوات وأنت منشغل بأمور أخرى.

فخذ هذا الاتفاق على محمل الجد، وخذه بقدره. احصل على تاريخ المباشرة، واحصل على المسمى، واحصل على المراجعة مكتوبة، وكن أسهل نعم في قائمتهم، ثم اذهب وأنجز عملًا يجعل شكل المحادثة القادمة مختلفًا. ثم أنفق جزءًا من تلك السنة في بناء ما يزيل هذه المشكلة فعلًا: أناس يعرفون عملك بما يكفي ليذكروا اسمك من دون أن يطلب منهم أحد، وذلك النوع من الثبات الذي يعني أن أسبوعًا صعبًا لن يتفاوض نيابة عنك أبدًا.

ليست الفكرة أن تريد أقل. الفكرة أن تريد كثيرًا، وأن تحسن الطلب من حيث تقف الآن، وأن تظل في الملعب بعد عشر سنوات، وفي يدك أوراق أفضل بكثير.

المصادر

• Program on Negotiation at Harvard Law School, كيف تصل إلى اتفاق جيد حين تنقصك القوة
• Program on Negotiation at Harvard Law School, ما هو BATNA؟ وكيف تجد أفضل بديل لديك عن اتفاق تفاوضي
• Harvard Business Review, التفاوض على وظيفتك التالية