একই সোমবারের দুটো ভিন্ন রূপ কল্পনা করুন।
প্রথমটায়, আপনার ম্যানেজার বলছেন, "এই কোয়ার্টারে আমাদের সত্যিই গতি বাড়াতে হবে।" এটুকুই। আপনি ঘর থেকে বের হয়ে অনুমান করা শুরু করেন। কোন জিনিসে গতি বাড়াতে হবে? কতটা? কার জন্য? পুরো সপ্তাহ আপনি অর্ধেক কাজ করেন, অর্ধেক সময় নিজেকে প্রস্তুত রাখেন, কখনো নিশ্চিত হতে পারেন না ঠিক লক্ষ্যে আছেন কি না। প্রতিটা স্ট্যাটাস চেক মনে হয় এমন একটা ছোট পরীক্षা যার সিলেবাসই আপনি পাননি।
দ্বিতীয় রূপে, আপনি শুনছেন: "জুনের শেষের মধ্যে আমি চাই আমাদের গড় রেসপন্স টাইম চার ঘণ্টার নিচে চলে আসুক, আর সবগুলো অ্যাকাউন্টের পেছনে একসঙ্গে না দৌড়ে বরং আমাদের তিনটা সবচেয়ে বড় অ্যাকাউন্টে এটা অর্জন করাই আমি বেশি চাইব।" চাপ একই। কিন্তু অনুভূতি সম্পূর্ণ আলাদা। এখন আপনি জানেন কোথায় নজর দিতে হবে। নিজেই বুঝতে পারেন, জিতছেন কি না।
এই দ্বিতীয় অনুভূতিটাই আমরা বলি স্পষ্টতা যখন শান্তির কারণ হয়ে ওঠে। এটা কোমলতা নয়। একজন নেতা একটা চাপে থাকা দলকে যা দিতে পারেন, তার মধ্যে এটা সবচেয়ে কম মূল্যায়িত জিনিসগুলোর একটা।
না জানাটাই একরকম চাপ
কুয়াশা-ঘেরা সংস্করণটা কঠিন-কিন্তু-স্পষ্ট সংস্করণের চেয়ে বেশি খারাপ লাগে, তার একটা কারণ আছে। মস্তিষ্ক অনিশ্চয়তাকেই একটা হুমকি হিসেবে দেখে।
মানুষ যখন বুঝতে পারে না কী আসছে বা কী চাওয়া হচ্ছে, তখন মন সেই শূন্যতার সাথে ভদ্রভাবে বসে থাকে না। সে সেটা ভরাট করে দেয়, সাধারণত খারাপ সম্ভাবনা দিয়ে। এই বিষয়ে গবেষণার একটা পর্যালোচনায় দেখা যায়, অনিশ্চয়তা থেকে দুশ্চিন্তা, দুশ্চিন্তা থেকে অ্যাংজাইটি, এই একটা শেকল তৈরি হয়, আর বাড়তে থাকা অনিশ্চয়তা মানুষের পরিকল্পিত কাজকর্মকে ধীর করে দেয় বা ভেঙে দেয়। তাই একজন নেতা চাপের মধ্যে যা সবচেয়ে বেশি চান, মানুষ সিদ্ধান্ত নিয়ে এগিয়ে যাক, সেটাই কুয়াশা সবার আগে কেড়ে নেয়। মানুষ থমকে যায় না অলসতার কারণে। থমকে যায়, কারণ সমস্যাটার সীমানাই তারা খুঁজে পায় না।
