Hay una prueba silenciosa que ocurre en todos los equipos, y casi nadie la menciona en voz alta. Alguien anuncia un valor. Respetamos el tiempo de los demás. Decimos la verdad aunque sea difícil. No dejamos que la gente se agote. Y entonces todos esperan a ver qué pasa en realidad. Observan si la reunión empieza a tiempo. Observan qué se premia y qué se tolera en silencio. Observan a la persona que dijo esas palabras, para ver si eran reales.
Esa observación es todo el motor de liderar con el ejemplo. Funciona quieras o no.
No necesitas un título para que esto te aplique. Si alguna vez fuiste la persona nueva estudiando el ambiente para entender cómo se hacen las cosas ahí, ya conoces esto desde el otro lado. Descubrimos las reglas no escritas de un lugar observando a quienes parecen pertenecer. La persona que responde con amabilidad a un correo frustrado le enseña a todos los que observan que así se maneja la frustración aquí. La que se salta una regla y no pasa nada también enseña algo.
¿Qué está observando realmente la gente?
La brecha que más le importa a la gente es la que hay entre lo que dices y lo que haces. Un investigador de Cornell llamado Tony Simons le puso nombre a esto: integridad conductual, la alineación percibida entre las palabras de una persona y sus actos. Su investigación encontró que cuando los empleados ven un patrón donde las palabras coinciden con las acciones, la confianza en el líder aumenta, y también el compromiso. Cuando ven que las palabras y las acciones se alejan, las palabras pierden su poder. Después de suficientes desajustes, la gente deja de escuchar lo que dices y empieza a tratarlo como ruido.
Vale la pena detenerse en esto, porque cambia una suposición común. Muchos pensamos que liderar con el ejemplo se trata sobre todo de hacer cosas impresionantes y esperar que otros las copien. La investigación apunta a algo más humilde. Se trata de constancia. La gente no te está calificando contra la perfección. Te está calificando contra tu propio estándar declarado. Al gerente que predica el equilibrio entre el trabajo y la vida personal, y luego manda correos a medianoche, no se le ve como alguien trabajador. Se le ve como alguien cuya palabra no vale.
¿Por qué observar es como aprendemos?
Hay una razón por la que el ejemplo llega tan lejos. Buena parte del comportamiento humano se aprende observando, no instruyendo. Vemos a alguien hacer algo, vemos cómo resulta, y lo guardamos como una posibilidad para nosotros mismos. Eso es cierto para un niño pequeño aprendiendo a decir adiós con la mano, y es cierto para alguien de treinta años aprendiendo si es seguro estar en desacuerdo en una reunión.
Así que cuando actúas frente a otras personas, nunca estás solo resolviendo la tarea que tienes enfrente. También le estás mostrando a todos los que observan qué se permite aquí. Les estás mostrando cómo este grupo trata un error, cómo trata a una persona junior, cómo maneja una fecha límite que se está atrasando. La mayor parte de esa enseñanza es silenciosa. Probablemente ni te das cuenta de que la estás haciendo. Ellos aprenden de todos modos.
Por eso "haz lo que digo, no lo que hago" nunca funciona. Lo que haces habla más fuerte. Lo que haces es la verdadera lección, y todo lo que dices encima de eso es solo una nota al pie.
El ejemplo más difícil de dar es el honesto
Aquí es donde liderar con el ejemplo se vuelve incómodo, y también donde se vuelve poderoso.
La investigadora de Harvard Amy Edmondson estudia lo que ella llama seguridad psicológica, la sensación compartida de que es seguro hablar, hacer una pregunta o admitir un error sin ser castigado por ello. Un equipo que la tiene detecta los problemas a tiempo. Un equipo que no la tiene los entierra hasta que explotan. Y ella es clara sobre dónde empieza: con la persona de mayor jerarquía en la sala reconociendo primero su propia falibilidad.
No se trata de fingir debilidad. Se trata de ser honesto y humano. Decir "puede que me esté faltando algo aquí, necesito escucharlos". Decir "me equivoqué, y eso es responsabilidad mía". Cuando Edmondson habla de esto en entornos de alto riesgo como los hospitales, el punto es claro. Si la persona con más autoridad nunca admite la incertidumbre, nadie por debajo se atreverá a hacerlo. El ejemplo de la honestidad tiene que venir desde arriba en cualquier sala en la que estés, aunque esa sala sea solo tú y una persona nueva y nerviosa.