এবার এটাকে পুরো দলের স্তরে নিয়ে যান। গবেষকদের কাছে কাজের ক্ষেত্রে কী চাওয়া হচ্ছে সেটা না জানার একটা নির্দিষ্ট নাম আছে: রোল অ্যাম্বিগুইটি বা ভূমিকার অস্পষ্টতা। আর দেখা যায় এটাই সবচেয়ে ক্ষতিকর চাপগুলোর একটা। কয়েক দশক ধরে করা, লাখ লাখ কর্মীর ওপর চালানো বিস্তৃত গবেষণা বলছে, রোল অ্যাম্বিগুইটি সবচেয়ে ক্ষতিকর কর্মস্থলের চাপগুলোর মধ্যে একটা, কাজের বোঝা বেশি হওয়ার চেয়েও, পরস্পরবিরোধী নির্দেশের চেয়েও বেশি ক্ষতিকর। মানুষ যখন বুঝতে পারে না সাফল্য কেমন দেখায়, তখন পারফরম্যান্স কমে যায়, প্রতিশ্রুতি ফিকে হয়ে আসে, আর দুশ্চিন্তা বাড়তে থাকে।
সবচেয়ে খারাপ অংশ হলো, এটা ছড়িয়ে পড়ে। দলের ওপর করা একটা গবেষণায় দেখা গেছে, মানুষ যখন এই অস্পষ্টতা অনুভব করে, অ্যাংজাইটি, কমে যাওয়া আত্মবিশ্বাস, নিস্তেজতা, এসব একজনের মধ্যেই থেমে থাকে না। এটা মানসিক সংক্রমণের মতো পুরো দলে ছড়িয়ে পড়ে, যতক্ষণ না পুরো দলই একটু টান টান আর একটু নিরুৎসাহ হয়ে কাজ করতে শুরু করে। একটা কুয়াশাচ্ছন্ন লক্ষ্য কারো একার সমস্যা নয়, একা সমাধান করার মতো কিছু নয়। এটা একটা আবহাওয়া, যা পুরো এলাকায় বয়ে যায়।
একটু থেমে ভাবার মতো বিষয়: অনিশ্চয়তার ওপর গবেষণা বলছে, মানুষ যা ভয় পায় সেটা শুধু খারাপ পরিণতিই নয়। না জানাটাই একা একটা সমস্যা। কাউকে বলুন প্রজেক্ট বাতিল হয়ে গেছে, সে শোক করবে আর এগিয়ে যাবে। কিন্তু বলুন, "এটা বাতিল হয়েও যেতে পারে, দেখা যাক," আর তিন সপ্তাহ ধরে এটাকে ঝুলিয়ে রাখুন, আপনি তার হাতে এমন কিছু দিয়ে দিয়েছেন যা বহন করা অনেক কঠিন, কারণ মন এমন কোনো প্রশ্ন বন্ধ করতে পারে না যা খোলা থেকে যায়। গবেষকরা যাকে বলেন "অনিশ্চয়তা সহ্য করতে না পারা", তাতে যারা বেশি ভোগেন, তারা এটা সবচেয়ে তীব্রভাবে অনুভব করেন, এমনকি কোনো খারাপ কিছু আসলে ঘটার আগেই অস্পষ্ট পরিস্থিতিকে হুমকি বলে ধরে নেন। আপনার সবচেয়ে স্থির, সবচেয়ে দায়িত্বশীল মানুষগুলোই প্রায়ই এই কুয়াশায় সবচেয়ে বেশি নীরবে কষ্ট পান, কারণ তারা এতটাই মনোযোগী থাকেন যে অনুত্তরিত প্রশ্নটা মাথায় বারবার চালাতেই থাকেন।
একটা স্পষ্ট লক্ষ্য কেন মানুষকে শান্ত করে?
এবার পুরো ব্যাপারটা উল্টে দিলে বুঝবেন, একটা ভালোভাবে সাজানো লক্ষ্য কেবল কাজ সংগঠিত করে না। এটা ঘরটাকেও শান্ত করে দেয়।
একটা স্পষ্ট লক্ষ্য অ্যাংজাইটিতে থাকা মনের অংশটাকে কল্পনা করা ছাড়া অন্য কিছু করার কাজ দেয়। "আমরা ঠিক আছি তো?" এই প্রশ্নের জায়গায় আসে, "আমরা কি চার ঘণ্টার নিচে চলে এসেছি?" এই প্রশ্নের উত্তর দেওয়া সম্ভব। এডউইন লক আর গ্যারি লাথাম বছরের পর বছর ধরে যে ক্লাসিক গবেষণা করেছেন, তাতে দেখা গেছে, নির্দিষ্ট আর কিছুটা চ্যালেঞ্জিং লক্ষ্য "নিজের সেরাটা দিন" জাতীয় অস্পষ্ট নির্দেশের চেয়ে বরাবর ভালো কাজ করে, আংশিকভাবে কারণ একটা আসল লক্ষ্য আপনাকে বলে দেয় কোথায় শ্রম দিতে হবে, আর নিজের অগ্রগতি মাপার সুযোগ দেয়। মাপাটাই শান্তির অংশ। যখন আপনি দেখতে পান আপনি এগিয়ে যাচ্ছেন, অজানার আতঙ্কের তখন থাকার কোনো জায়গা থাকে না।
স্পষ্টতা মানুষকে অনুমান করার নীরব খরচ থেকেও বাঁচায়। কেউ আপনার কথার আসল মানে কী বুঝতে যতটা সময় খরচ করে, সেই প্রতিটা ঘণ্টাই হালকা মাত্রার চাপ আর নষ্ট হয়ে যাওয়া শ্রমের ঘণ্টা। স্পষ্টভাবে বলে দিলে, আপনি তাকে সেই ঘণ্টাটাই ফিরিয়ে দেন।
এখানে একটা গুরুত্বপূর্ণ শর্ত আছে। একটা স্পষ্ট লক্ষ্য মানুষকে শান্ত করে তখনই, যখন সেটা স্পষ্ট আর পৌঁছানোর যোগ্য। এমন একটা নির্দিষ্ট সংখ্যা যাকে সবাই মনে মনে অসম্ভব বলে মানে, তা কোনো দলকে শান্ত করে না। এটা শুধু আতঙ্কটাকে আরও তীক্ষ্ণ করে দেয়। লক্ষ্য নিয়ে গবেষণা এখানে সতর্ক: একটা চ্যালেঞ্জিং লক্ষ্য পারফরম্যান্স বাড়ায় তখনই, যখন মানুষ সেটাকে সত্যিই অর্জনযোগ্য কিছু বলে মেনে নেয়। তাই স্পষ্টতা আর চাপ একই যন্ত্র নয়। আপনি সম্পূর্ণ নির্দিষ্ট হয়েও পুরোপুরি চাপে ফেলে দিতে পারেন, যদি আপনার নির্ধারিত মাত্রায় কেউ বিশ্বাস না রাখে। লক্ষ্য হওয়া উচিত এমন কিছু, যা মানুষ দেখতে পারে, মাপতে পারে, আর বাস্তব চেষ্টায় যুক্তিসঙ্গতভাবে পৌঁছাতে পারে। প্রসারিত করা, কল্পবিলাস নয়।
এমন একটা লক্ষ্য কীভাবে সাজাবেন যা তাপমাত্রা কমায়?
স্পষ্টতার লক্ষ্য মাইক্রোম্যানেজ করা না। এটা অজানার আতঙ্ক দূর করা, একই সাথে মানুষকে সেরা চিন্তা করার জায়গাটা রেখে দেওয়া। এটা করার কয়েকটা উপায়:
- এতটা কংক্রিট করুন যাতে কেউ তার সাথে তর্ক করতে পারে। "গ্রাহক সন্তুষ্টি বাড়ান" এই কথায় কখনো ভুল হওয়ার উপায় নেই, আর এটাই সমস্যা। "৩০ জুনের মধ্যে আমাদের গড় রিপ্লাই টাইম চার ঘণ্টার নিচে নামিয়ে আনুন" এটাকে অর্জন করা যায়, মিস করা যায়, বা নিয়ে তর্ক করা যায়। এমন লক্ষ্য চান, যেটার দিকে আঙুল তুলে কেউ বলতে পারে "আমরা করেছি" বা "আমরা করিনি।"