Esta es la parte que la gente se salta. Es fácil modelar los comportamientos pulidos: llegar preparado, mantener la calma, trabajar duro. Es mucho más difícil modelar los vulnerables. Pero esos son los ejemplos que de verdad liberan a los demás. Cuando dices en voz alta que no sabes algo, le das a todos permiso para dejar de fingir. Cuando asumes un error con claridad, le enseñas a todo un equipo que aquí los errores se pueden superar. Esa lección vale más que cualquier discurso motivacional.
¿Cómo lideras con el ejemplo a propósito?
Ya estás dando un ejemplo. La única pregunta es si lo estás haciendo de forma deliberada. Algunas cosas que ayudan:
- Elige unos cuantos estándares y de verdad cúmplelos. No puedes modelarlo todo, e intentarlo te hará frágil. Escoge las dos o tres cosas que más te importan (la honestidad, tratar bien a las personas, no dejar que el trabajo se coma tu vida entera) y protégelas con firmeza. La constancia en pocas áreas vale más que buenas intenciones en todas.
- Fíjate en los momentos pequeños y poco glamurosos. El ejemplo de nadie se pone a prueba en los discursos. Se pone a prueba en cómo hablas de un colega que no está en la sala, en si admites un error cuando podrías esconderlo tranquilamente, en cómo tratas a alguien que no puede darte nada a cambio. Esos son los momentos que la gente recuerda.
- Cierra tus propias brechas entre lo que dices y lo que haces antes de preocuparte por las de los demás. Si sigues insistiendo en que la gente tome descansos de verdad, tómate uno tú. Si pides sinceridad, reacciona bien la primera vez que alguien te dé una crítica honesta y difícil. Una promesa cumplida enseña más que diez valores declarados.
- Deja que la gente vea la reparación, no solo el tropiezo. A veces vas a quedarte corto frente a tu propio estándar. Le pasa a todos. Lo que la gente aprende es lo que haces después. Nombrarlo con claridad, "dije que iba a proteger los viernes y luego programé algo sobre el tuyo, eso estuvo mal", convierte un fallo en una lección sobre responsabilidad.
- Deja de intentar ser un ejemplo sin fallas. Un ejemplo sin fallas es una puerta cerrada. Le dice a la gente que la meta es la perfección, lo cual solo les enseña a esconderse. Un ejemplo humano, alguien que lo intenta, se equivoca, lo reconoce y sigue adelante, es uno por el que los demás sí pueden pasar.
Una verificación honesta y con cariño
Liderar con el ejemplo es un trabajo constante y ordinario, y puede desgastarte poco a poco, sobre todo si sientes que sostienes un estándar que nadie más a tu alrededor comparte. Si te notas agotado por ser siempre la persona responsable, resentido, o cargando un peso que ya empezó a afectar tu sueño o tu ánimo, vale la pena prestarle atención a eso. Dar un buen ejemplo no es lo mismo que absorber la carga de todos los demás hasta que no quede nada de ti.
Si es ahí donde estás, hablarlo con alguien (una persona de confianza, un mentor o un terapeuta) no es un desvío del liderazgo. Cuidar tus propios límites también es parte del ejemplo. Las personas que te observan aprenden de cómo te tratas a ti mismo, igual que de todo lo demás.
Lo alentador es que nada de esto requiere autoridad ni un escenario. Sucede en las decisiones más pequeñas, tomadas una y otra vez, mientras la gente toma nota en silencio. Estás enseñando, quieras o no. Más vale que enseñes algo bueno.
Fuentes
- INFORMS, Organization Science, Behavioral Integrity: The Perceived Alignment Between Managers' Words and Deeds as a Research Focus (Tony Simons)
- AAMC, Amy Edmondson: Psychological safety is critically important in medicine
- Harvard Business Review, How to Build a Company That (Actually) Values Integrity
- Harvard Business Review, What Authentic Leadership Looks Like Under Pressure