- সবচেয়ে গুরুত্বপূর্ণ যেটা, তার নাম বলে দিন। পাঁচটা অগ্রাধিকার আসলে শূন্য অগ্রাধিকার, আর যে দল পাঁচটা ধরে রাখে, সেই দল মনে মনে সবগুলো নিয়েই আতঙ্কে থাকে। এই মাসে একটাই ফলাফল রক্ষা করতে পারলে, বলে দিন কোনটা। মানুষ তখন হালকা হয়, যখন জানে কোনটা ছেড়ে দেওয়ার অনুমতি আছে।
- "সম্পন্ন" কেমন দেখায় বলে দিন, তারপর একটু পিছিয়ে যান। গন্তব্য নিয়ে নির্দিষ্ট থাকুন, রাস্তা নিয়ে ঢিলেঢালা। "এখানে সংখ্যা আর সময়সীমা, কীভাবে সেখানে পৌঁছাবেন সেটা আপনার" এই কথা মানুষকে দায়বদ্ধতাও দেয়, নিয়ন্ত্রণের অনুভূতিও দেয়, আর নিয়ন্ত্রণ চাপের সবচেয়ে শক্তিশালী প্রতিষেধকগুলোর একটা।
- ফিডব্যাক দিয়ে ফাঁকটা বন্ধ করুন। যে লক্ষ্যের কোনো স্কোরবোর্ড নেই, সেটা বাসি হয়ে যায়, আর মানুষ আবার অনুমান করা শুরু করে। ছোট ছোট, নিয়মিত চেক-ইন, "এখানে আমরা সংখ্যার তুলনায় কোথায় আছি," লক্ষ্যটাকে জীবিত রাখে আর অনুমান করার সেই পুরনো অভ্যাস আবার ফিরে আসতে দেয় না। এসব যাতে তথ্যের বিষয় হয়, জিজ্ঞাসাবাদের বিষয় না।
- যা জানেন না, তা নিয়ে সৎ থাকুন। কখনো কখনো আপনি সত্যিই এখনো একটা নির্দিষ্ট সংখ্যা দিতে পারেন না। বলুন, "আমার কাছে পুরো ছবিটা এখনো নেই, এতটুকু জানি, আর এই সময়ের মধ্যে আরও জানতে পারব।" এটাও স্পষ্টতা। যা কষ্ট দেয় সেটা অব্যক্ত কুয়াশা, স্পষ্টভাবে বলে দেওয়া অনিশ্চয়তা না।
একটা অস্পষ্ট লক্ষ্যকে স্পষ্ট হতে দেখুন
একই নির্দেশ দুই রূপে দেখলে বোঝা সহজ হয়। ধরুন একটা দল গ্রাহকের অভিযোগের চাপে ডুবে যাচ্ছে, আর নেতা চান এটা ঠিক হোক।
কুয়াশাচ্ছন্ন সংস্করণ: "এই কোয়ার্টারে গ্রাহক সেবার ব্যাপারটা আমাদের সামলাতে হবে। আমি সত্যিকারের উন্নতি দেখতে চাই।" প্রতিটা শব্দ শুনতে যুক্তিসঙ্গত। কিন্তু একটা শব্দও কাউকে বলে না, আগামীকাল সকালে কী করতে হবে। কী "সামলাতে হবে"? উন্নতি মাপা হবে কীভাবে? কবের মধ্যে? দল প্রথম দুই সপ্তাহ এটা মনে মনে ব্যাখ্যা করতে ব্যয় করবে, আর তিনজন এটার তিন রকম অর্থ করবে।
স্পষ্ট সংস্করণ: "এখন আমরা গড়ে এগারো ঘণ্টায় একটা টিকেটের জবাব দিই, আর ধীর রিপ্লাই নিয়ে অভিযোগই আমাদের সবচেয়ে বড় সমস্যা। এই কোয়ার্টারের শেষের মধ্যে আমি চাই আমাদের গড় প্রথম রিপ্লাই চার ঘণ্টার নিচে থাকুক। প্রথমে আমাদের সবচেয়ে বড় বিশটা অ্যাকাউন্টে এটা রক্ষা করি। আমি প্রতি শুক্রবার চলমান সংখ্যাটা জানাব। কীভাবে কিউ পুনর্গঠন করবেন সেটা আপনার সিদ্ধান্ত, আর চার ঘণ্টা যদি ভুল লক্ষ্য মনে হয়, তাড়াতাড়ি জানাবেন।"
উচ্চাশা একই। কিন্তু দ্বিতীয়টা মেট্রিক, সময়সীমা, অগ্রাধিকার, স্কোরবোর্ড আর স্বাধীনতা, সবকিছুর নাম বলে দিয়েছে। রাত জেগে অনুমান করার মতো আর প্রায় কিছুই বাকি থাকে না, আর সেই নিস্তব্ধতাই আসল কাজ করে।
লক্ষ্য বদলাতে হলে কী করবেন?
আসল কাজ সবসময় গতিশীল থাকে। অগ্রাধিকার বদলে যায়, কোনো একটা কোয়ার্টার এমন কিছু দিয়ে ভেঙে যায় যা কেউ আগে থেকে দেখেনি, আর এপ্রিলে ঠিক করা পরিষ্কার লক্ষ্যটা মে মাসে আর অর্থবহ থাকে না। নেতারা প্রায়ই এখানে চুপ করে যান, আশা করেন কেউ খেয়াল করবে না পুরনো লক্ষ্যটা মরে গেছে। মানুষ সবসময় খেয়াল করে। শুধু নিস্তব্ধতা তখন অনুমান করার আরেকটা পর্ব শুরু করে দেয়।
স্থিতিশীল পথটা হলো, লক্ষ্যটা প্রকাশ্যেই বদলে দেওয়া। "রিপ্লাই টাইমের লক্ষ্যটা আউটেজের আগে অর্থবহ ছিল। এখন আমরা এটার দিকে লক্ষ্য রাখছি, আর কারণটাও বলছি।" প্রকাশ্যে সমন্বয় করলে আপনার কর্তৃত্ব কমে না। বরং মানুষকে এমন একটা লক্ষ্যের দিকে দৌড়াতে দিলে কর্তৃত্ব কমে, যা আপনি নিজেই নীরবে ছেড়ে দিয়েছেন। বদল স্বীকার করাই সেই শান্তিটা ধরে রাখার উপায়, যা আপনি নিজে তৈরি করেছিলেন।
শান্ত স্পষ্টতাই ফলাফলকে একসূত্রে বেঁধে রাখে
একটা প্রবণতা থাকে এই পুরো ব্যাপারটাকে নেতৃত্বের কোমল দিক ভাবার, যা সংখ্যা অর্জনের আসল কাজ শেষ হওয়ার পরে করা যায়। কিন্তু আসলে এর বিপরীত। স্পষ্টতাই সংখ্যা অর্জনের উপায়।
যে দল ঠিকঠাক জানে তার লক্ষ্য কী, আর বিশ্বাস করে সেই লক্ষ্য রাতারাতি নিঃশব্দে বদলে যাবে না, তারা তার শক্তি চিন্তায় নয়, কাজে ব্যয় করে। মানুষ দ্রুত সিদ্ধান্ত নেয়, কারণ তারা নিজের সিদ্ধান্ত একটা পরিচিত লক্ষ্যের সাথে মিলিয়ে দেখতে পারে। তারা এড়িয়ে চলা বন্ধ করে দেয়। ভুল কিছুর জন্য দোষী হওয়ার বিরুদ্ধে ছোট ছোট নিরাপত্তা বেষ্টনি বানানো বন্ধ করে দেয়, কারণ তারা জানে সঠিক কাজটা কী। এই সব টানাপোড়েন, নিজের সিদ্ধান্ত নিয়ে বারবার ভাবা, গা বাঁচানো, শেষ মিটিংয়ে কী বলা হয়েছিল সেটা বুঝতে আরেকটা মিটিং করা, এসবই কুয়াশার আড়ালে থাকা খরচ, আর এটা সরাসরি আপনার ফলাফল থেকে কেটে নেয়।
আর এটা টিকেও থাকে বেশি সময়। তাড়া আর চাপ দিয়ে কেউ একটা কোয়ার্টারের জন্য দলের নিচে আগুন জ্বালাতে পারে। কঠিন হলো, বছরের পর বছর ভালো মানুষদের ভালো কাজ করিয়ে নেওয়া, তাদের পুড়িয়ে না ফেলে, আর নিরন্তর অস্পষ্টতা সেই মানুষদের ক্ষয় করার সবচেয়ে নিশ্চিত পথগুলোর একটা। একটা স্পষ্ট, ন্যায্য লক্ষ্য টিকিয়ে রাখা যায়, যেখানে একটা অস্পষ্ট, ভীত ছোটাছুটি কখনোই টিকে থাকে না। স্পষ্টতা তৈরি করে যে শান্তি আসে, সেটা ফলাফল আসার পরে দেওয়া পুরস্কার নয়। এটা সেই যন্ত্রেরই অংশ, যা ফলাফল তৈরি করে।
যার হাতে পদবি নেই, তার জন্য একটা কথা
হয়তো আপনি সেই মানুষ নন যে লক্ষ্য ঠিক করে। হয়তো আপনি সেই কুয়াশায় আটকে থাকা মানুষ, এমন কারো জন্য কাজ করছেন যিনি "গতি বাড়ান" বলা ছাড়া আর কিছু বলেন না। আপনি ক্ষমতাহীন নন, আর আপনার ভেতরের এই দুশ্চিন্তা কোনো চরিত্রগত দুর্বলতা না। এটা সত্যিই অস্পষ্ট প্রত্যাশার একটা স্বাভাবিক প্রতিক্রিয়া।
আপনার জন্য সবচেয়ে কাজের কাজ হলো, প্রশ্নটা মুখে বলে ফেলা, ভদ্রভাবে আর নির্দিষ্টভাবে। "আমি সঠিক দিকে লক্ষ্য রাখছি কি না, তা নিশ্চিত করার জন্য বলুন, এই মাসে অগ্রাধিকার গতি না নির্ভুলতা?" "কী হলে আপনার কাছে এটাকে স্পষ্ট জয় বলে মনে হবে?" আপনি এতে অসুবিধা তৈরি করছেন না। আপনি এমন একজনের কাছ থেকে স্পষ্টতা টেনে নিচ্ছেন, যিনি বুঝতেই পারেননি সেটা দেননি। প্রায়ই এই একটা প্রশ্নই আপনার চাপ কমাতে যতটা কাজ করে, কঠোর পরিশ্রমের কোনো পরিমাণ তার সমান করতে পারে না, কারণ এটা কল্পনার লক্ষ্যকে একটা আসল লক্ষ্যে বদলে দেয়।
যদি কুয়াশা কখনো না কাটে, যতই সুন্দরভাবে জিজ্ঞেস করুন, আর নিরন্তর এই অনিশ্চয়তা আপনার ঘুম, মনোযোগ, বা নিজের ব্যাপারে অনুভূতির ওপর প্রভাব ফেলে, তাহলে এটাকে গুরুত্ব দেওয়াই ভালো, শুধু সহ্য করে যাওয়ার বদলে। কর্মস্থলে দীর্ঘস্থায়ী অস্পষ্টতা মানসিক স্বাস্থ্যের ওপর একটা আসল চাপ, আর এটা অনির্দিষ্টকাল বহন করতে হবে এমন কোনো কথা নেই। যাকে বিশ্বাস করেন তার সাথে কথা বলা, বা এই ভার যদি বাড়িতেও নিয়ে আসতে হয়, একজন থেরাপিস্ট বা ডাক্তারের সাথে কথা বলা, বাড়াবাড়ি নয়। এটাই সেই উপায়, যাতে একটা চাপের কাজ নিঃশব্দে একটা চাপের জীবনে বদলে না যায়।
স্পষ্টতা একজন নেতার দেওয়া সবচেয়ে সদয় উপহারগুলোর একটা, আর সবচেয়ে নিঃশব্দ একটাও। ঠিকভাবে করলে, কেউ আপনাকে ধন্যবাদ দেবে না, কারণ তারা তখন শুধু এটাই অনুভব করে যে তারা জানে কোথায় যাচ্ছে। সেই শান্তিই বলে দেয়, কোনো সংখ্যা বদলানোর আগেই কাজটা ফল দিতে শুরু করেছে।
সূত্র
- Neural Plasticity / PubMed Central, From Uncertainty to Anxiety: How Uncertainty Fuels Anxiety in a Process Mediated by Intolerance of Uncertainty
- Frontiers in Psychology / PubMed Central, Consequences of Team Job Demands: Role Ambiguity Climate, Affective Engagement, and Extra-Role Performance
- Corporate Rebels, Role Ambiguity: 60 Years of Research Reveals Why Unclear Expectations Destroy Performance
- PositivePsychology.com, What Is Locke's Goal Setting Theory of Motivation?